Je fais lire ce livre à beaucoup des neo-managers que j’accompagne. Ainsi qu’un grand nombre de ceux qui ne sont plus si débutants. Je devrais en imposer la lecture à tous en fait. 

Parce qu’il est bref et raconte une petite histoire simple, il peut même être lu par ceux qui n’ont pas lu de livre depuis qu’ils ont finis leurs études. Top Chrono d’une couverture à l’autre : 90 minutes. Et ne vous méprenez pas, cela dit :  même si l’histoire date, et sent (bon?) le début des années 80 aux Etats-Unis, ce qui y est écrit est universel et intemporel. Vous qui l’avez lu et vous qui le lirez : vous avez/allez trouver tout ce qui y figure évident ! Presque trop simple, pas assez sophistiqué pour figurer dans la HBR … Tout à fait d’accord !

Le management n’est pas si compliqué et ces évidences sont bonnes à dire. Et à répéter.

Mais surtout il faut les mettre en place ! Dans le monde de l’entreprise, plus une chose est simple et plus elle a de chances de fonctionner

Je n’ai jamais mesuré, mais je suis prêt à parier que moins de 20 % des managers que je croise appliquent réellement tous les principes du livre ; et pourtant il n’y en a que 3 : objectifs, félicitations et recadrages minute.

Certes tout cela ne suffit pas à faire de vous le meilleur manager de la terre. En revanche, appliquer les règles du jeu du management minute fera de vous quelqu’un en bonne voie vers l’excellence.

Ce livre explique comment :

1. mettre sur pied un véritable empowerment de vos collaborateurs, c’est-à-dire comment déléguer les responsabilités ET les moyens, et donc de les developper,
2. ne pas tomber dans le micro-management,
3. devenir un manager et non un expert senior,
4. gérer vos priorités, maitriser votre temps.

Il vous donne un petit court sur la Communication Non Violente sans le dire pour ne pas vous faire peur… et jette les bases d’une coopération dans l’entreprise qui génère réellement du bonheur au travail.

Pour un bouquin qui date de 1980 et compte 112 pages, chapeau bas.

Pour aller plus loin : 

Le patron qui ne voulait plus être chef

Alexandre GERARD raconte son histoire dans ce livre, avec probablement une assez grande transparence et une vraie fierté. Et pour cause, ce qu’il a fait ce n’est pas rien. Il a d’abord créé un groupe, puis il l’a réinventé et enfin il lui a permis de grandir, de s’émanciper et de fonctionner de façon libérée.

Je ne vous ferai pas de résumé des méthodes et outils qu’il propose. Il y en a finalement assez peu dans cet ouvrage. Je ne vous dirai pas non plus qu’il faut absolument assister à ses conférences ou le payer pour bénéficier de ces conseils.

En effet, il ne s’agit pas d’aimer Alexandre GERARD ou de le prendre comme exemple. Mais le témoignage qu’il nous offre doit nous inspirer. Comme il répète les propos de Jean-François ZOBRIST dans son livre, je vous les partage également : « En management il n’y a pas de conseil ! Il n’y a même pas de modèle. Il y a  des témoignages, c’est tout. ». Ensuite pour chacun c’est le même mot d’ordre, toujours selon lui : « démerdes toi ! »

Lisez ce livre, et comme moi, demandez-vous pourquoi il n’y a pas en France davantage d’entreprises libérées aujourd’hui.

La très grande majorité de ce qu’il nous rapporte, de son expérience propre, ou de ce qu’il voit faire par d’autres entreprises qui se libèrent, fait mouche et semble effectivement frappé au coin du bon sens. Cela dit, si vous avez déjà piloté ne serait-ce qu’une équipe et encore plus une entreprise, tout ce qu’il écrit est méchamment contre-intuitif !

Que vous ayez été formé dans une école de management ou que vous ayez appris la discipline sur le terrain, vous considérez sans doute que votre mission professionnelle est d’analyser, comprendre, décider, challenger, déléguer, améliorer, avoir une vision, piloter, entreprendre, developper… Tout plein de beaux verbes d’action ! … qui en général amènent un réel isolement du manager.

Une telle mission démontre tant d’ego ! Je suis le Manager : je vais décider pour tous, et demander ensuite à mes collaborateurs d’exécuter. Je vais donc devenir un goulot d’étranglement et faire payer les conséquences de mes erreurs ou de mes hésitations à toute l’organisation.

Lisez le livre et découvrez qu’il peut être possible de faire autrement !

Un manager peut adopter une ‘posture basse’ de coach et poser des questions pour que les membres de l’équipe trouve eux-mêmes la réponse. Pas comme Socrate, qui savait amener les autres à dire ce qu’il voulait entendre. Mais en partant du principe que « c’est celui qui fait qui sait », il vaut mieux interroger les acteurs que décider à leur place. Le manager se met ainsi au service et devient un facilitateur de la prise de décision collective.
L’auteur ne parle que très peu d’Holacracie, et encore moins d’autogestion, car libérer l’entreprise et ses énergies peut selon lui se faire sans avoir recours à des méthodes pré-établies.
En revanche, de lui-même il déplore être passé à côté de ce que nous considérons, nous, comme des fondamentaux dans cette démarche de libération de l’entreprise :
1) Ce n’est que tard qu’il décidera de se faire aider par un coach, démarche dont le « cercle des initiés » bénéficiera d’ailleurs aussi.
2) Ce n’est qu’après le lancement des leaders et devant le peu d’actions réalisées qu’il réalisera le besoin de formation de ceux-ci.
Aucuns de ces préalables « loupés » ne feront capoter l’ensemble du projet, mais le retarderont.
Nous aidons les libérateurs à éviter ces écarts car comme le dit l’auteur la libération est un chemin semé d’embuches. Autant en éviter le plus possible.
Cependant, il explique fort bien comment il est possible de se lancer dans un projet d’envergure et de longue haleine, qui peut rendre chaque acteur autonome et responsable du pilotage de l’entreprise. Et garantir ainsi qu’elle évolue sans cesse, se développe, de façon très organique, pour ne plus subir (les diverses crises, les lois…). Et pour que chacun, in fine, soit heureux au travail. Beau programme, n’est-ce pas ? Alors, êtes-vous prêt pour ce qu’il appelle ‘le grand saut en parachute’ ?

Voici un petit témoignage d’Alexandre GERARD :