Marier les expressions « travail » et « plaisir », c’est possible !

Qu’est-ce que le plaisir au travail ?

 

Plaisir au travail… bonheur au travail… Ces notions sont-elles similaires ? Le bonheur est en effet une notion bien plus vaste que le plaisir. Et pourtant, être bien, voir heureux au travail c’est possible, quand certains besoins importants et universels sont satisfaits. C’est d’ailleurs le premier sujet de notre podcast : « le Quart D’Heure D’AC Mentoring ».  Qu’est-ce que le plaisir au travail ? 

 

Quelle est la définition du plaisir au travail ? 

Donner une définition du plaisir au travail n’est pas si simple. Chez AC Mentoring, c’est un sujet qui a entrainé beaucoup de réflexion de la part des équipes, car l’année 2020 a été assez compliquée, voir anxiogène, pour toutes les personnes qui ont choisi de faire appel à nos services.

Dans ce contexte, les réflexions ont d’abord tourné autour de ce que n’était pas le plaisir au travail.

Premier constat : le plaisir ce n’est pas le bonheur. Le bonheur étant un concept philosophique qui n’a pas beaucoup de choses en commun avec la pratique du travail. On peut en effet avoir beaucoup de plaisir (pour satisfaire des besoins à court terme), mais ne pas trouver le bonheur (qui résulte de l’atteinte d’un état désiré à long terme, parfois antinomique avec les plaisirs à court terme).

Pourtant (et vous serez peut-être nombreux à être du même avis) : « quand je réussis un projet, connais un grand succès et suis reconnu pour cela, ou quand reçois une prime financière par mon entreprise, je suis heureux, non ? »

Alors oui, dans ce contexte, le service RH, qui verse les paies de chacun à la fin du mois, est un peu responsable du bonheur de ses employés !

 

Plus sérieusement, il y a-t-il un rapport entre le plaisir et le bien-être au travail ? 

Autrement dit : faut-il être bien, pour bien travailler ? Où faut-il bien travailler pour être bien ?

Chez AC Mentoring nous avons fait le constat que le bien-être se rapproche de  « la notion d’avoir une bulle de protection, des besoins satisfaits : ne pas être en danger au travail, de façon physique ou psychologique, avoir de bonnes conditions pour effectuer sa mission, etc. Toutes ces choses-là sont des thèmes importants, constitutifs du bien-être. »

On en vient alors à la question de la responsabilité : est-ce que créer le bien-être est de la responsabilité des entreprises ? « Il y a des entreprises qui considèrent que ce n’est pas leur vocation, mais ce n’est pas la majorité des entreprises avec lesquelles nous travaillons en Europe ». En effet, la personne qui travaille dans de bonnes conditions va rester plus longtemps et être plus productive. L’entreprise a donc tout intérêt à investir dans le bien-être au travail. Pour autant, le bien-être est aussi grandement de la responsabilité de chacun.

 

Être compétent dans son travail pour se sentir bien 

« Il y a eu des périodes dans ma vie professionnelle où je me sentais bien, d’autres moins. Et finalement, j’ai réalisé que quand j’étais bien dans mon travail, c’est que j’étais compétent. »

En effet, cette prise de conscience fait souvent faire un pas de côté dans nos croyances, quand on pense que l’entreprise est responsable de notre bien-être. Car, être aligné entre « ce que je suis et ce que je fais » est surtout de mon ressort personnel.

Partant de ce constat on utilise très souvent un outil dans nos séances de mentoring pour des transitions professionnelles : l’IkIgai, qui nous vient du Japon.  L’Ikigai regroupe en réalité plusieurs notions autour de nos vies personnelle et professionnelle.

Et parmi ces notions, il y a le fait :

• d’être compétent pour faire ce que l’on fait,

• d’aimer ce que l’on fait, la raison pour laquelle on se lève heureux le matin,

• d’être payé pour faire ce que l’on fait,

• de comprendre que ce que l’on fait est utile.

Le premier niveau de satisfaction quand on travaille est sans doute de se sentir compétent. Se sentir au bon endroit, savoir pourquoi on y est. Sentir qu’on excelle dans ce qu’on fait.

 

Quel lien pourrait-on faire alors avec le plaisir au travail ? 

Le plaisir est une dimension supplémentaire de satisfaction.

« Lorsque je suis payé pour faire quelque chose que je sais faire et que j’ai les moyens de faire, pour nous, ça correspond à ce que l’on pourrait appeler le bien-être au travail. Si en plus j’adore  ce que je fais, alors, là, on rentre dans la dimension de plaisir. »

Il y a un proverbe japonais qui dit que lorsque l’on aime ce que l’on fait on n’a pas l’impression de travailler. Bref, incarner une raison d’être professionnelle qui nous fait oublier que nous travaillons tellement nous prenons de plaisir à le faire… On est alors loin de la définition latine du travail… « tripalium » qui veut dire torture. :-)

Les Japonais d’Okinawa ne prennent jamais leur retraite… Car pourquoi arrêter de faire ce qui nous motive le plus ?

Donc, le plaisir au travail, peut-être défini comme la rencontre entre :

• des conditions de travail sécurisantes

• une vocation/mission (notion d’Ikigai qui nous permet de donner du sens à son travail).

 

Pourquoi donner du sens à son travail est-il fondamental ? 

Donner du sens à son travail est fondamental lorsque l’on souhaite développer son leadership. Expliquer ce qu’il faut faire et comment n’amène pas au même résultat que d’expliquer pourquoi on le fait. Donc, cette notion de finalité pour une mission donnée, qui lorsqu’elle se répète un certain nombre de fois, peut devenir une raison d’être pour le collaborateur. Elle vient alors s’ajouter à toutes les conditions qui font le bien-être et le plaisir des équipes.

En effet, si je suis payé pour faire un travail que je sais faire, que j’ai de bonnes conditions pour le faire, que j’aime le faire, que je sais à quoi ça sert, alors on atteint le plaisir, voire l’épanouissement au travail !

Dans ces conditions, nous sommes en général beaucoup plus productifs (c’est bon pour tout le monde). Nous sommes épanouis dans notre vie professionnelle, ce qui permet aussi souvent de favoriser l’épanouissement dans notre vie personnelle ! Nous paraissons en effet plus apaisés, plus ouverts, et attirons les autres et le bonheur qui vient avec :-)

Si on en revient à la notion d’Ikigai, il apparaît que si je veux être bien dans mon travail et prendre du plaisir, alors il est alors nécessaire que je sois complètement aligné avec ma mission. Cela peut aussi nécessiter d’adhérer à la mission ou la vocation de l’organisation pour laquelle je travaille.

 

Cela implique-t-il de trouver obligatoirement une entreprise à mission, alignée à 100 % à ma raison d’être professionnelle personnelle ?

Pas forcément. Il n’y a pas de nécessité aussi nette. Par contre, il est plus facile pour les collaborateurs de savoir à quoi ils contribuent, lorsque l’entreprise le dit clairement. C’est une notion qui passait avant au second plan après la reconnaissance sociale et financière, les possibilités d’évolution, le succès économique. Aujourd’hui, si l’entreprise prend le parti de ne pas avoir de discours clair sur sa mission et ses valeurs, elle court le risque de ne plus attirer des talents, qui veulent savoir à quoi leur travail sert au quotidien, ce qui est essentiel à leur épanouissement.

C’est pour cette raison que chez AC Mentoring, nous mettons la satisfaction de nos clients au coeur de la notion de plaisir. Car notre raison d’être « permettre aux personnes d’aligner ce qu’elles sont avec ce qu’elles font » est alors servie.

 

Faire du feedback est essentiel

Lorsque l’on fait quelque chose et qu’on a l’impression de bien le faire, et que l’on nous dit que c’est bien, on y prend encore plus de plaisir. Si une personne nous donne un retour positif ou négatif, mais qui est constructif, cela permet d’améliorer ce qu’on fait, c’est donc une grande source de satisfaction. Aller chercher des retours en organisant un feedback régulier au sein des équipes est une chose de plus en plus répandue dans les organisations au management moderne. En effet, cela pique un peu, et déplait à ceux qui ne sont pas compétents et ne savent pas comment sortir de leur situation, mais pour ceux qui souhaitent s’améliorer en permanence, c’est un outil puissant. Le travail devient alors une véritable source d’épanouissement pour tous.

 

Quel(s) liens(s) faire entre la notion de plaisir au travail et AC Mentoring ?

Chez AC Mentoring nous avons mené de nombreux débats pour définir notre vision, notre mission, notre philosophie et nos valeurs, notre raison d’être. Nous avons décidé que notre raison d’être est « d’aider les personnes à aligner ce qu’elles sont avec ce qu’elles font ». En effet, si ce que l’on fait a du sens pour nous, se caractérise par un vrai résultat, un impact positif, ce que l’on fait a alors un supplément d’âme. Toutes les conditions sont alors réunies pour prendre du plaisir dans notre travail. Et nous croyons véritablement que si nous aidons tous ceux que nous accompagnons  à aligner qui ils ou elles sont avec ce qu’ils ou elles font, alors, nous leur permettrons de réunir les conditions pour avoir ce plaisir au travail. Ce plaisir est selon nous une conséquence de cet alignement entre l’activité professionnelle et ce que nous sommes.

 

Crédit :

Photo : Leon via Unsplash

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hommage à Tony Hsieh, l’ex-patron de Zappos

Tony Hsieh, ancien patron du site de vente de chaussures Zappos, meurt à 46 ans.

 

Par Franck Tourtois :

 

Tony Hsieh est décédé à 46 ans le 27 novembre 2020. Une mauvaise nouvelle de plus à mettre au compte de l’année 2020.

Diplômé de Harvard, ce fils d’immigrants taïwanais a fait fortune à la fin des années 90 en revendant sa première entreprise à Microsoft pour 265 millions de dollars. En 2009, il revend Zappos (un dérivé du mot espagnol zapato, « chaussure ») à Amazon pour 1,2 milliard de dollars, l’entreprise réalise alors environ 1 milliard de dollars de recettes.

Il y a quelques années, Cyril m’a fait lire « Delivering Happiness », l’autobiographie de Tony Hsieh. J’ai, comme beaucoup, été marqué par ce qu’il y avait écrit dans ce livre.
Bien entendu il était un entrepreneur assez exceptionnel, ayant commencé à avoir des idées pour monter des business à un âge très précoce. Au cours de sa vie, il a su prendre des risques, écouter ses intuitions, croire en ses idées, et a essayé de redonner vie à un quartier plutôt pourri de Las Vegas (il a investi 350 millions de dollars de ses deniers personnels pour revitaliser le centre-ville historique) tout en donnant les moyens aux employés de sa boite qui le souhaitaient de créer leurs propres entreprises. Il voulait avoir un impact positif sur la communauté.

 

D’aucuns trouveront des choses à redire quant à ce qu’il a fait au cours de sa carrière, surtout parmi ceux qui n’ont jamais créé d’entreprise ou ne sont jamais sortis des sentiers battus professionnels. D’autres – qui l’admiraient – regretteront qu’il n’ait pas fait encore plus, et diront que lors des 10 dernières années il s’est surtout contenté de profiter de ses acquis.

Il est facile de critiquer…

Chaque année, 30 000 personnes postulent pour rejoindre l’entreprise, pour 300 places seulement. Les faits sont là.

Pour ma part, je retiens de son exemple que l’on peut être un patron qui dure. Certes il a eu de bonnes idées, il a créé quasiment de toutes pièces une boite qui a vraiment mis le client au centre – lisez le livre, il y figure un paquet d’anecdotes savoureuses à ce propos, l’entreprise était d’ailleurs basée à Las Vegas depuis 2013, car c’est une ville qui a l’esprit du « service au client » – mais ce n’est pas ce qui m’a le plus impressionné. Il est resté plus de 20 ans le directeur de Zappos, parlant à tous les employés régulièrement, communiquant notamment par mail généraux pour partager idées, réactions et émotions, allant travailler dans chaque département, restant central, mais toujours capable de donner de la place aux autres. Il écoutait apparemment réellement les idées des collaborateurs et savait valoriser les initiatives individuelles et collectives. 

Il est parvenu à ne pas devenir un goulot d’étranglement. 

Il avait sans doute un fort ego, mais cet ego n’est jamais devenu si important qu’il ait fait réellement de l’ombre à l’entreprise.

Je connais quelques patrons d’entreprises. J’en vois certains dans leur quotidien et je peux vous garantir que, ce que Tony Hsieh parvenait à faire la plupart du temps, fait transpirer tous les chefs d’entreprise de ma connaissance. C’est une raison pour laquelle avec admiration, respect et candeur nous proposons de les soutenir dans la mise en œuvre des évolutions nécessaires à la survie de leur entreprise. 

 

 

Commentaire de Cyril sur mon article :

 

Je partage avec Franck une grande admiration pour Anthony Hsieh. Pour ma part, c’est son côté visionnaire et sa volonté d’émanciper les salariés de son entreprise qui m’impressionnent. En particulier sa volonté de renouveler la façon dont son organisation fonctionnait pour donner plus d’autonomie et de sens à ceux qui travaillaient chez Zappos.

Il expliquait qu’il souhaitait rendre son entreprise plus résiliente en conservant l’agilité d’une start-up et lutter contre les effets néfastes de la « bureaucratie ». Il s’est inspiré d’une étude montrant que chaque fois que la population d’une ville double, la productivité par habitant augmente de 15 %. Quand une entreprise double en taille, le phénomène inverse se produit. Comment donc s’inspirer de l’organisation d’une ville qui n’est pas structurée avec une hiérarchie mais auto-organisée avec des habitants, commerçants, entreprises, services publics, sociétés de transport, etc… Avec ses 1 500 salariés, il a mis en place il y a 5 ans une Holacracy™, un modèle d’organisation du travail, déposé en 2007 par son inventeur, l’américain Brian Robertson, et structurée en holarchie (du grec holons, « le tout ») et non plus en hiérarchie. Ce modèle s’inspire de certains principes de la sociocratie, une méthode de gouvernance dynamique initiée par Gerard Endenburg aux Pays-Bas dans les années 1970.

Le fonctionnement de l’entreprise est basé sur la raison d’être évolutive de l’organisation (un peu comme une entreprise à mission), sur l’émancipation des salariés par leur épanouissement (on parle de plénitude) et par l’auto-organisation des équipes ou « cercles ».

L’entreprise fonctionne avec des cercles autonomes qui ont leur raison d’être et les ressources nécessaires pour assumer leur mission. Au sein du cercle, les personnes ont des rôles qui ont aussi une raison d’être déclinés sur celle du cercle, et des résultats à atteindre dont ils sont redevables envers toute l’organisation. Ces rôles sont donc associés à des responsabilités pour lesquelles les personnes ont autorité sur leur périmètre. Des rôles sont aussi assignés pour la gouvernance du cercle (animateur de réunion, rédacteur – toutes les décisions sont transparentes et explicites dans le logiciel collaboratif – responsable de la stratégie, des compétences et du budget, responsable de la négociation avec les autres cercles, etc…).

« Bien que Tony ait pris sa retraite l’été dernier, nous savons à quel point il a eu un impact énorme sur Zappos, car il a consacré les 20 dernières années à se concentrer sur le succès de l’entreprise et de ses employés », a déclaré l’actuel PDG de Zappos, Kedar Deshpande, dans un message posté sur la page d’accueil de l’entreprise.

Dans une déclaration à Forbes, le frère de Tony Hsieh, Richard, a déclaré : « Il n’y a pas d’humain qui ne soit tombé amoureux de l’humanité de Tony, c’est pourquoi tant de gens ont le cœur brisé. »

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Le CoDéveloppement Professionnel, un outil d’apprentissage ultra-puissant !



Assertive Career Mentoring est membre de l’association française du Codéveloppement Professionnel

L’approche de formation « Groupes de Codéveloppement » a été créé par le Québécois Adrien Payette après plusieurs années de recherche et d’expérimentation comme professeur de management à l’École nationale d’administration publique, dans les années 80.
En 1997, avec comme co-auteur Claude Champagne, chef du Service de développement des ressources humaines de la Cité de la santé de Laval, Adrien Payette publie l’ouvrage qui a fait connaître la méthode : « Le groupe de codéveloppement professionnel » aux Presses universitaires de Québec.

Mais qu’est-ce que Codéveloppement Professionnel, au juste ?

 

Le Groupe de Codéveloppement Professionnel est une approche de développement pour des personnes qui croient pouvoir apprendre les unes des autres afin d’améliorer leur pratique professionnelle.

Le préfixe « co » désigne l’intelligence collective (construire ensemble) et l’engagement du groupe par l’entraide.

Le terme « développement » signifie l’apprentissage et l’amélioration des compétences individuelles.

Le mot « professionnel » indique que c’est un environnement de travail, mais il peut tout aussi bien être utilisé dans la sphère personnelle.

La réflexion effectuée, individuellement et en groupe, est favorisée par un exercice structuré, qui porte sur des problématiques vécues par les participants.

L’un après l’autre, les participants prennent le rôle du « client » pour exposer les sujets qui les questionnent afin d’être aidés à rendre leur pratique plus efficace et en élargissant leur capacité d’action.

A chaque session, un animateur guide le groupe et veille au strict respect du processus.

Un client, qui est porteur de la problématique, du projet ou de la préoccupation (3P) et qui souhaite être aidé.

Et les consultants, qui aident le client à formaliser sa problématique et apportent des idées, des expériences, des pistes d’actions susceptibles de le faire progresser.

Comment se déroule une session ?


Elle se décompose de 6 étapes + une conclusion :
1.     Tour de table des 3P (préoccupation, problématique ou projet) : chaque personne communique ses sujets et l’importance ou le délai d’urgence ;
2.     Exposé du sujet par le client ;
3.     Clarification du sujet : les consultants posent les questions pour bien comprendre le sujet, la demande du client ;
4.     Contrat : le client formule clairement par écrit son attente, ce sur quoi il souhaite être aidé, au regard des questions de clarification ;
5.     Consultation : les consultants proposent des suggestions, commentaires, retours d’expérience, pratiques : le client écoute et prend des notes sur les échanges des consultants mais il n’échange pas avec les autres consultants ;
6.     Synthèse et plan d’action : le client s’isole pour écrire son plan d’action pendant qu’un tour de table est effectué auprès des consultants pour énoncer leurs apprentissages du jour ;
7.     Conclusion : évaluation de la session par chacun.

Pour qu’un groupe puisse obtenir un grand succès, certaines conditions doivent être réunies :

• La motivation des participants à apprendre, à s’améliorer, à devenir plus compétents ;

• L’ouverture : c’est parler de ses pratiques, accepter les suggestions et des visions différentes, donc accepter un regard décalé;

• La confiance : la qualité des apprentissages est directement proportionnelle au climat de confiance et d’ouverture que le groupe peut obtenir ;

• La confidentialité : un élément important pour permettre la libre expression de chacun ;

• L’engagement de chacun : il comprend l’assiduité, la qualité de la présence, la participation, le respect et la confidentialité ;

• L’’entraide, c’est à dire « savoir donner pour recevoir » est extrêmement important pour que chaque participant puisse partager et recevoir. On apprend systématiquement à chaque session, c’est la force du codéveloppement.

Pourquoi est-ce utile pour les personnes ?

Les membres d’un Groupe de Codéveloppement Professionnel s’entrainent à un accompagnement réciproque sur leurs situations professionnelles, sur leurs pratiques actuelles et futures, sensibles et concrètes. Ils découvrent la puissance de l’intelligence collective, la possibilité de « penser autrement », de s’éloigner des pensées normatives, d’affirmer des choix d’action pertinents, fructueux pour eux. Le Groupe de Codéveloppement Professionnel fait «bouger les lignes de conduite » pas seulement du porteur de la situation mais aussi des autres membres du groupe.Et dans les entreprises ? 
Le déploiement de plusieurs groupes professionnel développe l’efficacité professionnelle et managériale.

Les bénéfices peuvent être les suivants :

• Favoriser la collaboration et la transversalité entre les équipes
• Créer une culture de coopération et d’ouverture
• Développer l’autonomie des collaborateurs dans leur périmètre de responsabilité
• Accompagner un changement de culture, de structure et d’organisation
• Prévenir et agir sur les risques psychosociaux, réduire la pression
• Développer le sens et la fibre de l’innovation ainsi que les initiatives innovantes

 

Adhérer à un groupe vous tente ? Inscrivez-vous sur www.acmentoring.com/nos-evenements/
 
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Check-list en 10 points du management « distanciel »

Manuel à l’usage des managers : check-list en 10 points du management « distanciel »

 

Allons-nous vers une nouvelle ère du « Blended Management » ? Il semblerait que oui.
Nous entrons subitement et sans le vouloir dans un monde futuriste du travail.

 

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En effet, la crise actuelle liée à la pandémie du Covid-19, outre le fait de nous plonger dans un monde incertain, ambigu et complexe, nous oblige à travailler différemment, avec, pour beaucoup de managers, une gestion forcée d’équipes à distance.

Dans son célèbre cycle de romans de science-fiction « Fondation », dont le premier tome date de 1951, Isaac Asimov décrivait déjà l’humanité dans un lointain futur vivant dans l’intégralité de la galaxie, occupant des millions de planètes. Sur ces mondes éloignés, les humains n’avaient que peu de contacts physiques et ne communiquaient que par écrans interposés. A cause des distances bien sûr et surtout pour éviter de se transmettre des virus ! Et lorsqu’ils étaient obligés de se rencontrer, ils gardaient toujours entre eux plusieurs mètres de distance…

Cela ne vous évoque-t-il pas à un « déjà vu » ?

Ce changement d’habitudes nécessite sans doute de faire évoluer nos modes de management.

Nous avons donc interrogé des personnes expérimentées en animation d’équipes à distance, avec qui nous échangeons régulièrement, ce qu’elles/ils recommandent afin d’être le plus efficace possible dans cette nouvelle situation de confinement et d’isolement physique forcé. Nous leur avons demandé de nous dire, selon leur expérience personnelle, quels sont les principaux facteurs clés de succès du management à distance.

Pour Kamal UBAYSI, Global Head of Commercial Partnerships & Revenue Growth chez Sanofi (www.sanofi.fr/fr), qui voyage régulièrement sur tous les continents, c’est un mode de management qui demande un fort investissement, notamment sur le plan relationnel. Mais il faut aussi structurer sa communication avec des rituels. « Avec le travail à distance, le risque de fracture entre les membres d’une même organisation existe, il ne faut pas le nier et le minimiser. Il est donc important d’instaurer et de maintenir des rituels d’équipe avec ou sans le manager. »

Pour Caroline HERNU, Head of Strategy chez Macopharma (www.macopharma.com/en/), qui interagit avec des personnes sur tous les continents, c’est d’abord une question de confiance et d’organisation claire et explicite. « Il est impossible d’aborder le management à distance sans qu’il y ait une confiance mutuelle avec l’équipe ou entre les deux personnes. Elle doit être exprimée clairement. Il faut éviter le micro-management qui détruit la confiance. »

Pour Xavier AUBERT, Directeur des Opérations du Groupe Nicols International (www.nicols.fr/), c’est un apprentissage permanent et chaque manager doit faire évoluer ses pratiques managériales en fonction de la situation dans laquelle se trouvent ses équipes : « Lorsque j’ai rejoint le Groupe Nicols, je n’avais qu’une expérience limitée du management à distance. Il m’a donc fallu m’adapter et apprendre à fonctionner avec mes collaborateurs venant de différentes cultures et répartis en Europe. Selon moi, le manager à distance doit, encore plus qu’en présentiel, s’adapter aux caractéristiques individuelles de ses collaborateurs. Être présent mais pas intrusif, faire preuve de souplesse dans son management et ainsi arriver à une plus grande responsabilisation et à une motivation accrue de son équipe. Le management à distance oblige à réinventer en partie la relation manager / managé. »

Pour Sharen Stanbridge, President and VP Global Sales chez Minitab (www.minitab.com/fr-fr/), l’important c’est d’essayer de faire, quand c’est possible, du « Blended Management ». On ne peut pas tout faire à distance, et quand la situation le permet, il faut aussi créer du lien personnel en présentiel. « A défaut de pouvoir se déplacer, il faut ajouter la visioconférence de temps en temps aux échanges téléphoniques et écrits pour capter des expressions non verbales. Il est important aussi de réunir l’équipe afin de garder l’esprit de corps, en plus des points individuels « one to one » et enfin avoir que des échanges sur l’aspect personnel et pas uniquement professionnel car l’humain a besoin aussi de relations informelles. »

Pour Philippe Benquet, Président du groupe Acorus (www.groupe-acorus.fr), il est important de parler chaque semaine avec ses collaborateurs directs et d’avoir un contact régulier avec tous les salariés. « J’ai réuni un comité de crise quotidien les 2 premières semaines du confinement et aujourd’hui nous avons retrouvé notre rythme avec nos réunions hebdomadaires habituelles (mais à distance) et avons ajouté une réunion informelle sans ordre du jour. Je fais aussi des points en « One to One » réguliers. Les directeurs d’entité font la même chose avec leurs équipes. Pour ma part je continue aussi à enregistrer une vidéo diffusée à tous les salariés au moins une fois par semaine, ce qui est une nouveauté très appréciée.»

Selon ces managers rodés au management « distanciel », les facteurs de réussite de ce type de gestion d’équipe sont multiples :

video-conférence-one-to-one-télé-travail1. Personnaliser la relation pour créer la confiance.

Le principal écueil à la gestion d’une équipe éloignée, est de ne pas prendre le temps pour les aspects informels qui existeraient naturellement si les équipes étaient co-localisées. En effet, nous réduisons trop facilement les échanges professionnels aux communications que nous avons écrites seul devant notre ordinateur énumérant, le plus souvent, une longue liste des actions et décisions prises ou à prendre. Le maintien des relations personnalisées est essentiel pour créer et entretenir un lien humain fort : ne surtout pas se limiter aux échanges impersonnels que nos boites mails nous proposent. Prendre ce temps est un réel investissement dans le développement de la relation humaine. Les échanges interpersonnels téléphoniques ou idéalement par visioconférence sont à privilégier et, bien entendu, il faut profiter de toutes les opportunités de partage en face à face, même à distance. C’est aussi un moment privilégié de prise de température. Pendant ces points récurrents, rappelez-vous la conversation précédente et continuez-la. Il est important d’assurer la continuité dans communication individuelle. Ces temps forts de la relation permettent de créer un lien personnel au-delà des temps plus impersonnels et formels comme les réunions multi-participants ou les nombreux messages écrits et reçus quotidiennement. 

2. Clarifier les responsabilités et les attendus, et rappeler l’exigence.

L’objectif est de définir les limites des responsabilités et rôles de chacun, de clarifier les attentes du manager et les besoins du collaborateur, et de suivre les objectifs et le respect des échéances. Chaque personne doit ainsi connaître exactement son rôle, ses objectifs, son champ d’actions et de responsabilités.

Un élément critique du management à distance est de mettre en place un suivi personnalisé et efficace, pour suivre les attendus de ces rôles. Bien entendu cela est vrai dans toute relation manager / managé, mais ce suivi est d’autant plus important lorsque les échanges informels et directes sont réduits. Par exemple, il est utile de faire des entretiens toutes les semaines en face à face virtuel : l’idée n’est pas de prendre la liste des tâches et de cocher systématiquement celles qui ont été faites et celles qui ne l’ont pas été, mais de faire une revue de l’avancement des projets plus ou moins précise en fonction du niveau d’autonomie du collaborateur. Établir une feuille de route s’avère alors indispensable. Le manager doit mettre en place des outils de reporting adaptés qui permettra un alignement le plus parfait possible.

Ensuite, éviter toute tentation de micro-management : « j’étais branché à 9h et je ne t’ai pas vu disponible sur Skype, tu faisais quoi… ? ». Les managers ne doivent pas être frustrés s’ils ne sont pas en mesure de communiquer immédiatement avec un membre de l’équipe.  Chacun a le droit de prendre une pause, se déconnecter de son ordinateur portable et doit faire régulièrement de l’exercice. Inversement, il faut aussi éviter la confiance abandon : « j’ai confiance en toi, tu connais ton objectif donc vas-y… tu n’as pas besoin de moi ; on se reparle dans un mois… ».

Il faut enfin être capable dans une gestion à distance de faire confiance, et en même temps faire savoir qu’on est là pour aider / supporter mais bien sûr aussi pour contrôler. On reste à l’écoute, mais on est aussi exigeant. Il faut être en mesure de « recadrer ». Le travail à distance même si plus flexible – ne justifie pas le retard ou débordement sur les projets.

3. Communiquer clairement, efficacement et positivement.

Il est extrêmement difficile d’identifier à distance les décalages pouvant exister entre un discours et l’interprétation qui en est faite. Il faut donc constamment s’assurer de la totale compréhension. Là encore la distance brouille les signaux et attenue l’écho, rendant très complexe cette lecture. Tout ce qui est dit doit être encore plus simple et clair (voir systématiquement reformulé) pour éviter les malentendus. Le manager doit s’efforcer de formuler ces idées avec les mots de son collaborateur et doit les faire reformuler et contextualiser par son collaborateur. La simple monosyllabe « oui » déshabillée du tout langage non verbal ne peut convenir au manager. Il faut donner du feedback et dire quand c’est bien (pour donner de la reconnaissance à la personne seule qui peut avoir un sentiment d’isolement), recadrer quand c’est nécessaire. L’équipe doit aussi trouver des solutions aux problèmes (positive attitude), et non pas lister simplement les problème (cercle vicieux de négativisme). Également, définir précisément l’objectif des réunions. Souvent à distance, il y a la tentation (ou l’erreur) de rester flou. Il faut au contraire être précis sur les attendus / deadlines / responsabilités de chacun.

Poste-de-travail-à-la-maison4. S’adapter aux nouvelles conditions de travail à distance

La technologie et la qualité de la connexion internet, le travail depuis le domicile (avec les contraintes familiales – enfants / épouse / animaux…) doivent être pris en compte. Il faut accepter que “90% of something is better than 110% of nothing” …

Il faut également s’assurer que l’ensemble des facteurs de la réussite d’une bonne communication soit respecté et convienne aux deux interlocuteurs : Le contexte, la fréquence, le timing dans la journée de travail, ainsi que le contenu. Il est aussi important de tenir compte des contraintes des collaborateurs (le décalage horaire selon le time zone, contraintes personnelles…) et de les inclure dans la vie de l’entreprise. En effet, les réunions qui se font le matin en Europe sont à 3h du matin à Montréal, les réunions en début d’après-midi sont à minuit à Auckland … Il faut essayer d’éviter que des réunions récurrentes aient lieu à des heures non ouvrées pour des participants.  Cela signifie aussi que les managers doivent parler souvent avec des personnes très tôt le matin et très tard le soir, en plus de réaliser une journée complète de travail.  C’était important pour leur moral des troupes mais aussi pour le manager qui garde un contact « humain » avec ses équipes, et limite de fait le nombre d’e-mails déjà astronomiques.  Il y a évidemment un risque d’épuisement, et les managers doivent s’assurer de gérer leur temps de façon responsable et de prendre soin d’eux-mêmes.

Un autre point est d’être proactif sur des formats inattendus afin de recréer ce qui pourrait arriver à la cafétéria de l’entreprise : organiser par exemple des « virtual breakfasts » qui permettent de passer 20 min avec l’équipe ou parfois en individuel des personnes qu’on ne connait pas (pour découvrir d’autres métiers, et avoir une opportunité d’apprendre). Cela permet aussi de valoriser les équipes / individus en leur donnant de la reconnaissance.

5. Ritualiser la communication

Les managers doivent mettre en place très régulièrement des réunions individuelles et encourager également les collaborateurs isolés à prendre régulièrement le temps de se connecter à leurs collègues, de la même façon qu’ils le feraient s’ils prenaient un café au bureau. Pour assurer une relation de confiance à distance, il faut instaurer des routines co-construites avec l’interlocuteur. Toujours démarrer par des échanges plus personnels que professionnels, s’apparentant aux breaks que nous nous octroyions lorsque nous partager les mêmes espaces de travail.

La ritualisation de ces échanges peut et doit également se faire en équipe. Il faut engager les managers à fixer et à tenir des réunions régulières récurrentes avec les membres de leur équipe (idéalement hebdomadaires, avec une participation obligatoire). Cette recherche d’alignement et de cohésion peut se traduire par un point régulier, le manager assurera alors un temps de parole équivalent pour toutes et tous, et par la mise en place de projets communs affectant la vie du groupe.  On peut faire des cafés virtuels tous les 3 jours de 20 minutes pour prendre la température, parler de la pluie et du beau temps s’il le faut, donner quelques infos sur l’entreprise. La mise en place de routines journalières et hebdomadaires aide dans le confinement : les managers ont même parfois le sentiment d’être plus proches de leurs équipes qu’ils ne l’étaient avant (parce que les échanges ont été plus vrais, plus informels, parce qu’ils ont vu leurs équipes chez eux, parfois avec leurs animaux, leurs enfants…). Ces routines permettent de créer de nouveaux liens plus forts.

6. Faire preuve de transparence et s’assurer de transmettre les informations

Le management à distance exige également une grande rigueur dans la collecte et le traitement des informations. Il est primordial de savoir hiérarchiser les sujets en fonction de leur importance et leur urgence. La mise en place par le manager d’une organisation performante pour tracer et partager les informations est un rouage important dans une organisation à distance. Il ne pourra en effet pas compter sur les discussions de couloirs pour partager avec son équipe la dernière nouvelle ou la priorisation de tel ou tel projet. Il est enfin important de ne pas oublier de parler de ce qui se passe dans l’entreprise.  Et de s’assurer que les informations vont dans les deux sens : que l’équipe soit informée des décisions et changements intervenus dans toute l’entreprise et qui peuvent les affecter, mais aussi que l’équipe remonte les informations au management sur les événements locaux qui peuvent affecter le business. Il est important de prendre aussi en compte les spécificités culturelles des pays, être conscient de l’évolution culturelle et économique de chaque pays ou continent dans lequel il y a une équipe et le remonter à l’exécutif. 

Vidéo-conférence-télé-travail7. Formaliser les réunions travail

Mais il ne faut pas oublier de faire de vraies réunions d’équipes avec des sujets de fond qui demandent de la préparation. Il faut rester en contact avec l’équipe : aussi bien pour le suivi des projets que pour des contacts informels et plus personnels entre les personnes.

  • Pour les projets : il faut organiser des réunions virtuelles avec l’ensemble de l’équipe pour s’assurer que toute l’équipe est alignée sur l’avancement (sans oublier personne) et aussi pour assurer des points sur le suivi plus pointu avec chacun des responsables de projets.
  • Pour l’informel : communiquer sur qui fait quoi, qui est où, savoir équilibrer (de façon organisée) les moments d’équipes (team building ou individuel) que des moments professionnels.  Par exemple passer des appels individuels, avoir un groupe WhatsApp d’équipe pour le fun avec un message par jour, mais aussi bien comprendre et équilibrer les différences de tempéraments entre les différentes personnalités au sein des équipes.
  • Il est important de temps à autre de demander à une personne de présenter le travail de l’équipe à une autre équipe, ou inviter un expert ou dirigeant à une réunion d’équipe. Sans oublier de bien valoriser le travail de l’équipe auprès de la hiérarchie et des parties prenantes.

8. Faire preuve d’empathie, être bien à l’écoute des signaux faibles

Travailler à distance impose de renforcer les côté humain … Vérifier que les collaborateurs travaillent dans un environnement adéquat (une pièce où ils peuvent s’isoler) et ont les bons outils (rien de pire qu’une connexion internet qui ne marche pas) et cela avant même la mise en œuvre du home office. Il faut aussi beaucoup d’écoute et d’empathie encore plus qu’en physique : en confinement, il ne faut pas sous-estimer la difficulté à voir les difficultés rencontrées par votre collaborateur : il faut mettre en œuvre de façon encore plus exacerbée le questionnement vrai : ne pas s’arrêter au « salut, ça va ? ». Il faut poser des questions ouvertes : « quelles sont les difficultés que tu as rencontrées cette semaine ? quels ont été tes meilleurs/pires moments ? Comment arrives-tu à t’organiser ? 

Il y a des pièges à éviter : par exemple adapter le support de communication au message. En effet, le mail n’est pas indiqué pour annoncer une mauvaise nouvelle ou faire un recadrage. Certaine situation nécessite d’être en face à face même « virtuel ». Enfin, au téléphone ou en visioconférence, il faut savoir prendre de la distance. Il ne faut jamais réagir à chaud, mais être capable de répondre de manière structurée, quitte à décaler dans le temps la réaction ou la réponse. S’il apparaît un ou plusieurs des signes suivants, il faut s’inquiéter, car une personne peut être en détresse :

  • Un collaborateur est souvent absent aux réunions.
  • Il ou elle donne une excuse pour ne pas allumer la caméra en visioconférence.
  • Il ou elle est peu contributive pendant la réunion, même lorsqu’elle est invitée à le faire.
  • Il ou elle ne tient plus les délais.

Pour à détecter les signaux faibles de troubles potentiels qui pourraient apparaître dans un comportement d’une personne travaillant à distance, il est impératif de bâtir une relation de confiance pour permettre un dialogue ouvert. Souvent les alertes sont dites par la personne directement ou parfois rapporté par quelqu’un d’autre qui a « ressenti » quelque chose. Il faut vraiment être à l’écoute. Par exemple les retards sur des projets ou même le changement de qualité de travail doivent être des signaux qui nous alertent. Donc plus on a de contact directs et indirects … plus on a des moments de connexion qui permettent de détecter / anticiper les problèmes. 

travailler-dehors9. Bien gérer son temps pour se montrer disponible

Le management à distance impose une gestion du temps rigoureuse : il faut aussi utiliser le temps à bon escient, d’où le rôle important du « time keeper » en réunion. Il faut aussi faire gagner du temps en partageant l’information en temps réel sur une plateforme commune avec une méthodologie d’archivage définie, explicite, claire et comprise par tous. En tant que manager, il faut toujours être disponible, sans se laisser envahir : fixer des plages horaires pour les réunions, mais se montrer disponible pour des appels en mode « SAV ».

10. En sortie de confinement, favoriser le « blended management »

Le management à distance ne peut pas être réalisé à 100% via la technologie virtuelle.  L’interaction / le travail régulier en face à face est essentiel dès que c’est possible. Les réunions peuvent être réalisées à distance, notamment quand les équipes sont très éloignées, comme par exemple entre la France et Hong Kong, mais il faut comprendre qu’il est important d’avoir une réunion physique trimestrielle a minima.

En résumé, les maîtres mots pour réussir son management « distanciel » sont : personnaliser la relation pour soutenir mais aussi pour contrôler, instaurer la confiance en lâchant prise, travailler son empathie pour comprendre la situation de chacun, mettre de la clarté dans les rôles et responsabilités pour éviter les confusions sur les résultats attendus, structurer + formaliser + ritualiser les réunions de travail et les points individuels, s’assurer que les processus de travail sont homogènes et connus de tous, faire en sorte que les outils numériques et le poste de travail des collaborateurs soient bien adaptés, vérifier que la communication est simple + positive + comprise, être transparent et disponible pour les collaborateurs. Last but not least, rencontrer les personnes « en vrai » aussi de temps en temps si c’est possible (l’humain est un animal social).

Chez AC Mentoring nous aidons les managers à s’adapter à ces situations nouvelles et parfois complexes. Nous sommes actuellement en train de mettre sur pied une offre pour aider nos clients à définir le meilleur ‘blend’ pour eux. Notre raison d’être est d’accompagner les organisations à adopter un management plus agile et les personnes à aligner ce qu’elles sont avec ce qu’elles font.

 

Pour aller plus loin :

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Crise et décision de carrière

Comment la crise de la fin des années 2000 m’a permis de changer de vie ?

 

En 2008, je dirigeai les opérations françaises d’un cabinet de chasse de têtes. Nous étions en plein développement, notre croissance était internationale, soutenue et ‘robuste’, car se reposant sur des interventions dans de multiples secteurs. Nous travaillions d’arrache-pied et étions satisfaits chaque mois de voir nos progrès et le résultat de nos efforts.

Survint une crise financière qui se transforma en crise économique mondiale.

 

Le changement de mindset était inévitable

Il fallut piloter dans l’incertitude, c’est-à-dire d’arrêter de poser la question spécifique de la sortie de crise,  mais plutôt établir comment opérer ici et maintenant ? Comment en faire un mode de fonctionnement viable ? Trouver le nouveau business model ?

Je dus poser des questions peu évidentes (à moi d’abord, aux autres ensuite) : que puis-je faire de nouveau ? De quoi suis-je capable, que je ne faisais pas jusque lors ? En bref comment puis-je servir dans ces conditions nouvelles ? Ceci établi, il s’agit de découvrir comment le ‘monétiser’. Une petite dizaine d’années plus tard je découvrirai le concept d’Ikigai…

En constatant qu’un recruteur est en puissance un conseiller en transition professionnelle, j’appris définitivement que, quelle que soit notre expertise il est toujours possible de s’appuyer sur celle-ci pour exercer un autre métier. À condition de bien vouloir apprendre quelques points spécifiques et ne pas se reposer sur ses lauriers.

Nous inventâmes donc de nouvelles activités pour survivre, dans notre cas ce furent les programmes d’outplacements collectifs (ce qui demandent une implication autre que d’animer un PSE, mais ce n’est pas le sujet de cet article).

Je découvris à quel point j’adorais contribuer à ces programmes personnellement, je réalisai qu’il y avait des forces que je n’utilisais jamais et que je préférais pourtant mettre en œuvre : transmettre un savoir, expliquer aussi bien en tête-à-tête que face à un grand groupe, motiver (donner à quelqu’un l’envie et les moyens de faire de son mieux), remonter le moral, apprendre à apprendre, animer des groupes de travail et de partage d’expérience…

Au quotidien et bien plus qu’auparavant cela signifiait :

Se battre sur chacun des cas – mais accepter que parfois le combat ne valait plus la peine d’être mené.

Définir quand et comment passer la main, et accepter de renoncer pour mieux reprendre plus tard, afin de gérer son énergie et son investissement personnel, son équilibre vie privée / vie professionnelle.

Et surtout se remettre d’attaque chaque matin.

Je croyais savoir déjà à cette époque que l’on ne peut pas s’en sortir seul.

Mais ce fut un choc que de réaliser qu’il n’est pas aisé de savoir sur qui s’appuyer. Des collaborateurs avec lesquels les liens semblaient, au préalable, forts décidèrent de la jouer solo, d’autres posèrent des conditions -voire des ultimatums- et certains firent carrément défaut. Se retourner après quelque temps et s’apercevoir de la valeur, et des valeurs, de ceux qui restèrent, compensa néanmoins largement les précédentes déceptions,

Le retour à la normale fut une épreuve.

Sourire à tous ces clients qui nous parlaient à nouveau de partenariats, mais avaient coupé 100% de nos activités pour eux, très tôt dans la crise, ou avaient repoussé leurs délais de paiement en parlant « d’efforts de solidarité », me fut de plus en plus ardu.

Se focaliser sur les activités les plus rentables, mais pas les plus utiles aux individus et soudain ne presque plus avoir de temps pour soutenir les individus en transition me parut une autotrahison.

Constater là encore, qu’une fois la crise passée, entre collègues on a parfois plutôt la tentation de jouer des coudes que de se les serrer, rendit la pilule encore plus amère.

Réaliser, enfin, que l’aventure en commun à laquelle nous survécûmes n’avait pourtant pas réellement créé de vocation commune ni permis d’établir une vision commune de notre activité fut mon épiphanie.

 

image-ambiance-avec-texte-positif

Puis, j’ai fait le grand saut.

Une fois la tempête surmontée, j’ai renoncé à mes responsabilités de management dans le cabinet pour lequel j’avais travaillé 15 années durant et j’ai créé ma propre société. Pour ne devoir rendre compte à personne d’autre que mes clients et pouvoir, me consacrer aux activités qui avaient fait sens pour moi durant la crise. Pour ne plus donner de temps aux activités qui pour moi s’étaient révélées à moindre valeur, parce que ne correspondant pas à mes valeurs. L’impact sur mon compte en banque ne fut pas anodin, l’impact sur ma joie de vivre et ma raison d’être professionnelle fut sans commune mesure.

Aujourd’hui, nous commençons à vivre une crise nouvelle, qui sera probablement très forte elle aussi.

Je ne me pose pas pour autant toutes ces questions que je me posais en 2008/9. Peut-être que je suis à ma place dorénavant et que j’ai trouvé ma voie ?

En effet chez AC Mentoring nous aidons les managers à mieux communiquer et accompagner leurs équipes, les entreprises à s’organiser de manières plus flexibles, adaptables et robustes, et les individus à prendre le contrôle de leur carrière. Je nous trouve assez pertinents, pour le coup. En effet, quoi de plus satisfaisant que d’aider les personnes à se sentir mieux dans leur vie, car elles se sentent mieux dans leur job ? Et quoi de plus motivant pour quelqu’un que d’aligner ce qu’il est avec ce qu’il fait ?

 

Pour aller plus loin :

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Transition professionnelle, crise sanitaire et confinement

Les managers que nous accompagnons actuellement en transition professionnelle nous demandent s’ils doivent arrêter leurs recherches pendant la période de confinement.

Personne ne connait l’avenir.

Se focaliser sur l’incertitude actuelle (quelle est la gravité de l’épidémie ? quand sortira-t-on enfin de chez nous ? dans quel état sera l’économie ?) ne fait que rajouter aux questions que l’on se pose lorsque l’on est en transition (quand vais-je retrouver un emploi ? quand mon activité va-t-elle décoller ? …). Ces questions ne portent même pas sur le futur, mais sur le conditionnel, elles ne sont pas particulièrement productives et plutôt anxiogènes. S’ancrer dans ce qui se passe ici et maintenant est peut-être le meilleur moyen de ne pas subir de crise personnelle durant cette crise sanitaire (sur ce sujet vous pouvez lire sur notre blog en anglais l’article « Routines for extraordinary times »).

Certains de mes amis et collègues m’ont récemment expliqué que l’incertitude ne peut être supportée qu’en l’embrassant (lire l’article de Jean-Marc FILIATRE sur le sujet « Que c’est dur de ne pas savoir ») et en communiquant (voir l’article de Xavier GUY « L’incertitude est de tous les tourments le plus difficile à supporter »).

 

Je vais essayer d’appliquer ces principes à la question.

Il est certain que le volume d’annonces a diminué nettement depuis la mi-mars. Il est vrai aussi qu’approcher des ‘inconnus’ en démarche réseau est encore plus difficile alors que l’on n’a pas idée des conditions dans laquelle ils vont recevoir notre approche.

Faut-il alors juste faire le dos rond en se consacrant uniquement à vos proches, votre maison, votre hygiène/ santé, votre développement personnel comme nous le lisons un peu partout ?

La période s’y prête, assurément. Et se consacrer à ses proches et soi-même pour garantir que vous sortirez de la période de confinement en bonne santé physique et mentale, plus sage et instruit qu’avant ne peut être qu’une bonne chose. Cela ne semble pas pour autant impliquer qu’il faille tout mettre en jachère. Ne plus travailler sur votre transition n’est pas une obligation absolue.

 

1. L’espoir subsiste pour des raisons macro-économiques, d’abord.

AC Mentoring exerce dans plusieurs pays européens et nos services s’adressent à des entreprises présentes sur des secteurs économiques variés. Cela nous permet de constater actuellement qu’il n’y a pas un seul cas de figure. Certaines entreprises ne se portent pas mal, il en est même qui recrutent. Les déboires des bourses mondiales et les projections de récession pour 2020 ne représentent probablement pas la réalité économique complète.

– Force est de constater que les entreprises travaillant dans le BtoB en général se portent moins bien que les autres. A l’exception de celles qui font de l’équipement médical et peut-être de l’équipement industriel pour le secteur de l’énergie, il semble que les industriels BtoB se préparent majoritairement à vivre de longs mois de crise (voir l’article des Échos « Les immatriculations de voitures neuves chutent de 72% en mars 2020 »).

– Dans le monde des services, les fortunes sont diverses et dépendent surtout des typologies de service… Les télécoms et surtout l’IT pour l’instant résistent au marasme ambiant, les services financiers, comptables et juridiques semblent avoir un surcroit d’activité, les prestataires logistiques connaissent des situations totalement hétérogènes en fonction des typologies de clients servies.

– Les industries BtoC du domaine de la santé ou des produits de grande consommation tournent pour beaucoup à plein régime.

– La grande distribution a connu des jours et des semaines d’activité intense au démarrage du confinement avec le sur-stockage ‘typique’ des moments de doute (voir l’article d’Isabelle BUCHY sur le sujet « Covid-19 : relais d’information et le biais du PQ »), avec toutes les difficultés que cela suppose pour assurer la sécurité des collaborateurs (Michel-Édouard LECLERC « la fréquentation des Drives a fortement augmenté »). Il semble maintenant que la sollicitation soit plus faible, et la consommation pascale aura sans doute été moindre que les années normales, mais l’activité demeure.

Il ne faut donc pas perdre espoir. Surveillez les communications des cabinets de recrutement : certains réalisent encore des missions (d’ailleurs si vous connaissez un/e responsable logistique industrielle mobile sur la région du Tréport, n’hésitez pas à me contacter).

 

2. Il y a ensuite de l’espoir parce que tous les leaders ne se ressemblent pas.

La personnalité des dirigeants joue également un rôle colossal dans le comportement des entreprises. Si les leaders croient dans la capacité de leurs entreprises à s’adapter, s’ils font confiance à leurs collaborateurs pour contribuer efficacement même en télétravail, s’ils sont capables d’abaisser la voilure sans pour autant tout couper du jour au lendemain… il y a de vraies chances que leurs entreprises ne soient pas actuellement en jachère en train seulement de faire le dos rond. Il est probable alors que ces leaders consacrent actuellement une partie de leur temps de travail à imaginer ce qu’ils feront en sortie de crise.

Ils pourraient recevoir positivement votre approche réseau et vous intégrer dans leurs réflexions. Deux de nos clients viennent de faire passer des entretiens à des personnes qui leur avaient envoyé une candidature spontanée…

Des entreprises vont se réorganiser, vont se recentrer, des productions vont être rapatriées, certaines productions ‘de solidarité’ lancées pendant la crise vont perdurer. Certaines initiatives, des collectifs, vont voir le jour. Il faudra des personnes pour faire vivre et « énergiser » tout cela, il faudra que des individualités se regroupent autour d’un but, d’une vision, communs. Vous pouvez donc proposer vos services à ceux dont vous avez vus qu’ils vous inspirent par leur communication et leur action, ceux avec lesquels vous pensez être alignés.

Comment trouver ces dirigeants inspirés et donc inspirants ? Ils écrivent dans LinkedIn ou dans les parutions locales de la CJD, du Medef, des JCE, des CCI, des associations professionnelles : ils sont rarement silencieux et invisibles.

 

3. Pour des raisons tout bonnement humaines enfin.

“No man is an island” disait le philosophe John Donne (lire l’article d’Isabelle BUCHY sur le sujet : « Aucun homme n’est une île ») et Aristote avant lui postulait que « l’homme est un animal social ». Établir puis maintenir des liens avec nos semblables sont des conditions essentielles à notre équilibre psychique. Vous sortirez peut-être votre interlocuteur de son marasme en l’approchant lors d’une démarche réseau ou vous lui permettrez peut-être de voir les choses sous un autre angle. Simplement vous prendrez de ces nouvelles, vous lui apporterez une bouffée d’air frais. Et réciproquement.

Il serait bon de remettre un peu de sens dans ce qui nous est demandé par les autorités. Le terme ‘Social Distancing’ utilisé en Anglais est trompeur me semble-t-il. Pour ralentir le rythme de la contagion il est nécessaire de prendre de la distance physique. Mais à aucun moment cela n’implique de rompre nos liens, il ne tient qu’à nous de les faire évoluer pour nous adapter aux contraintes matérielles actuelles.

Si la situation nous enseigne quelques choses (lire l’article sur le sujet d’Isabelle BUCHY sur notre blog « Covid-19, ce que nous garderons »), l’une des plus fondamentales, à mon avis, est qu’il faut remettre le lien au centre de nos préoccupations.

Alors aujourd’hui ma réponse aux managers que nous accompagnons est : ne cherchez pas de réponses aux questions insolubles, ne vous mettez pas d’indue pression. Agissez cependant !

Un grand merci aux membres du collectif AC Mentoring, dont j’ai repris un certain nombre d’articles dans ce post.

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Travailler en mode dégradé : l’essentiel en 6 étapes

Quels avantages de travailler en mode dégradé ?

 

Travailler en mode dégradé pour faire face à une crise sanitaire ou d’autre type, ne veut pas dire vouloir répliquer à tout prix, à distance ou en effectif réduit, ce qu’on faisait avant. C’est une autre façon d’exercer son activité. Voici 6 étapes pour vous aider à mettre en place ce mode de travail, y compris pour la crise actuelle :


ÉTAPE 1 

Inventoriez vos processus / tâches critiques par service :

  • Numérotez-les de 1 à X.
  • Définissez un critère de tri (fondé sur du quantitatif ou qualitatif)
  • Faisable à distance ou non ?

Cette opération permet de distinguer les tâches « de survie » des autres et donc, une fois identifiées, de concentrer votre énergie et de mobiliser les ressources disponibles en vue de leur complétion. Il n’y a plus de place pour la dispersion et le superflu.

 

ÉTAPE 2 

Combien de temps ces tâches peuvent-elles être suspendues ? 

  • À définir et à chiffrer en jours ou en semaines.

Cette évaluation permet de se donner un horizon temporel pour trouver des alternatives, sachant que rien ne peut être théoriquement suspendu sans limite de temps…ou cela ne devrait pas exister ! C’est aussi la suite logique de l’étape précédente. Une fois les tâches de survie identifiées, de quel laps de temps objectif disposez vous pour mettre en place le mode de travail dégradé qui permettra de limiter les dégâts ? C’est bien évidemment, comme le reste des éléments de la démarche, variable en fonction de votre activité.

 

ÉTAPE 3 

Estimez la faisabilité des tâches en fonction de la disponibilité des salariés 

  • À 25% d’absentéisme, je peux effectuer X% du flux en appliquant le critère de tri.
  • À 40% d’absentéisme, je peux effectuer X% du flux
  • À 60% d’absentéisme, je peux effectuer X% du flux

C’est « l’acid test » qui permet d’évaluer le réalisme du dispositif en matière de ressources. On ne cherche pas à travailler comme avant, mais comme maintenant, en allouant au mieux des ressources, en particulier humaines, qui peuvent se raréfier ou à tout le moins varier, au fur et à mesure que la crise perdure.

 

ÉTAPE 4 

Attribuez les tâches nominativement si possible.

Ceci permet à chacun de connaître son rôle en cas de crise nécessitant la mise en place d’un tel dispositif et à l’entreprise d’organiser si possible les déplacements (moyens, autorisations, accès aux locaux, sécurité, protections).

  • En tenant compte de différents critères de praticité : disponibilité des moyens de transport (personnels ou collectifs), application du télétravail (disponibilité du matériel personnel ou prêt d’entreprise, connexions appropriées et dans la mesure du possible, testées, etc.).
  • Identifier des back-ups nominatifs en cas d’indisponibilité des titulaires, au regard des mêmes critères de praticité (voir paragraphe ci-dessus).

 

ÉTAPE 5 

Formalisez un schéma de communication, en particulier en cas de télétravail.

  • Qui doit communiquer avec qui ? En particulier si les ressources humaines habituelles ne sont plus disponibles (voir point précédent sur les titulaires de postes et les back-ups), ou le sont, mais différemment des (heureux) temps où on travaillait comme d’habitude.
  • Etablissez un calendrier de points réguliers en video ou audio, pour éviter la dispersion de l’information.
  • Sélectionnez quelques outils de communication bien précis, disponibles et partagés par tous dans l’entreprise. Rien de pire en temps de crise que d’avoir des personnes qui vous envoient des e-mails auxquels vous répondez sur Slack alors qu’un autre vous envoie une info sur WhatsApp. Limitons la dispersion et les risques de déperdition d’information associés.

 

ÉTAPE 6  

Synthétisez le tout sous forme d’un tableau, par service

  • Exemple simplifié sur Excel pour un service clients :

 

Ces 6 étapes pour organiser le travail en mode dégradé sont un élément parmi d’autres d’un Plan de Continuité d’Activité plus large à appliquer en temps de crise et sur lequel il faudra réfléchir une fois la tempête apaisée. Il doit faire l’objet d’une réflexion collective à laquelle doivent participer l’ensemble des parties prenantes à l’activité de l’entreprise. Ce peut être aussi, en sortie de crise, une base pour repenser l’exercice de cette activité.

Pour l’heure et dans l’urgence, appliquez toutes ou certaines de ces étapes, en fonction de votre situation et, surtout, prenez soin de vous.

 

Pour aller plus loin :

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COVID19 – CONFINEMENT : CE QUE NOUS GARDERONS

Quels changements positifs a induit le confinement ?

 

Avril 2020, pour la plupart d’entre nous, tout s’est ralenti ; les jours ont succédé aux jours, nous avons réappris l’instant et puis, nous avons commencé à penser l’après. Réflexions, envies, fantasmes : retrouver une certaine liberté, tout en se disant que tout ne peut pas reprendre comme avant, qu’il faut que cela change. Et il faut que cela change, notamment pour la santé et le secteur hospitalier.

Nous sommes tous (ou presque), convaincus d’un Avant et d’un Après.

Noyés dans le tourbillon d’un monde où consommer était la valeur haute, nous avons découvert que le système lui-même pouvait dire STOP. Quand la machine va redémarrer avec la tentation de nous pousser à faire plus pour rattraper le temps perdu, il importe que nous y ayons réfléchi et que nous ayons anticipé.

Que voulons-nous garder de ce confinement ?

 

« Ce qui ne me tue pas me rend plus fort » écrivait Nietzsche dans Crépuscule des Idoles.

Mais ce qui ne nous tue pas peut néanmoins nous affecter. Et nous allons sortir changés. Pendant sans doute plusieurs mois, nous ne nous « ferons plus la bise », ni ne nous serrerons la main, nous serons méfiants sur les objets du quotidien : poignées de porte, barres de métro, carafe au self …. Marqués par les risques de la maladie tout autant que la pression culpabilisante du discours d’état, nous porterons des masques et sans doute des gants. Nous privilégierons les escaliers à l’ascenseur, les transports publics seront boudés lorsque cela sera possible ; nous irons boire un verre en terrasse, ou plutôt un pique-nique sur les quais, mais en apportant la bouteille. Qui peut dire à quoi ressemblera nos vacances d’été, et la rentrée ! Nous aurons gagné un automatisme du nettoyage des mains ! Nous garderons des distances prudentes et si un malotru éternue près de nous, ce sera le vent de l’effroi. Il y aura pour certains l’angoisse des grands espaces, pour d’autres l’insupportabilité de rester enfermés. Nous serons, à des degrés divers, marqués par cette période d’enfermement pas tout à fait volontaire.

Il restera également des cicatrices dans le corps social, le corps politique et le corps économique. Les mesures de traçage, le discours relayé par la presse qu’un bon citoyen est un citoyen confiné en règle de ses autorisations de sortie référencées, datées, signées à l’encre indélébile ; les opérateurs de télécommunication transmettant des données « anonymisées » jusqu’au tracking pour combattre la pandémie, les forces de l’ordre supplées de drones pour faire régner la loi, des couvres feu pour limiter les bacchanales ; des entreprises passant massivement en télétravail quelle qu’ait été leur politique antérieure ; un système au ralenti hors fonctions vitales – tout cela n’était pas faisable et pourtant cela a été fait. Tous ces changements se font par palier ; mais les paliers franchis en période de crise ne seront pas tous redescendus.

Nous appartenons, nous le savons, à une culture qui met au parangon le culte du fort, la notion de résilience et sur cet impératif de repartir et de se renforcer, le temps de confinement est une parenthèse en Or. Faire du sport, prendre du temps pour soi et réfléchir. C’est un temps d’arrêt, « une transition » comme on dit, quand on change d’emploi.

Mais ce temps de ralenti est COLLECTIF, il est quasi mondial.

Il appartient à chacun en fonction de son expérience, de son passé et de ses espoirs de déterminer ce en quoi personnel et/ou professionnel, citoyen, consommateur : ce temps d’arrêt va permettre un changement. En enfant de la Résilience, ce temps de confinement est pour beaucoup l’occasion de re-priorisation. A quoi affectons-nous ce temps qui « avant » nous glissait entre les doigts :

  • Tel livre ? Oh oui très intéressant, mais je n’ai pas le temps… 
  • Un verre de Jurançon entre amis, un cinéma ? Non, pas ce soir, je n’ai pas le temps.

Ce « Pas le temps » au service du travail impérieux, inexorable, qui ne souffrait aucun retard est pourtant celui-là même qui s’est mis à l’arrêt pour tant de monde. Tiens, il y avait finalement un peu de temps, de temps présent, de temps à vivre.

Nous n’avions pas de temps, et des demandes du plus grand nombre, rien n’était possible :  revenu universel, relocalisation des secteurs stratégiques, réaménagement urbain…

Tombe la pandémie et tout ce qui n’était pas concevable le devient, soudain, comme par magie, le pire comme le meilleur, les règles dites et les règles tacites. La presse, les blogs, les twitts chaque jour viennent nous rappeler que tous ceux qui le peuvent télétravaillent, que l’éducation se fait à distance, que l’Espagne regarde le revenu universel, que le gouvernement français annonce l’impératif de la maitrise des productions stratégiques, que les européens réapprennent à fabriquer leur pain et pour ceux qui ont un jardin, que la pelouse fait place à de petits carrés maraichers, … Le possible se fait jour au global et se décline au particulier.

 

A chacun, au cours de cette période de confinement, de saisir l’importance du possible et de son impact dans le collectif. Il nous faut cultiver nos liens. Ces liens protéiformes qu’on redécouvre, qu’on met en place et qui survivent à leur dématérialisation. Se rappeler, également, que la valeur de nos vies transcende les valeurs marchandes. Que tous, nous fassions qu’il reste AUSSI au-delà du Covid 19, de la pandémie, des confinements, ce que nous aurons décidé de garder et ce que nous voulons en faire.

 

Pour aller plus loin :

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L’incertitude est de tous les tourments le plus difficile à supporter

Vous ne perdrez rien à partager votre incertitude

 

En ces temps de confinement à durée indéfinie, l’incertitude liée aux éventuelles prolongations perturbe les managers. Voici une petite recette qui, ne coûte rien et ensuite vous apportera un peu de baume au cœur…

Commencez par lister toutes les périodes d’incertitudes que vous avez connues (voire subies), incertitudes liées à des « surdéterminants », c’est-à-dire sur lesquelles vous n’avez (ou n’avez eu) aucun moyen d’action ou d’influence.

Partagez-la.

 

Pour ma part, je me souviens surtout de Novembre 1989, à savoir pour les plus jeunes la période qui suivit chute du mur de Berlin. En tant qu’appelé, j’étais chef de peloton dans le régiment blindé d’intervention en Allemagne, au sein de l’escadron de permanence…Dans cette situation d’incertitude, surtout au début, où on se demandait si une puissance de l’Est (non ! pas le Liechtenstein) n’irait pas au secours des garde-frontières Est Allemands, on aurait pu croire que l’armée communiquât sur le sujet. Mais la tradition fût la plus forte. En effet, la « Grande Muette » resta fidèle à sa réputation, puisque ce ne fut que le 12 Janvier 1990 que, lors de ses vœux, le chef de corps précisa que, pour le moment, il n’y avait pas de danger. Le mur était « tombé » et il n’y avait plus de contrôle à la frontière entre les deux Allemagnes depuis la nuit du 9 au 10 Novembre 1989, soit deux mois auparavant…

Deux mois, donc à gérer une unité composée de 80% d’appelés, dans ce contexte. Fort heureusement, indépendamment des inventaires supplémentaires d’obus et d’état des matériels pour « être prêt à…», « en cas que… », opérations certainement destinées à nous rassurer et qui ne remontèrent aucun écart d’inventaire par rapport au connu, un collègue aspirant médecin, alsacien, parlant parfaitement allemand, nous fit de la traduction instantanée des chaines d’information allemandes tous les soirs et nuits. Outre des libations nocturnes prolongées cela me permit de communiquer au rassemblement matinal auprès de mon peloton, le peu qui sortait clairement des antennes ouest-allemandes quant aux intentions de « ceux de l’autre côté ». Le peu c’est-à-dire les différents points connus et rapportés par les médias, mais qui n’éclairait pas l’avenir et prosaïquement notre éventuel futur rôle dans ces évènements. Certes, lors de ces communications, nombreuses furent les questions pour lesquelles ma réponse variait peu, à base de « J’espère bien que non », « Je ne crois pas » et « dès que j’en sais plus, je vous le dis ».

Le 2 Décembre 1989, la tradition s’imposa à nouveau car il fallait célébrer Austerlitz. Pour ce faire et préparer la fête des hussards, mission de la plus haute importance stratégique au regard des évènements, je bénéficiai du renfort de deux personnels, venant d’un autre escadron que le mien et puisés dans le contingent des volatils. Oui volatils pas volatiles ! C’est-à-dire que peu doués pour les courses d’orientation, ces deux hussards avaient tendance à se perdre en ville, notamment pendant qu’ils étaient censés être d’astreinte dans l’enceinte militaire. Ils me rassurèrent tout de suite sur leurs projets nocturnes et m’affirmèrent qu’ils ne se « promèneraient pas ». En fait ils m’explicitèrent leurs attentes à mon endroit. Ce fut donc par leur biais que je découvris que mes gars bénéficiaient souvent de tournées offertes au foyer du soldat, puisqu’ils relayaient (et monnayaient) les informations données le matin. Eux aussi voulaient savoir de quoi il retournait et dans ce cadre avaient décidé de rester et de bénéficier de nouvelles fraiches, ce qui n’était pas peu dire puisqu’il faisait -5°C .

Seul officier présent le 24 Décembre 1989, l’ensemble des appelés me manifesta un chaleureux accueil au repas du soir, et m’explicita pourquoi : Même si le contenu communiqué était pauvre, il avait eu le mérite d’exister et de venir de quelqu’un de concerné. Je répondis que j’étais comme eux, non pas concerné, mais impliqué et peut être plus que certains d’entre eux puisque « en cas que… » j’aurais dû être en tête de mon peloton…

J’arrête là le récit dont vous trouverez peut-être un jour l’intégralité dans mes mémoires, mémoires que je vais me résoudre à écrire, pour barbantes qu’elles soient, si ce confinement perdure.

De cette anecdote, tirons le RETEX

 

1°) En période d’incertitude, mieux vaut communiquer, même pauvrement. Audiard, dans un autre contexte, a rappelé que « ce n’est pas parce qu’on n’a rien à dire qu’il faut fermer sa g… » En effet, cela permet de partager les infos vraies ou fausses, et de partager un peu le poids de son angoisse. Même chiche, la communication existe, et puisqu’elle existe c’est que cela doit être vrai.

2°) Les points communication du matin étaient devenus une règle. Or, « la règle nous délivre des fantaisies, des tourments de l’incertitude » (Joseph JOUBERT). Plus prosaïquement, plus on est occupé, moins on réfléchit moins on fait de c… Plus militairement, il faut « occuper le terrain » …

3°) La communication venait d’un des plus impliqués, puisqu’en tête, et donc dans la mouise comme eux… Elle était donc légitimée…

Qu’en conclure aujourd’hui pour cette « guerre » ?

 

ALPHA : Même s’il y a peu de matière il faut communiquer, ne serait que pour limiter les fakes. On trouve toujours des sujets, et pour ceux qui ne bénéficient pas de Directeur de la communication voici quelques exemples : (Combien de personnes de l’entreprise sont touchées par le covid 19, combien de proches des familles des salariés sont touchés, Quelles sont les permanences assurées et par combien, rappel des mesures de protection mise à disposition, rappel des « barrières », infos sur les entreprises voisines, de la préfecture, comment se préparer à l’après…) Ce n’est pas plus creux ou vide que les discours de certains politiques…

 

BRAVO : Inutile que tout le monde soit en « alerte à trois minutes les chaussures aux pieds ». Arrêtons les calls où de toute façon rien de bien précis ne va sortir, puisqu’on navigue à vue dans le brouillard, la nuit, sans lune. Un point comm’ par jour à une heure fixée, basta ! Certains dirigeants postent une vidéo tous les jours (mais ils n’ont pas l’écho du terrain, et font un échange bien unilatéral), certains mailent un bulletin de situation, mais là encore n’auront pas de feed-back direct.

 

CHARLIE : Le communicant doit être (ou à tout le moins paraître) « impliqué » c’est à dire avoir les mêmes soucis que les écoutants et ne pas paraître seulement inquiet de la valeur de ses stock-options. Il doit avoir une légitimité en tant qu’individu. Il doit descendre de son piédestal, par exemple, en faisant sourire sur le fait d’être devenu un alternant de l’éducation nationale, et de retrouver le plaisir des soustractions des nombres relatifs pour la dernière et des transformées de Fourrier pour l’aîné (quand les parents n’ont pas réussi à le faire confiner à la fac). Tous les parents ou presque sont devenus des auxiliaires des enseignants, avec un sentiment d’accélération et d’augmentation du travail à la maison, comme si le bac était à la fin de la 5ème… voilà un vrai point de ralliement !

 

Vous pouvez partager les bonnes pratiques dues au contexte actuel qui sont en place dans votre entreprise.

Le Président de la République a dit qu’il y aurait un « avant » et un « après » CORONA.

Nous verrons quelles bonnes pratiques en entreprise pourront survivre à un retour à la normale…

Nous verrons si les personnels de santé, ovationnés aujourd’hui, le seront encore « après », ou si comme pour les membres des forces de l’ordre qui étaient applaudies juste après les attentats, la dorure de leurs blasons s’étiolera avec le temps…

Nous verrons si le make or buy aura toujours la même saveur…

 

Pour aller plus loin :

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Une bonne qualité relationnelle et un management performant : aujourd’hui plus que jamais !

Après 10 jours de confinement, comment se porte la communication avec vos équipes ?

 

Voilà maintenant une dizaine de jours que nous vivons le « confinement » et que bon nombre d’entreprises ont été amenées soit à cesser toute activité, soit ont demandé à leurs collaborateurs de se mettre en télétravail.

Nous venons de passer quelques jours à parler avec un certain nombre de dirigeant-e-s dans notre réseau, pour comprendre au mieux la réalité de ce qui se passe sur le terrain, chez nos clients, chez vous.

Les retours que nous en avons sont divers :

Image of Bob thinking

–      Parmi les salariés se retrouvant intégralement à l’arrêt : anxiété, lassitude voire ennui se font sentir de plus en plus.

–      Pour ceux qui ont recours au télétravail et qui n’avaient pas l’habitude de pratiquer une telle organisation, un sentiment de manque d’efficacité est souvent exprimé.

–      Pour les mêmes, un besoin d’avoir des échanges, non nécessairement liés exclusivement à l’activité professionnelle, se fait ressentir.

–      Pour ceux qui continuent à travailler, il y a bien souvent de l’angoisse face au risque de contracter le virus malgré les précautions (partielles ou totales) prises.

Nous tenons à rappeler qu’en ce qui concerne les trois premiers cas, nous avons l’habitude d’intervenir pour aider à améliorer l’efficacité du management notamment en situation d’incertitude et de complexité, qui provoque des changements déstabilisants et qui créent généralement des tensions à l’intérieur des organisations. Nous comprenons très bien qu’il est moins facile de gérer vos équipes, d’organiser, de structurer des activités en ces temps troubles qu’à l’ordinaire, et nous sommes disponibles pour vous apporter aide et support dans cette période.

Pour ce qui est du quatrième, il arrive que nous soyons sollicités ‘’en urgence’’ soit pour aider une personne en difficulté (problèmes relationnels avec sa hiérarchie, ses collaborateurs ou ses collègues), soit pour aider un manager à gérer les déstabilisations d’un ou de ces collaborateurs. Nous maîtrisons un certain nombre d’outils recouvrant le domaine de la qualité relationnelle et de la communication non violente qui permettent de vraiment mettre en place une bonne prise compte, puis une gestion des émotions.

Coaching à distanceNous sommes conscients que cette situation ne sera surmontée que grâce à la solidarité, à la coopération accrue entre les personnes, à la capacité à mieux communiquer des équipes et surtout des managers (tant pour parler que pour écouter). Ce sont justement nos thématiques d’intervention classiques.

N’hésitez pas à nous solliciter si cela vous semble nécessaire.

Mais compte-tenu de la condition économique différente pour chacun face à cette crise exceptionnelle, nos services ne seront pas proposés aux conditions tarifaires habituelles mais ajustés à votre situation.

 

 

 

Pour aller plus loin :

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