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Entreprises libérées : une notion déjà dépassée ? Part. 1

Fondements et principes : posons les bases d’une entreprise libérée

 

L’entreprise libérée consiste à supprimer au maximum les hiérarchies. La fonction de manager est quasi inexistante et chacun, responsable de son poste, travaille à atteindre son objectif en pleine autonomie et en collaboration avec son service ou son équipe. Le courant de l’entreprise libérée a été popularisé par le professeur Isaac Getz en 2009, mais le concept existant bien avant. De tout temps, les entreprises ont cherché un nouveau mode organisationnel. Dans cette première partie, Cyril Ogée tente de définir le courant de l’entreprise libérée. 

Quelle définition peut-on donner à l’entreprise libérée ?

La tendance médiatisée il y a une dizaine d’années, dite des « entreprises libérées », décrite par Isaac Getz, professeur à l’ESCP Europe, dans son fameux livre « Liberté et Cie » co-écrit par Brian M. CARNEY en 2009, est-elle déjà galvaudée ? Plutôt que de libérer l’entreprise, Isaac Getz parle d’ailleurs plutôt de libérer les collaborateurs du cadre hiérarchique contraignant pour qu’ils soient engagés et responsabilisés, et le titre original l’illustre bien : « Freedom Inc.: Free Your Employees and Let Them Lead Your Business ».

Il explique comment des dizaines d’entreprises ont réussi en responsabilisant leurs employés, en leur faisant confiance et en leur laissant une très grande autonomie de décision : les salariés sont libres et responsables d’entreprendre toutes les actions qu’ils estiment les meilleures pour l’entreprise, en fonction des rôles qu’ils tiennent. 

Les entreprises libérées fonctionnent avec peu de hiérarchie, partagent la gouvernance et le leadership entre tous les collaborateurs. L’autonomie est le maître mot pour laisser ceux qui savent et ont l’expertise décider de la meilleure action à entreprendre. La compétence, et donc la formation et la bonne répartition des rôles entre les personnes, sont des éléments clés pour rendre l’autonomie possible. Et pour faciliter les décisions dans ses rôles, le “pourquoi” ou le but de l’organisation permet de filtrer les priorités, de contribuer à la raison d’être ou mission de l’organisation. 

L’absence de manager omniscient (au sens traditionnel du management du XXème siècle) oblige chacun à s’engager envers tous ses collègues (en étant redevable dans ses rôles) et non plus seulement vis-à-vis d’un(e) chef(e). On passe alors de la collaboration en silos à la coopération, ou la co-construction, afin d’atteindre les objectifs permettant de donner vie à la mission commune. Les entreprises ayant un management traditionnel et pyramidal fonctionnent généralement avec un budget, une planification, des processus et des procédures expliquant comment précisément faire son travail. Cette organisation taylorienne – structurée en niveaux hiérarchiques – est issue des révolutions industrielles, avec une bureaucratie importante et des décisions prises en haut de la pyramide, et descendant en cascade sur les managers de proximité. Les collaborateurs sont vus comme des exécutants, la direction décidant pour eux et demandant aux managers de faire appliquer les directives et de contrôler les résultats. C’est une approche assez infantilisante, qui engendre l’absence d’engagement et une démotivation grandissante de tous les salariés.

De nouvelles approches plus « responsabilisantes » libèrent les collaborateurs et les placent sur un pied d’égalité (ou d’équivalence), encouragent le travail collaboratif. Elles impliquent une écoute mutuelle, permettent aux personnes de mieux s’épanouir en étant considérées comme des individualités et non juste les « ressources humaines ». Les équipes sont ainsi plus facilement motivées, impliquées, loyales, et bien plus efficientes. Les personnes étant à la bonne place (compétences, autonomie dans leurs rôles, adéquation avec les valeurs de l’organisation ou de l’équipe) … Finalement, les personnes sont plus alignées entre ce qu’elles font et ce qu’elles sont (wholeness). Cet engagement de chacun permet une plus grande création de valeur, et de meilleurs résultats économiques pour l’entreprise. 

 

Quelles entreprises se sont libérées ?

En France et en Belgique, des entreprises comme la MAIF, Auchan, Kiabi, Leroy Merlin, Décathlon, Leclerc Rochefort, Airbus, Orangina, Michelin, AxaBanque, BNP-Parisbas, Critéo, AccorHotels, La CPAM des Yvelines, La Commission Européenne, le Ministère Belge de la Mobilité et des Transports, le Ministère Belge de la Santé Publique et de l’Environnement, ChronoFlex (Groupe Inov’On), Lippi, Biose, Poult, Arca, Favi, Sol, Richard Group, le Syndicat Interprofessionnel de l’Assainissement de Valenciennes, Dynalec et bien d’autres encore se déclarent engagées dans cette approche. Selon Fabrice AUDRAIN, PDG de Dynalec, « en entreprise libérée, on ne perd pas le contrôle : on le partage ».

Jean-François ZOBRIST, ancien directeur général de FAVI, a développé toute une méthodologie remarquable sur le management et la qualité, particulièrement efficace puisqu’elle a permis à l’entreprise de devenir leader sur son marché en dépit de circonstances difficiles. Cette méthodologie de management par la qualité constitue par elle-même une quasi-encyclopédie du management et de la qualité, écrite avec une vision d’efficacité opérationnelle et de rentabilité.

Selon lui, « Le management est une forme de laisser faire pour faire en sorte que les choses se fassent d’elles-mêmes. » et « Le bonheur au travail c’est savoir pour quoi et pour qui on travaille. Et être libre du comment. ». 

Toujours selon Jean-François ZOBRIST, l’entreprise libérée n’est pas une mode, c’est un passage obligé. Depuis 50 ans en Occident on est dans un cycle « production-consommation » et on ne sait plus pour quoi on travaille, on est malheureux. « Or ce cycle est fini, le marché de masse n’existe plus… Nous ne vivons pas une crise mais une fin de cycle. Il faut inventer le prochain cycle et l’entreprise libérée en fera partie. »

 

Les principes de l’entreprise libérée : la confiance !

L’entreprise libérée invite chaque organisation à faire du sur-mesure sans aucun schéma préétabli. Celle-ci peut, selon ses besoins, adapter librement une philosophie qui se fonde sur la conviction que l’Homme est digne de confiance. Le concept désigne une organisation caractérisée par un respect des collaborateurs considérés comme des adultes pleinement responsables. Comme l’explique Isaac Getz dans ses livres, c’est une forme organisationnelle dans laquelle les salariés sont totalement libres et responsables dans les actions qu’ils jugent bon d’entreprendre. Cette approche pose comme postulat de départ que la théorie Y de Douglas McGregor (pour rappel, l’Homme aime le travail et les responsabilités, et n’a pas besoin d’être contrôlé) est avérée. Elle prône comme valeur fondatrice la confiance en l’Homme et l’intelligence collective. Ce qui est paradoxal quand on constate que la direction des entreprises prend comme prérequis le fait que les collaborateurs lui fassent confiance, en quoi l’inverse devrait-il être différent ? Les avantages : c’est un système qui donne du sens au dirigeant et aux collaborateurs, en les impliquant dans la vision et les projets, ce qui permet de ne pas « manager pour les 2 à 3% de personnes qui auraient tendance à abuser de la confiance ». Comme le dit Isaac Getz dans une publication :

« Faire confiance » : utopiste ou réaliste ?

Dans les entreprises, on appelle parfois ceux qui font toujours confiance aux salariés « les utopistes » et ceux qui contrôlent toujours « les réalistes.« 

Mais si on tient compte des observations que seuls 2 à 3% des salariés abusent de la confiance qu’on leur donne, ne devrait-on pas appeler ceux qui font confiance et se reposent sur l’autocontrôle les réalistes, et ceux qui dépensent de larges sommes et efforts pour contrôler des utopistes ? » 

 

Les principes de l’entreprise libérée : satisfaire les besoins universels !

Le modèle de l’entreprise libérée est centré sur l’analyse des besoins universels des êtres humains, à savoir :

– Le besoin intrinsèque d’égalité ou d’équivalence et sa traduction dans le monde du travail par le respect, la considération, la confiance, la bienveillance, la prise d’avis croisée. La satisfaction de ce besoin d’égalité implique que l’organisation considère les collaborateurs comme des êtres doués d’intelligence, capables de réfléchir et d’agir par eux-mêmes, tels qu’ils le sont par ailleurs dans la société en tant que citoyens capables de choisir démocratiquement leurs représentants.

– Le développement personnel, qui se traduit par le besoin d’apprendre et de progresser. La satisfaction de ce besoin passe par la mise en place d’actions proactives en matière de formation et de signes de reconnaissance par les pairs et l’organisation.

– L’auto-direction, dont les ressorts remontent à la petite enfance, période durant laquelle l’enfant expérimente et revendique l’autonomie et l’affirmation de soi. La satisfaction de ce besoin implique de la confiance et son corollaire, le droit à l’erreur et sa reconnaissance. Cette confiance accordée contribue aussi de renforcer l’estime de soi, indispensable pour devenir plus assertif dans son métier. 

L’application de ces trois principes dans un certain nombre d’entreprises libérées se traduit par une augmentation de la performance, mesurée notamment par la croissance du chiffre d’affaires corrélée à une augmentation du bien-être des salariés. 

 

Sources : 

1 Isaac Getz, « L’Entreprise libérée : Comment se désintoxiquer des vieux modèles », 2017

2 Isaac Getz, « Quand La Liberté Des Salariés Fait Le Succès Des Entreprises », 2009

3 Gwen Catheline, « Une Scop sur le chemin de la libération », Le Télégramme, 29-07-2017

Photo de couverture : de fauxels provenant de Pexels

 

En savoir plus : 

Lire la 2ème partie,

Lire la 3ème partie.

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Comment développer son Leadership ?

SERVIR : suivre cette voie originale pour accroître son leadership 

 

Il y a quelques jours, un de nos clients nous demande une formation pour un de ses chefs de projets autour de la thématique du leadership.

En effet, cette personne est très professionnelle, expérimentée, très bien formée techniquement à la gestion de projet, mais a du mal à engager les équipiers projet. Elle ne se sent pas « aimée » par les équipiers, ayant un comportement jugé comme trop « froid », ce qui nuit visiblement à sa performance de chef de projet et à l’avancement du projet dans son ensemble.

En préparant la formation, je me suis dit que ce serait une bonne idée de relire le best-seller de Ken Blanchard et Mark Miller « Comment développer son leadership ? » (« The Secret » dans sa version originale).

Et donc, j’en profite pour vous partager ce que j’en retiens.

De quoi s’agit-il ? 

C’est un petit guide pratique qui propose en une centaine de pages aérées (60 à 80 minutes de lecture) une voie originale et puissante pour améliorer son leadership professionnel. 

Raconté sous la forme d’une histoire, le livre détaille la transformation d’un leader dans une entreprise grâce au mentoring, en une année.

Que l’on soit à la tête d’une entreprise mondiale, responsable d’une équipe dans un club sportif, chef de projet dans une ETI, toute personne en situation d’autorité hiérarchique ou transverse est appelée à développer un authentique leadership, efficace et humain, qui bénéficiera à ceux qui l’entourent et à elle-même. 

Le livre détaille les manières de servir qu’un leader peut mettre en œuvre. Le premier principe est que le leader n’est pas là pour commander ni pour lui-même : il est là pour servir ceux avec qui il travaille (on parle du « Servant Leadership »).

Comme toujours avec Ken Blanchard, les conseils sont aussi applicables qu’efficaces. Il s’appuie sur les recherches les plus récentes en management et sait les rendre accessibles et vivantes (il s’agit de la quatorzième édition). Kenneth Blanchard est un auteur américain spécialisé dans le domaine du management et du leadership situationnel de proximité, célèbre pour ses 18 millions d’exemplaires de livres vendus, dont « Manager Minute ». Mark Miller est directeur de la formation au sein de la chaîne de restauration rapide Chick-fil-A, qui comprend 1 100 restaurants à travers les États-Unis.

Le secret du leadership est que beaucoup de personnes font preuve en permanence d’autorité sans être en position de leadership et beaucoup d’autres personnes, qui sont en position d’autorité, n’exercent aucun leadership. Le vrai leadership n’a rien à voir avec le niveau hiérarchique. Il est lié à l’intention.

Le secret des meilleurs leaders, c’est de SERVIR.

Un bon leader se demande toujours : « Pourquoi est-ce que je pilote mon équipe ou mon projet ? » 

Si je pilote avec le désir de rendre service aux autres et à mon organisation, j’aurai un comportement très différent de celle qui a l’intention de se servir.

La question essentielle à se poser en tant que leader : « Suis-je un leader qui sert ou un leader qui se sert ? »

Ken Blanchard et Mark Miller utilisent l’acronyme SERVIR pour proposer 6 principes à suivre pour être un leader efficace :

SERVIR, c’est :

  1. Signaler l’avenir : donner du sens, une vision à l’équipe ;
  2. Engager les personnes et les faire grandir (notion d’empowerment) ;
  3. Réinventer sans cesse : être créatif et faire évoluer les façons de faire ;
  4. Valoriser les résultats et les relations : ne pas choisir entre les deux ;
  5. Incarner les valeurs : aligner le geste et la parole pour être crédible ;
  6. Réfléchir toujours : un leader se forme toujours et apprend sans cesse.

 

1 – Signaler l’avenir :

C’est définir la vision et répondre collectivement à la question : « Où allons-nous ? »

Une vision devient « irrésistible » pour l’équipe si elle attise la passion chez les équipiers. Elle dit à tous ceux qui travaillent avec nous qui vous sommes, où nous allons et ce qui détermine nos intentions et nos actions. 

Le leader a la tête à la fois « dans les nuages » et « dans les dossiers » : il ou elle regarde à la fois à l’horizon, et devant soi pour éviter les obstacles qui sont devant. 

Le leader construit avec ses équipiers la direction pour anticiper les opportunités et les obstacles. En impliquant les collaborateurs dans « la tête dans les nuages », le leader facilite leur engagement. Et dans le même temps, le leader aide les personnes dans la mise en œuvre opérationnelle, pour transformer la vision en réalité. 

Questions que le leader peut se poser :

  1. Quel est l’objectif de notre équipe ?
  2. Où voulons-nous que notre équipe soit dans plusieurs années ?
  3. Toute l’équipe est-elle capable de dire ce qu’on essaye de devenir ?
  4. Quelles sont les valeurs de l’équipe qui façonnent les comportements ?
  5. Comment pouvons-nous communiquer aux autres notre vision de l’avenir ?

 

Photo de Headway sur Unsplash

 

2 – Engager les personnes et les faire grandir

Pour accomplir notre vision, il nous faut avoir les bonnes personnes, à la bonne place, dans le bon rôle, et pleinement impliquées. Tout ce que nous accomplirons dépend des personnes qui composent l’équipe.

Quelle est la décision la plus importante qu’un leader doive prendre ? 

Peter Drucker répondait : « Déterminer qui fait quoi ».

Chaque membre de l’équipe est une intelligence disponible. Pour bénéficier de ces intelligences disponibles, il est nécessaire que chacun adhère à l’objectif et au projet. Avec le cerveau, le cœur et le corps… 

Être un leader, c’est d’abord s’intéresser à comment procéder pour parvenir à conquérir la tête et le cœur des membres de l’équipe. Comprendre donc quelles sont les choses qui les motivent dans leur travail. Quelles sont les conditions qui leur permettent d’être totalement engagés ?

Nous pouvons citer :

  • Avoir des buts clairs et explicites ;
  • Être bien informé en disposant de l’information dont on a besoin
  • Avoir la confiance de son leader, se sentir valorisé et apprécié
  • Bénéficier de la présence du leader quand on en a besoin
  • Se sentir utile
  • Apprendre et grandir ensemble
  • Délimiter clairement ses responsabilités 
  • Réfléchir par soi-même plutôt que d’être un simple exécutant : apporter son cerveau au travail ☺
  • Être évalué sur nos résultats et non sur qui on est

Engager les autres, cela veut dire selon Peter Drucker : « Le but du leader est de renforcer les forces des personnes et de rendre leurs faiblesses anodines. » 

Questions à se poser :

  1. Combien de temps passons-nous à rechercher des personnes de talent ?
  2. Quelles sont les caractéristiques clés recherchées chez les personnes ?
  3. Avons-nous engagé avec succès chacun des membres de notre équipe ?
  4. Quelles actions particulières pourrions-nous mener pour engager davantage les membres de l’équipe ?
  5. De quelle manière engager les équipiers à grandir et à progresser ? Sont-ils bien formés ? Leurs compétences sont-elles évaluées régulièrement ?
  6. Quels sont les points forts des membres de l’équipe ? Comprennent-ils clairement leurs responsabilités ?

 

3 – Réinventer sans cesse

Ou dit autrement, « Comment faire mieux ? » Comment créer une dynamique d’amélioration continue permanente sur le plan personnel, au niveau des processus et de l’organisation ?

Sur le plan personnel, les meilleurs leaders sont à l’affût de nouvelles connaissances et de nouveaux savoir-faire. Ils n’arrêtent jamais d’apprendre. Pourquoi ? Pour donner l’exemple de comportement qu’il souhaite chez les autres.  Apprendre continuellement permet de rester dans la course et d’évoluer continuellement, car beaucoup de réponses qui fonctionnaient par le passé ne sont plus valables aujourd’hui. Les leaders ont donc la responsabilité de cultiver et fertiliser les talents qui leur ont été donnés pour renforcer leurs forces.

Au niveau des systèmes et des processus, les leaders se posent des questions comme : « comment pouvons-nous faire mieux ce travail ? Comment pouvons-nous le faire avec moins d’erreurs ? Comment pouvons-nous le faire plus vite ? Comment pouvons-nous le faire pour moins cher ? » 

Au niveau organisationnel, les leaders adaptent l’organisation à la réalité, au changement qu’ils savent permanent (Héraclite).

Questions à se poser :

  1. Qui sont les personnes qui m’inspirent, mes mentors ?
  2. Qu’est-ce que je lis ou écoute ?
  3. Que devons-nous arrêter de faire qui n’est plus utile ?
  4. Comment s’organiser différemment pour améliorer la performance ?

 

4 – Valoriser les résultats et les relations

Les leaders sont exigeants sur les résultats et entretiennent de bonnes relations avec les autres. Ils ou elles savent écouter, prendre le temps, prendre soin personnellement des autres, mettre l’accent sur le positif plutôt que sur le négatif.

Le leader sait valoriser les résultats et les relations sans choisir entre les deux. Il ou elle demande : « Comment puis-je t’aider ? » Car les gens ne font pas attention à ce que vous savez d’eux, sauf s’ils savent que vous faites attention à eux.

Comme le dit John Maxwell, « Les gens ne vous tendent pas la main s’ils ne voient pas votre cœur »

Allier résultats et relation nécessite d’être capable de ne pas opposer l’exigence aux bonnes relations. Ce n’est pas parce qu’on s’entend bien qu’on ne peut pas être exigeant. 

Questions à se poser :

  1. Comment mesurer les résultats ?
  2. Est-ce que je connais la vie personnelle des membres de l’équipe ?
  3. Est-ce que je félicite régulièrement les membres de l’équipe pour leurs succès, et les recadre pour des comportements inappropriés ?

 

Photo de Riccardo Annandale sur Unsplash

5 – Incarner les valeurs

Les valeurs sont les croyances qui façonnent nos actions. Les valeurs de l’équipe guident chacun dans la manière d’appliquer la vision. Elles doivent être définies ensemble, rendues explicites, diffusées, reconnues et récompensées.

Aligner les actes, les paroles et les pensées avec les valeurs affichées permet de créer la confiance auprès des équipiers. S’ils n’ont pas confiance dans le leader, l’équipe n’atteindra jamais son plein potentiel.

Faire ce que je dis et dire ce que je fais plutôt que « Fais ce que je dis, pas ce que je fais ».

Le leadership prend sa source dans la confiance et la crédibilité que le leader suscite, et non dans telles ou telles valeurs qui seraient « bonnes ».

Questions à se poser :

  1. Mon équipe a-t-elle défini ses valeurs communes ?
  2. Comment définir les mauvais comportements et les attitudes préférées par l’équipe ?
  3. Comment modifier nos comportements pour mieux correspondre à ces valeurs définies ensemble ?
  4. Comment pouvons-nous distinguer et récompenser les personnes qui incarnent ces valeurs ?

 

6 – Réfléchir toujours

Les leaders savent qu’ils ne maîtrisent pas tout. Ils se remettent en permanence en question. Cela les amène à l’humilité. En tant que leader, l’humilité de reconnaître nos mauvaises décisions et de rectifier la situation permet de garder notre crédibilité auprès de l’équipe.

Avoir aussi la capacité à former un successeur compétent ou monter l’équipe suffisamment en autonomie pour qu’elle devienne autogérée. Si le leader est indispensable, avec un management « solaire », c’est qu’il n’a pas su faire émerger d’autres leaders. Or, faire grandir l’équipe, c’est monter chacun en autonomie et en assertivité. 

« Tout le monde a sa grandeur, car chacun peut rendre service. » Martin Luther King

Appliquer ces 6 principes quotidiennement dans ses activités de leader permet sans aucun doute d’augmenter son influence positive sur les autres, en les aidant, en les servant systématiquement, en leur montrant qu’un leader est là pour servir et non pour se servir. 

Mais comme il n’est pas évident d’être totalement objectif, il est bien utile d’avoir une personne avec qui discuter pour réfléchir, avoir un feedback, faire le point sur les actions entreprises et les résultats obtenus. Cela donne aussi du courage pour affronter les échecs, pour faire face à des difficultés et continuer malgré tout. En clair, faites appel à un mentor, qu’il soit interne ou externe à votre organisation.

Car « On apprend toujours seul, mais jamais sans les autres » Pr. Philippe Carré. 

 

Crédit : 

Photo de couverture : Photo de Brooke Lark sur Unsplash

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Mettre en œuvre son projet professionnel de façon Agile

Le networking : confronter son nouveau projet professionnel à la réalité avec agilité

 

Le passage à l’acte est bien souvent l’étape la plus difficile pour les personnes que nous accompagnons en transition professionnelle. Nous l’avons partiellement évoqué déjà lors d’un podcast d’AC Mentoring 1/4h AC Mentoring 4. 

Phase #1 : la définition de votre projet professionnel 

Dans nos accompagnements de transition ou de définition de projets professionnels, nous travaillons d’abord, au moyen de quelques exercices pratiques, à l’élaboration du projet professionnel en définissant une mission professionnelle – concept que nous avons tiré du livre du prêtre et psychologue québécois Jean Monbourquette À chacun sa mission. Puis nous transposons celle-ci en offre de service en répondant aux 3 questions : à qui je suis utile ? à quoi je leur sers ? et comment je m’y prends ? En général même si cela n’est pas un exercice simple pour tous, il n’y a pas de blocage et un élan est trouvé. 

C’est un travail que l’on fait chez soi, l’environnement est maitrisé, safe et vous êtes accompagné par 2 mentors bienveillants et encourageants qui participent à la réflexion. Cela produit toujours au final un contenu que nous ne tardons pas à « mettre en musique » pour le traduire en : pitch, cv, profil pour les réseaux sociaux et matériel pour les entretiens de recrutement ou entretiens réseau.

 

Phase #2 : les premiers feedbacks

Aller ensuite se confronter dans une discussion visio ou IRL à d’autres individus que vous allez solliciter qui, eux, ne vous avaient rien demandé et qui ne connaissent pas le sujet de la discussion a priori est beaucoup plus challengeant ! 

Sortir de sa boite et se jeter dans le grand bain, pour valider le projet par confrontation à la réalité marché en contactant un certain nombre de personnes de votre réseau et du nôtre est une autre paire de manches… Cela vous extraie forcément de votre zone de confort. Même ceux d’entre vous qui ont l’habitude de recourir à ce type de rendez-vous, du fait de leur activité professionnelle, tels les commerciaux et consultants notamment, ne sont pas d’emblée à l’aise. Car les enjeux sont différents. Ici l’on parle de soi, pas d’un produit ou service, et la pression est toute autre.

L’objectif est dans un premier temps d’affiner une communication qui a été conçue en théorie et doit être testée en conditions réelles. Il s’agit également rapidement de constater de quelle façon le marché répond à ce que vous proposez. Et nous constatons qu’il n’est simple pour personne, dans les premiers temps d’une démarche réseau, de confronter une production intellectuelle avec les retours plus ou moins positifs que le marché donne – même si on constate vite qu’ils sont majoritairement sincères et bienveillants. 

 

Phase #3 : prendre du recul

Le fait est que ces contacts nous font douter ; et personne, en transition professionnelle ou en période de constitution de projet, n’apprécie beaucoup de douter. Pour relativiser la démarche et la rendre faisable, enthousiasmante et agréable au final, il convient de prendre en compte plusieurs points :

 

  • Les retours que l’on obtient ainsi n’ont rien de définitif, ni d’absolu :

Après tout on ne récolte que des avis individuels, et aucun de ses avis en lui-même ne peut faire office de loi avérée. Il s’agit de les entendre, de les compiler et d’en tirer des correctifs d’angle. Ils peuvent nous permettre de faire évoluer la communication mais pas vraiment le projet. La forme mais pas le fond. Ils permettent en revanche de se rendre compte de la difficulté de mise en œuvre. 

 

  • Tout le monde peut réaliser sa mission professionnelle :

Quel qu’elle soit. Mais lorsque 10 personnes ont compris votre projet et vous disent toutes qu’il ne correspond pas vraiment aux tendances du marché, alors on sait que cela sera long et compliqué et qu’il faudra être patient et persévérant, voire résistant. Même si aucune des personnes que vous sollicitez au cours de cette démarche n’a droit de vie ou de mort sur votre projet, elles vous influencent en revanche, et vous permettent d’être plus pertinent, davantage conscient de la démarche dans laquelle vous vous engagez. Il en sort une bonne dose de réalisme, du fait des critiques constructives et des encouragements reçus.

 

  • C’est un beau cadeau :

C’est d’autant plus important que, à la manière d’un journaliste qui mène son enquête, la personne qui teste son projet professionnel interroge plus qu’elle ne parle, questionne pour recueillir des avis, va chercher des retours pour optimiser son projet. Toute opinion « négative » ou conseil perturbant est bienvenu car cela permet de challenger et d’améliorer le projet, alors qu’à l’inverse les feedbacks positifs seuls ne sont pas suffisants pour avancer.

 

L’objectif de la démarche n’est pas de faire une étude objective du marché pour produire un rapport, et donc, en eux-mêmes, les conseils que l’on reçoit en faisant du networking sont à prendre avec une pincée de sel. Les rencontres que vous faites, le temps que vous donne ces autres, doivent en revanche, eux, vous donner de l’énergie. Ces rencontres sont toutes des preuves de reconnaissance, de considération : du temps précieux vous est consacré. Cette réalisation vous rassurera et confortera si vous prenez le temps de vous en apercevoir et de l’intégrer. En conséquence votre assertivité croitra et cela vous permettra de convaincre encore plus en retour. Ces rencontres, simplement parce qu’elles ont lieu, sont le carburant vous permettant d’aller au bout de votre projet, quelle que soit la teneur des échanges. Et vous marquez ainsi les esprits de ceux avec lesquels vous parlez : ils pourront par la suite devenir vos prescripteurs ou vous rappeler pour proposer une collaboration.

Il ne faut donc pas craindre la démarche réseau mais au contraire l’apprécier pour ce qu’elle apporte, à sa juste valeur. Cette démarche devient fluide, et somme toute assez facile, avec la pratique, une fois les points ci-dessus réalisés et les premières appréhensions passées. On peut même considérer cette étape de prospection ou de réseautage comme une séquence qui va influencer le projet, l’offre de service, la communication qui en résulte. Il y a comme une boucle itérative entre les étapes, un peu comme dans la démarche de conception d’un produit : on conçoit un produit minimum, pas totalement abouti mais suffisant pour tester l’attrait auprès des clients potentiels, puis on améliore quelque chose, et on le re-teste etc… On peut même imaginer tester 2 versions différentes auprès des personnes différentes pour voir laquelle est la mieux appréciée…

C’est la raison pour laquelle, chez AC Mentoring, nous pensons en général que cette troisième phase des projets de transition est la phase la plus cruciale. Celle sur laquelle en tant que mentors nous devons porter toute notre attention afin d’offrir nos soutiens pour préparer, réconfort lorsque le résultat escompté n’a pas été atteint, analyse et débrief. Bref, tout ce qui permettra de rendre cette étape incontournable la plus fluide et la moins stressante possible.

 

Au final, un jour vous sentirez que vous « tiendrez » quelque chose, vous serez alors totalement aligné entre ce que vous dites et ce que vous ressentez. 

Et d’ailleurs, nous constatons alors qu’il se passe des choses extraordinaires ! Les personnes vous écoutent, puis vous questionnent, et ce sont elles qui deviennent les journalistes pour vous aider à mettre en œuvre votre projet. Et le défi qui paraissait insurmontable devient alors une évidence, une joie, et l’énergie grandit au fur et à mesure qu’on avance !

C’est le moment où l’on sait que la (première) boucle est bouclée. Avant le prochain défi !

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Comment rendre les organisations plus humaines et le management plus adapté à la réalité ?

La gouvernance au service de la RSE : l’enjeu de ces prochaines années

 

“Ce n’est pas une crise, c’est un changement de monde”

Dans les années 1990, c’est la consécration de la démarche qualité et un consultant de McKinsey, Tom PETERS, écrit “L’entreprise libérée” s’inspirant du mode projet pour libérer l’innovation. Tom Peters, tout comme Douglas McGREGOR qui a influencé sa pensée, fait partie des fondateurs de nouveaux principes organisationnels, parce que beaucoup de ses idées organisationnelles commencent seulement à voir le jour, et ont été reprises, notamment par Isaac GETZ et ses livres sur l’entreprise libérée, terme qu’il a contribuer à populariser.

Mais ces premiers signes précurseurs n’ont pas encore engendré de vague importante, du moins visible. En effet, les changements de paradigmes prennent souvent plusieurs décennies avant de devenir une réalité. “Ce n’est pas une crise, c’est un changement de monde” dit Michel SERRES. Car si pour la génération Z (Millenials, depuis 1995) c’est naturel, si pour la génération Y (1980-1995) c’est très souhaitable, c’est sans doute un peu moins évident pour la génération X (1960-1979) actuellement dans le haut de la pyramide, et souvent hors de propos pour les Baby-boomers (1945-1959) disposant du pouvoir au sommet des organisations et qui ont passé leur vie à se battre pour gravir tous les échelons… Il y a quelques années, l’économie numérique a transformé les marchés dont les clients sont désormais connectés entre eux. Cela change tout « car les entreprises qui ne comprennent pas que leurs marchés sont désormais constitués de réseaux, plus intelligents et très impliqués dans le dialogue, passent à côté de leur meilleure chance ». Et ce qui était vrai des marchés il y a 10 ans le devient aujourd’hui des entreprises elles-mêmes. Car si, en tant que consommateur on s’attend désormais à ce qu’une marque porte des valeurs, soit authentique et apporte la preuve de sa promesse, en tant que collaborateur on souhaite partager la raison d’être de l’organisation : « poursuivre une mission qui dépasse le cadre transactionnel et favorise l’engagement envers la marque employeur ». C’est le sens de la loi PACTE et des entreprises à mission, ou du label BCorp.

 

Les premières entreprises « à mission »

Cela, à l’image de la marque de vêtement Patagonia, entreprise bien connue pour sa politique RSE (responsabilité sociale et environnementale des entreprises) engagée au travers de son militantisme pour une industrie responsable. Les entreprises labellisées BCorp doivent montrer pattes blanches sur leur performances sociale et environnementale, leur transparence dans la communication financière et démontrer qu’elles utilisent leur expertise comme un moyen d’avoir un impact positif sur la société.  C’est une communauté de pionniers souhaitant renforcer l’exigence du principe d’entreprise « citoyenne ». « Le mouvement BCorp est un des plus importants à ce jour, car il est fondé sur le principe que le développement économique n’a pas pour seule vocation de servir les actionnaires mais également la société tout entière » dit Rose MARCARIO, PDG de Patagonia. Comme lui, des milliers d’entreprises travaillent à faire coïncider les objectifs financiers et les nouveaux enjeux de la RSE : respecter les hommes et les femmes (qui représentent les clients et les employés) et préserver la planète (qui nous permet de prospérer).

C’est également le cas de la mutuelle MAIF, « assureur militant », qui a choisi de faire évaluer en 2016 sa démarche RSE selon la norme ISO 26000. En effet, la mutuelle a besoin d’aligner ses valeurs avec ses collaborateurs pour espérer survivre dans la prochaine décennie. La voiture autonome pourrait réduire de 90% les accidents. Le marché de l’assurance va donc se contracter. Ensuite l’économie collaborative permet de réduire le nombre de véhicules puisqu’effectivement l’usage va prendre le pas sur la propriété, comme le disait Peter DUCKER, et des opérateurs comme Zipcar, Ubeequo, Communauto, Free2Move, GetAround etc. sont là pour le prouver. Pascal DEMURGER, qui dirige la MAÏF, dit qu’il faudra un jour « pivoter », mais en gardant sa « marque de fabrique » ou sa singularité. Si l’intelligence artificielle va accélérer les changements en améliorant le service rendu aux clients, il va aussi concurrencer l’intelligence humaine. 

 

L’intelligence humaine alliée de l’intelligence artificielle ?

Car malgré un risque estimé de destruction de 97 millions d’emplois en Europe à horizon 2050 liée à l’intelligence artificielle, il faudra portant attirer les meilleurs talents ayant les meilleures capacité intellectuelles et cognitives. Mais comment être aussi attirant qu’une start-up innovante ? Peut-être en travaillant sur un modèle d’entreprise qui répond aux aspirations de l’ensemble des parties prenantes. Pour avoir un « sourire partagé » par tous, raison d’être de l’entreprise libérée ACORUS.

Déjà, à la MAIF, la liberté a été donnée aux collaborateurs pour avoir plus de marge de manœuvre, notamment dans la gestion des sinistres. En passant à un management par la confiance, par l’envie, la durée des appels a plutôt baissé car les agents gèrent leur temps en fonction de ce qu’ils perçoivent du besoin du client sociétaire. C’est contre intuitif mais c’est la réalité ! L’entreprise aspirationnelle : ce n’est pas remplacer la performance par l’éthique car cela ne tient pas sur le long terme. En revanche, s’il y a opposition entre l’éthique et la performance, alors à long terme l’entreprise aura des difficultés. Le capitalisme anglo-saxon – ou financier avec des indicateurs à court terme – est en train de tuer la pérennité de beaucoup de groupes côtés. 

Selon Pascal DEMURGER, ne pas aider les autres à s’épanouir quand on est dirigeant et ne pas se poser la question « qu’est-ce que je fais pour améliorer le monde dans lequel vivront mes enfants ? », et qu’on en a les moyens, c’est une faute morale. Et ne pas accepter d’opposer l’éthique et la performance permet en fait de découvrir que l’éthique peut nourrir la performance ! En tant que dirigeant, il faut travailler sur son ego pour accepter que les décisions prises par d’autres soient meilleures que les sienne.

De la même façon, le virage vers les énergies renouvelables pris par Engie, amorcé par son ex-présidente Isabelle KOCHER : l’entreprise doit aligner tous les collaborateurs sur sa nouvelle stratégie des « 3D » : énergie décarbonnée, énergie décentralisée, énergie digitalisée. Chaque acteur de l’entreprise doit comprendre cette vision et s’engager dans des initiatives permettant d’aller le plus vite possible dans cette direction. Cela doit aussi donner plus de sens dans le travail de chaque salarié qui doit se voir plus comme faisant partie d’un banc de poissons agiles que comme prisonnier d’une baleine lente et peu maniable ! Comme le donc disait Isabelle Kocher « il faut transformer la baleine en un banc de poissons ! », clin d’œil à Lou GERSTNER qui avait dit d’IBM en 2003 « J’ai fait danser un éléphant », faisant passer la société en 10 ans d’une valorisation boursière de 29 à 168 milliards de dollars. 

Et cela prend du temps, car la culture et le management ne changent pas aussi vite que la technologie. Et que se passe-t-il quand les collaborateurs et les managers sont alignés sur la raison d’être et sur la stratégie de l’entreprise ? Ils attendent un engagement fort de l’employeur dans l’application concrète des valeurs affichées par la marque. 

Sans cela, impossible de créer une culture d’entreprise forte, authentique et durable, permettant de fédérer l’ensemble des collaborateurs et des parties prenantes. Caroline RENOUX, qui a fondé le cabinet de recrutement par approche directe Birdeo spécialisé dans la RSE, et Olivier CLASSIOT, associé dans le cabinet de conseil sur la RSE Des Enjeux et des Hommes, expliquent qu’’il y a 15 ans, la notion de RSE était associée à la philanthropie et séparée du monde des affaires. A l’époque, seules quelques entreprises comme Ben&Jerry (acquis par le groupe Unilever en 2000) ou The Body Shop (racheté par le groupe l’Oréal en 2006) sont convaincues qu’une entreprise peut être profitable même si sa raison d’être n’est pas le profit mais son impact positif sur le monde. 

Dans la décennie qui a suivi, la RSE a pris de l’ampleur au travers de l’obligation des entreprises de disposer d’une vraie politique de développement durable pour répondre notamment à la norme ISO 14001. 

Qu’en est-il de la RSE ?

Aujourd’hui, la RSE devient une composante centrale de la gouvernance, prenant en compte dans la stratégie tous les aspects sociaux et environnementaux, déclinés dans la norme ISO 26000. Cette norme est un cadre pour évaluer les politiques de l’entreprise comme les pratiques commerciales, les aspects sociaux et humains, la satisfaction client, le respect de l’environnement, l’engagement dans la société et les droits de l’Homme. 

De même dans l’évolution ultra rapide du secteur de la finance et le critère ESG : Ce sigle international est utilisé par la communauté financière pour désigner les critères Environnementaux, Sociaux et de Gouvernance (ESG) qui constituent généralement les trois piliers de l’analyse extra-financière. Ils sont pris en compte dans la gestion socialement responsable. Grâce aux critères ESG, on peut évaluer l’exercice de la responsabilité des entreprises vis-à-vis de l’environnement et de leurs parties prenantes (salariés, partenaires, sous-traitants et clients) :

  • Le critère environnemental tient compte de : la gestion des déchets, la réduction des émissions de gaz à effet de serre et la prévention des risques environnementaux.
  • Le critère social prend en compte : la prévention des accidents, la formation du personnel, le respect du droit des employés, la chaine de sous-traitance (supply chain) et le dialogue social.
  • Le critère de gouvernance vérifie : l’indépendance du conseil d’administration, la structure de gestion et la présence d’un comité de vérification des comptes.

Il est nécessaire dans une stratégie de développement durable et d’investissement responsable de relier la performance financière d’une entreprise à son impact environnemental et social.

Néanmoins, la conviction que la RSE est profitable pour l’entreprise n’est pas encore partagée par tous… Il faut donc désormais travailler sur la preuve que la RSE peut non seulement contribuer à améliorer la société, mais également à créer un effet vertueux qui bénéficiera également aux entreprises en optimisant leur résultat financier. C’est l’enjeux de ces prochaines années.

Relier les notions de technologie (transformation digitale, intelligence artificielle), de management responsabilisant et libérant (gouvernance adaptative, organisations opales, entreprises libérées, sociocratie et Holacratie…) et de responsabilité sociale et environnementale (RSE, ESG, entreprises à mission, Bcorp…) devient essentiel pour les organisations qui commencent à comprendre qu’elles ne pourront prospérer qu’en ayant un impact positif. Et que cette posture nécessite un changement de culture. 

 

La bonne nouvelle, c’est que la culture peut évoluer au fur et à mesure en changeant progressivement les comportements, les façons de décider, de mener les réunions, de distribuer les responsabilités, en s’appuyer sur le bon sens et les compétences des individus pour faire évoluer les processus.  Ces derniers sont alors au service de la raison d’être de l’organisation et ne servent plus à contrôler les personnes, mais à orienter l’organisation de façon agile et adaptative. Lâcher prise pour laisser cette culture émerger est sans doute le challenge le plus important des dirigeants formés à planifier et contrôler plutôt qu’à libérer les talents…

 

Lire la 1ère partie. 

 

Crédits : 

Photo de couverture : Phillip Glickman on Unsplash

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La technologie va-t-elle accélérer l’évolution des modes de prise de décision dans les entreprises ?

De la première révolution industrielle, à la révolution de l’IA.

 

La robotique et l’intelligence artificielle viennent bouleverser le rapport au travail. Cela est vrai de toute nouvelle technologie de rupture, mais il me semble que nous allons assister à une rupture particulièrement forte dans les prochaines décennies. 

L’organisation traditionnelle issue des 3 premières révolutions industrielles (charbon/pétrole, électricité, informatique) n’est plus vraiment compatible avec la 4ème : la révolution de l’intelligence artificielle (réseaux sociaux, « Cloud Computing », « Big Data », « Internet of Everything »). 

L’arrivée de l’économie numérique et ses impacts

 

Déjà, un malaise est ressenti dans les organisations depuis une vingtaine d’années, avec l’arrivée de l’économie numérique. Les organisations, façonnées par les précédentes révolutions industrielles et la division du travail, issue du Taylorisme du début du XXème siècle, ne sont plus réellement adaptées à la généralisation des outils numériques qui favorisent l’économie de la connaissance et non de l’obéissance. 

Ces nouveaux outils donnent le pouvoir aux individus, consommateurs et salariés, ce qui signifie que les organisations structurées sur l’information descendante sont inopérantes avec l’information ascendante du digital. Ce n’est plus le chef qui sait mais celui qui fait et qui maîtrise l’outil. De plus, ce dernier n’a plus le temps d’attendre que les chefs décident, car avec le numérique accélère tout et la prise de décision dans les organisation doit être plus agile. 

Enfin, et surtout, les collaborateurs ont adopté les outils qu’ils utilisent dans leur vie personnelle, et par conséquent ils supportent de moins en moins cette schizophrénie qui consiste à avoir un comportement différent au travail et dans la vie personnelle. « Les collaborateurs qui sont aussi des citoyens, des clients et des consommateurs, ont pris l’habitude de communications qu’ils ne peuvent pas exercer au bureau car les outils sont vieux et inadaptés (1)». 

Mise en contexte

 

Le siècle dernier a connu deux guerres mondiales dévastatrices et toute une période de reconstruction pendant laquelle des organisations nouvelles se sont créées afin de répondre à ce besoin de produire pour reconstruire. Le taylorisme et le fordisme sont nés pendant cette période de production de masse où ce fonctionnement vertical a fait ses preuves. 

A cette époque la demande des clients était supérieure à l’offre et il y avait peu de problèmes de concurrence. Des produits simples devaient être fabriqués en masse pour alimenter les clients qui s’adaptaient aux produits existants. Le marketing n’existait pas vraiment, les produits devant simplement répondre à une forte demande liée à la hausse de la population et des classes moyennes après la 2nde guerre mondiale.

Dans les années 1970-90, la crise économique devient chronique voire structurelle et la montée de la concurrence poussent le marketing à prendre le pouvoir : l’innovation et développement de produits hautement technologiques pour provoquer la demande et augmenter une consommation, le modèle économique étant basé sur la croissance. Face à des évolutions rapides des produits et du nombre de concurrents, les entreprises doivent s’adapter en permanence pour répondre à des exigences clients de plus en plus complexes. 

Déjà pendant la 3ème révolution industrielle de l’informatique (1975-2005), des réflexions de libération des organisations ont eu lieu. Toyota lance le Lean Management qui se généralise dans les années 1980 : une approche managériale participative combinant le “juste-à-temps”, la détection de l’origine d’un défaut et la remontée d’idées d’amélioration continue.

En réalité, une révolution se prépare doucement.

 

La volatilité de l’environnement et l’incertitude liées notamment aux ruptures technologiques, la complexité croissante des marchés et l’ambiguïté générale liée à la mondialisation, révèlent que les organisations en silos, assorties d’un management directif issus du taylorisme, ne sont plus adaptées et n’ont pas la capacité à répondre à toutes les demandes des clients, à l’exigence de rapidité. 

La révolution numérique perturbe les équilibres et les cycles se trouvent raccourcis permettant « l’ubérisation » des structures qui ne savent pas s’adapter rapidement : qui aurait prévu en l’an 2000 que le couplage d’internet, du téléphone portable et de l’appareil photo numérique (donnant le smartphone) tuerait des géants comme Kodak, Motorola, Eriksson, Sagem et Nokia, détruisant un demi-million d’emplois en moins de 10 ans chez ces acteurs ? 

Qui aurait imaginé à la même époque que les majors de la musique allaient se faire dépasser par de minuscules acteurs devenus les géants Spotify, iTunes et Netflix ? Les maisons de disques n’ont rien voulu comprendre quand les premiers fichiers numériques MP3 ont fait leur apparition sur les plateformes de téléchargement comme Napster puis Blogmuzik devenu Deezer (2). Face à ces changements de paradigme, de nombreuses entreprises n’ont pourtant pas modifié leur mode de management alors que leur marché est en évolution profonde.  

En effet, un mode de management pyramidal provoque une inadéquation entre les exigences des clients et la capacité des organisations à y répondre rapidement. Les clients sont de plus en plus insatisfaits et les entreprises perdent en performance ou, n’écoutant pas les signaux faibles, passent à côté d’innovations majeures. Comme la concurrence est importante, les clients n’ont pas de mal à trouver une entreprise qui réponde à leurs besoins et seules celles qui savent s’adapter s’en sortent.

“Est-ce une révolte ? Non, Sire, c’est une révolution” dit le duc de Liancourt au roi Louis XVI. Selon Michel SERRES, la gouvernance des organisations va rapidement vivre une évolution qui fera craquer le cadre traditionnel et pyramidal des entreprises issues du 20ème siècle. 

La dimension humaine de l’entreprise

 

Le sociologue Douglas McGREGOR (3), Professeur de management à la Sloan School of Management du Massachusetts Institute of Technology (MIT) de 1937 à 1964 et titulaire d’un doctorat de psychologie à l’université Harvard, pense déjà dans les années 1970 qu’il faut faire confiance à l’Homme et sortir du paternalisme. Tout le principe du management traditionnel top-down part d’un postulat qu’il décrit de façon avant-gardiste en 1960 dans sa théorie X/Y. 

La théorie X présuppose que :

– naturellement, l’Homme n’aime pas le travail et il l’évitera s’il le peut,

– du fait de leur aversion au travail, tous les êtres humains doivent être contrôlés et incités pour réaliser leurs tâches,

La théorie X induit un cercle vicieux dans lequel les employés s’adaptent en travaillant le moins possible et fuient les responsabilités. Par conséquent, des règles strictes de management basées sur des objectifs et du contrôle doivent être instaurées dans les organisations afin de les faire fonctionner.

 

A l’inverse, la théorie Y défendue par McGREGOR présuppose que :

– Faire des efforts physiques et mentaux au travail est aussi naturel que s’amuser et se reposer,

– Le contrôle et la punition ne sont pas les seules façons de faire travailler les gens : l’individu sera capable de se réaliser s’il est aligné avec les buts de l’organisation,

– Si un travail apporte des satisfactions, alors l’engagement envers l’organisation s’améliore.

Le management correspondant à la théorie X de McGREGOR est toujours d’actualité. De nombreux dirigeants pensent encore quel les collaborateurs ne sont pas dignes de confiance et qu’ils sont peu capables d’avoir des bonnes idées et faire preuve d’initiative. Or la multiplication des burnouts et de la souffrance au travail devraient nous alerter sur l’inadéquation des méthodes managériales : invasion de procédures « dé-responsabilisantes » (Jean-François ZOBRIST, leader libérateur de la fonderie FAVI, parle des règles faites pour les 3% de tricheurs, ce qui est démotivant pour les 97% restant), perte de sens, manque d’autonomie… Ces méthodes sont frustrantes pour des collaborateurs en manque de confiance. 

 

On voit aussi à la même époque l’apparition de la « Sociocratie » aux Pays-Bas, basée sur des cercles autonomes dont les membres sont élus. Gerard ENDENDURG, un ingénieur hollandais et dirigeant d’une société d’électronique à la fin des années 1960, a voulu diriger son entreprise de manière humaine, tout en développant son efficacité et sa compétitivité : il conçoit un nouveau style de gouvernance au début des années 1970 qu’il appelle Sociocratie. 4 règles principales régissent la sociocratie : la prise de décision par consentement, les cercles semi-autonomes, le double lien, l’élection sans candidat.

 

Lire la suite.

 

Sources :

  •  (1) Jérôme Wallut, « Patrons, n’ayez pas peur ! », 2016
  • (2) Sophian Fanen, « Boulevard du stream, la musique libérée », 2017.
  • (3) Douglas Murray McGregor, La Dimension humaine de l’entreprise, 1969

Crédit :

Photo de couverture : Brett Jordan on Unsplash

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Une nouvelle façon de gouverner les entreprises : rêve ou nécessité ? L’exemple de la sociocratie.

La sociocratie un mode de gouvernance partagée 

Depuis 1911, et les “Principes du management scientifique” de Frederick Taylor, repris avec succès par Henry Ford et la majorité des industries mondiales après la première guerre mondiale, énormément de choses ont changé dans le monde. En revanche, le management assez peu. Il est resté fidèle aux principes d’organisation scientifique du travail, basé sur un postulat simple : le travailleur échange sa liberté contre un salaire, il applique sans discuter les procédures et processus qu’on a pensés pour lui. Et cela a donné le succès qu’on connait, qui a permis la deuxième révolution industrielle et la réussite économique du capitalisme au 20ème siècle.

Néanmoins, le monde du travail prévisible, planifié, organisé « scientifiquement », pensé par « Monsieur l’Ingénieur », a été bousculé par la troisième révolution industrielle, celle du savoir et des technologies de l’information. Les innovations successives d’Internet, de la mobilité, de la robotique, des algorithmes et du « machine learning », et des usages nouveaux qui en découlent, le changement climatique et la globalisation rendent le monde bien plus incertain, difficile à prévoir, complexe et très changeant. Le temps est donc venu de gouverner différemment, dans des organisations plus humaines du travail, favorisant un leadership à tous les niveaux et la coopération, et par voie de conséquence une rapidité de réaction et d’adaptation très supérieure, facteurs clés du succès économique, environnemental et social au 21ème siècle.

La gouvernance adaptative que nous utilisons chez AC Mentoring est issue de la sociocratie, méthode de gouvernance dynamique qui s’est développée depuis plus de 50 ans dans de nombreux pays et tous types de structures collectives (entreprises, associations, administrations, …). La sociocratie est un mode de gouvernance partagée qui permet à une organisation, quelle que soit sa taille, de fonctionner efficacement selon un mode auto-organisé, caractérisé par des prises de décision distribuées sur l’ensemble de la structure. Son fondement moderne est issu des théories systémiques et date de 1970. La sociocratie s’appuie sur la liberté et la co-responsabilisation des acteurs. Dans une logique d’auto-organisation faisant confiance à l’humain, elle va mettre le pouvoir de l’intelligence collective au service du succès d’objectifs communs. Cette approche permet donc d’atteindre ensemble un objectif partagé, dans le respect des personnes, en préservant la diversité des points de vue et des apports de chacun, ceci en prenant appui sur des relations interpersonnelles de qualité. Contrairement à des évolutions plus récentes comme l’holacratie, le modèle sociocratique est ouvert et libre.

La sociocratie utilise certaines techniques mises au point par son concepteur, Gerard Endenburg, qui fondent son originalité, notamment l’élection sans candidat, et la prise de décision par consentement. A la différence de la démocratie qui peut concerner un ensemble de personnes n’ayant aucune relation fonctionnelle entre elles, la sociocratie concerne des individus réunis par des objectifs au sein d’une organisation et qui ont donc des relations de plus grande proximité.

La diffusion de la sociocratie – ou « gouvernance dynamique » – en France a connu une très forte accélération à partir de 2007, lorsque Holacracy à été créée, très fortement inspirée par la méthode sociocratique de gouvernance, et exploitée commercialement par HolacracyOne, une entreprise marketing et de formation créée par Brian Robertson aux États-Unis.
Gerard Endenburg (nl) (1933-) est un ingénieur néerlandais en électrotechnique de culture quaker. Dans son enfance, il a bénéficié d’une scolarité dans une école alternative, fondée par Kees Boeke, utilisant une pédagogie proche de ce qu’on connait en France avec les écoles Montessori et Freinet, axée sur l’autonomisation des enfants et l’autorégulation dans la classe. Après avoir travaillé chez Philips où il a pu prouver ses grandes capacités inventives, Gérard Endenburg reprend en 1968 la direction de l’entreprise familiale Endenburg Elektrotechniek en remplacement de son père.
En 1970, atterré par les batailles d’égos récurrentes au sein du comité directeur de l’entreprise, il décide de se consacrer à améliorer l’organisation interne. Il invente alors progressivement la méthode sociocratique moderne. Celle-ci est fondée sur l’idée que personne ne doit être amené à fonctionner au sein d’un collectif dans un état de tension interne sans que ces tensions ne soient prises en compte. Les décisions collectives ne peuvent être adoptées au sein d’un groupe que pour autant qu’elles ne rencontrent « plus aucune objection argumentée d’aucun membre ». Ce qui signifie que lorsqu’une décision est proposée à un groupe, si une personne s’y oppose, soit parce que l’adoption de la décision l’empêcherait de fonctionner sereinement au sein du groupe, soit parce qu’elle pense que cela porterait atteinte à la raison même d’exister du groupe, son opposition argumentée empêche la décision d’être adoptée. La personne est tenue de justifier, d’argumenter son objection, et de participer à sa résolution.

Les quatre règles de base de la sociocratie :

La sociocratie utilise des règles de fonctionnement suffisamment simples pour qu’elles soient comprises par tous.

1 – Le consentement

En sociocratie, une décision est prise par consentement s’il n’y a aucune objection importante et argumentée qui lui est opposée.

2 – Les cercles

La structure de décision de l’organisation est parallèle à sa structure fonctionnelle. À chaque élément de celle-ci correspond un cercle. Les cercles sont connectés entre eux et organisent leur fonctionnement en utilisant la règle du consentement. Tous les membres de l’organisation appartiennent à au moins un cercle. Chaque cercle est notamment responsable de la définition de sa mission, sa vision et ses objectifs, de l’organisation de son fonctionnement et de la mise en œuvre des objectifs définis par le cercle de niveau supérieur.

3 – Le double lien

Un cercle est relié au cercle de niveau immédiatement supérieur par deux personnes distinctes qui participent pleinement aux deux cercles. L’une est élue par le cercle et le représente ; l’autre est désignée par le cercle de niveau supérieur et est le leader fonctionnel du cercle. Lorsqu’une organisation n’a qu’un cercle, les sous-cercles sont simplement des rôles.

4 – L’élection sans candidat

Quand il s’agit de choisir une personne pour occuper une fonction, un cercle sociocratique procède à une discussion ouverte et argumentée aboutissant à une nomination par consentement. L’absence de candidat garantit qu’il n’y a pas de perdant, et le consentement que chacun est convaincu que le meilleur choix possible a été fait.
Au delà de ces quatre grands principes, il existe des conditions, ou « pré-requis » pour mettre en oeuvre un mode de décision sociocratique.

Les 6 clés pour permettre à la Sociocratie de fonctionner

Les éléments ci-dessous sont issus du Centre Français de Sociocratie.

1 – Co-construire un cadre de sécurité :

• processus structuré (entrée, sortie, exclusion)
• cadre relationnel
• gestion des conflits
• régulation des tensions
La sociocratie regarde les tensions comme des écarts entre les situations souhaitées et les situations existantes. Les tensions sont donc des énergies disponibles pour progresser. L’espace sociocratique de régulation des tensions et de gestion des conflits est le cercle sociocratique. Si le cercle ne parvient pas à gérer le conflit, il peut recourir à son cercle supérieur ou demander la constitution d’un cercle d’aide. Le cercle peut également recourir à tout moyen qu’il juge pertinent pour régler le conflit et aller chercher des ressources externes.

2 – Choisir un processus de prise de décision : 

• cultiver l’art de décider
• consentement
• élection sans candidat
• gestion par consentement
La décision en sociocratie est régie par le processus de prise de décision par consentement qui installe l’équivalence dans le cercle. Elle porte sur les orientations, les politiques, les règles de fonctionnement, c’est-à-dire le cadre à l’intérieur duquel l’activité se déploie. Le processus d’attribution des mandats par consentement, dit « élection sans candidat » ou « élection sociocratique, » en découle. Par ailleurs, les membres du cercle sont autonomes pour prendre des décisions opérationnelles, incluses dans le périmètre de pouvoir et de responsabilité qui leur est confié par le cercle : le consentement à ces décisions est donc donné par anticipation.

3 – Piloter l’organisation de façon dynamique

• raison d’être
• agilité (ressentir et ajuster)
• pilotage dynamique
• ici et maintenant, prochain petit pas
Le terme « sociocratie » (inventé par Auguste Comte – 1798-1857) réfère à un mode de prise de décision et de gouvernance qui permet à une organisation de se comporter comme un organisme vivant, de s’auto-organiser. Pour rendre cela possible, la sociocratie va permettre à toutes les composantes de l’organisation d’exercer un pouvoir souverain sur la gestion de l’ensemble comme c’est le cas chez les organismes vivants. Ses racines viennent du latin societas (société) et du grec krátos (autorité) : la gouvernance du socios, c’est-à-dire des personnes liées par des relations significatives, différent du dêmos (démocratie), masse d’individus ne partageant que quelques valeurs communes.

– La raison d’être est un terme emprunté à l’Holacracy et repris par Frédéric Laloux dans le livre Reinventing Organizations. En sociocratie : l’organisation dans son ensemble, et chaque sous-ensemble (cercle et individus) dispose d’un document décrivant sa vision, sa mission et ses buts (ces 3 concepts articulés désignant des questions spécifiques à se poser pour expliciter nos intentions communes).

– L’agilité est un terme qui se réfère aux méthodes Agiles qui sont très proches de la sociocratie dans leur démarche, mais qui portent sur la mise en œuvre des projets alors que la sociocratie s’intéresse à la gouvernance. Les méthodes Agiles méritent qu’on s’y intéresse pour elles-mêmes. Elles peuvent être très utiles pour une organisation sociocratique.

– Gouvernance dynamique : ce dynamisme est le résultat de l’organisation en cercles, du double-lien entre les cercles et de la prise de décision par consentement.

– Ici et maintenant, prochain petit pas, conviennent pour décrire la démarche empirique que permet l’auto-organisation, rendue possible par les 4 règles de base de la sociocratie (structure de décision en cercle, décision par consentement, doubles liens, élection par consentement).

4 – Structurer le(s) cercle(s)

• Elire un rôle de facilitateur
• Elire un rôle de secrétaire
• Déterminer qui a le rôle de premier lien (Holacracy) ou responsable exécutif (sociocratie)
• Elire le rôle de second-lien
Le cercle comme lieu de prise de décision est la première règle de la sociocratie. Le pré-requis à la constitution d’un cercle est que le cercle dispose d’une vision, d’une mission et de buts clairement explicités, que les membres auront à actualiser périodiquement par consentement.

5 – Définir qui décide quoi ?

• Définir la raison d’être des rôles
• Déterminer les redevabilités ou résultats
• Définir le périmètre d’autorité
• Attribuer des rôles
La terminologie « rôle » est empruntée à l’Holacracy. Chaque participant dispose d’un document écrit, rédigé par le cercle établissant son rôle et son domaine. Le domaine décrit le champ des responsabilités pour lesquelles le participant a acquis l’autorité déléguée par le cercle et pour lesquelles les responsabilités, autorité et tâches ont été définies.

6 – Cultiver une posture

• Écouter, coopérer, lâcher prise
• Reconnaître son ego, savoir se remettre en question, s’observer
• Servant Leader, bienveillance
• Souveraineté
• Confidentialité
Écouter, coopérer, lâcher prise… Ces savoir-être sont très utiles pour travailler collectivement mais ils ne relèvent pas de la gouvernance, ne se décrètent pas par une prise de décision, serait-elle collective. Il s’agit plutôt de la qualité des interactions entre les membres. Ce n’est pas un pré-requis, néanmoins le fonctionnement en cercle sociocratique offre un cadre propice au développement d’une posture d’écoute, de coopération…
La méthode sociocratique de gouvernance suppose l’apprentissage d’une nouvelle posture et de « désapprendre » certaines habitudes intégrées dans les environnements autocratiques de la société française. Toutefois, une véritable gouvernance sociocratique n’est pas garantie ultimement par les qualités personnelles des leaders de l’organisation (tout être humain est faillible) mais par son institutionnalisation dans les statuts de l’organisation, comme la constitution en Holacracy. C’est ce qu’on pourrait appeler le management constitutionnel.

En conclusion :

La sociocratie favorise :

• Une appropriation de la vision et des objectifs à tous les niveaux de l’organisation par leur explicitation et leur adoption par consentement.
• La prise de décisions stratégiques de manière collective et efficace au niveau approprié (cercles de décision).
• La valorisation de la contribution et la responsabilité de chacun (consentement).
• Une structuration efficace de la circulation de l’information à la fois descendante et remontante (double-lien)
• L’esprit d’équipe et l’émergence des leaders (élection sociocratique)

Elle renforce le sentiment d’appartenance à un collectif et facilite l’articulation du bien commun d’une entreprise collective et du bien particulier de ses membres.

À propos de l’auteur :

Associé chez AC Mentoring, mentor d’équipes agiles, Cyril aide les personnes et les équipes à gravir la montagne jusqu’au sommet de leur potentiel, tel un sherpa. Il intervient sur les thématiques du leadership et du management, en particulier dans un contexte de transformation. Il aide  les dirigeants à avoir un meilleur contrôle sur leur organisation, en clarifiant la mission et les règles du jeu, en utilisant l’autogestion de petites équipes autonomes, comme il a pu le faire lui-même pendant 25 ans au cours de sa carrière d’opérationnel en entreprise.

Pour que Cyril y soit heureux, le monde a besoin de plus d’harmonie : des interactions plus apaisées, mais aussi une relation à soi-même plus sereine. Par conséquent, il aide les personnes à aligner ce qu’elles font avec ce qu’elles sont, avec bienveillance, optimisme, et toute son énergie.

Formé à la sociocratie et l’Holacratie, Coach certifié, Médiateur Professionnel, il a été formé au Mentorat d’équipes agiles par Spindle et intervient dans des organisations dans les secteurs des télécoms, des industries de santé et des biens de grande consommation, des services et de la distribution.
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Sources :
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Pour approfondir cela vous pouvez regarder les vidéos suivantes ou lire les articles proposés :
Vidéos :
L’élection sans candidat : https://youtu.be/WovWs-3-Rz8
La prise de décision par consentement : https://youtu.be/2ZEpkukhCq8
Les rôles de facilitateur et de secrétaire : https://vimeo.com/213976292
Mini-Mooc : La Gouvernance Partagée expliquée de façon simple et progressive: https://leclan.re/9d9ae5aeebe2415295c35e7596c2b719
Holacracy présenté par Brian Robertson : https://youtu.be/zGLJRpAKS6E
Livres :
Sociocracy : The Organization of Decision Making, Gerard Endenburg, Eburon, 1998, 264 pages. Il existe un résumé officiel de 25 pages.
L’un des livres du fondateur de la méthode et, de loin, la plus intéressante présentation du modèle : un ouvrage tout à la fois pédagogique et respectant les subtilités de l’approche sociocratique.

La révolution Holacracy, le système de management des entreprises performantes, Brian Robertson, éditions LEDUC.S, 2016, 234 pages.
La méthode holacratie détaillée par son créateur, qui peut être complétée par la lecture de la constitution disponible sur le site d’iGi Partners, importateur français de la méthode.
Reinventing Organizations, Frédéric Laloux, éditions Diateino, 2015, 459 pages ou en livre illustré par Etienne Appert, 160 pages.
La bible des entreprises fonctionnant de façon « libérée » des méthodes de management issues du taylorisme, séparant l’action de la réflexion.
Brave new work, Aaron Dignan, Penguin Business, 2019, 268 pages
Livre illustrant de sa propre expérience la mise en place d’une gouvernance adaptative par le fondateur du mouvement «  responsive organizations »
Sociocracy 3.0, The Novel, Jef Cumps, Lannoo Publishers, 2019, 228 pages.
Roman original décrivant la mise en place de la sociocratie dans une entreprise, au travers de personnages fictifs.
Many Voices One Song : Shared Power With Sociocracy, Ted J Rau & Jerry Koch-Gonzalez, Institute for Peaceable Communities, 2018, 294 pages
Un manuel extrêmement pragmatique qui est le fruit d’une belle expérience du modèle.
L’entreprise nouvelle génération, Luc Bretones, Philippe Pinault, Olivier Trannoy, Eyrolles, 414 pages.
La Vérité sur ce qui nous motive, Daniel H. Pink, Leduc.s, 2011, 256 pages
Un point clair, précis, concret et enrichi d’exemples des théories psychologiques de la motivation. Elles démontrent de manière irréfutable que les plus fortes sources de motivation d’une personne sont la possibilité d’être autonome, d’avoir un certain degré de maîtrise sur sa vie et son travail, et de donner un sens aux tâches qu’elle exerce. Même si l’ouvrage ne parle pas de sociocratie, il est un formidable plaidoyer pour ce mode de gouvernance.
L’excellence décisionnelle, Olivier Zara, Axiopole, 174 pages.
Crédits photos : 
photo de couverture : Smartworks Coworking on Unsplash
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Marier les expressions « travail » et « plaisir », c’est possible !

Qu’est-ce que le plaisir au travail ?

 

Plaisir au travail… bonheur au travail… Ces notions sont-elles similaires ? Le bonheur est en effet une notion bien plus vaste que le plaisir. Et pourtant, être bien, voir heureux au travail c’est possible, quand certains besoins importants et universels sont satisfaits. C’est d’ailleurs le premier sujet de notre podcast : « le Quart D’Heure D’AC Mentoring ».  Qu’est-ce que le plaisir au travail ? 

 

Quelle est la définition du plaisir au travail ? 

Donner une définition du plaisir au travail n’est pas si simple. Chez AC Mentoring, c’est un sujet qui a entrainé beaucoup de réflexion de la part des équipes, car l’année 2020 a été assez compliquée, voir anxiogène, pour toutes les personnes qui ont choisi de faire appel à nos services.

Dans ce contexte, les réflexions ont d’abord tourné autour de ce que n’était pas le plaisir au travail.

Premier constat : le plaisir ce n’est pas le bonheur. Le bonheur étant un concept philosophique qui n’a pas beaucoup de choses en commun avec la pratique du travail. On peut en effet avoir beaucoup de plaisir (pour satisfaire des besoins à court terme), mais ne pas trouver le bonheur (qui résulte de l’atteinte d’un état désiré à long terme, parfois antinomique avec les plaisirs à court terme).

Pourtant (et vous serez peut-être nombreux à être du même avis) : « quand je réussis un projet, connais un grand succès et suis reconnu pour cela, ou quand reçois une prime financière par mon entreprise, je suis heureux, non ? »

Alors oui, dans ce contexte, le service RH, qui verse les paies de chacun à la fin du mois, est un peu responsable du bonheur de ses employés !

 

Plus sérieusement, il y a-t-il un rapport entre le plaisir et le bien-être au travail ? 

Autrement dit : faut-il être bien, pour bien travailler ? Où faut-il bien travailler pour être bien ?

Chez AC Mentoring nous avons fait le constat que le bien-être se rapproche de  « la notion d’avoir une bulle de protection, des besoins satisfaits : ne pas être en danger au travail, de façon physique ou psychologique, avoir de bonnes conditions pour effectuer sa mission, etc. Toutes ces choses-là sont des thèmes importants, constitutifs du bien-être. »

On en vient alors à la question de la responsabilité : est-ce que créer le bien-être est de la responsabilité des entreprises ? « Il y a des entreprises qui considèrent que ce n’est pas leur vocation, mais ce n’est pas la majorité des entreprises avec lesquelles nous travaillons en Europe ». En effet, la personne qui travaille dans de bonnes conditions va rester plus longtemps et être plus productive. L’entreprise a donc tout intérêt à investir dans le bien-être au travail. Pour autant, le bien-être est aussi grandement de la responsabilité de chacun.

 

Être compétent dans son travail pour se sentir bien 

« Il y a eu des périodes dans ma vie professionnelle où je me sentais bien, d’autres moins. Et finalement, j’ai réalisé que quand j’étais bien dans mon travail, c’est que j’étais compétent. »

En effet, cette prise de conscience fait souvent faire un pas de côté dans nos croyances, quand on pense que l’entreprise est responsable de notre bien-être. Car, être aligné entre « ce que je suis et ce que je fais » est surtout de mon ressort personnel.

Partant de ce constat on utilise très souvent un outil dans nos séances de mentoring pour des transitions professionnelles : l’IkIgai, qui nous vient du Japon.  L’Ikigai regroupe en réalité plusieurs notions autour de nos vies personnelle et professionnelle.

Et parmi ces notions, il y a le fait :

• d’être compétent pour faire ce que l’on fait,

• d’aimer ce que l’on fait, la raison pour laquelle on se lève heureux le matin,

• d’être payé pour faire ce que l’on fait,

• de comprendre que ce que l’on fait est utile.

Le premier niveau de satisfaction quand on travaille est sans doute de se sentir compétent. Se sentir au bon endroit, savoir pourquoi on y est. Sentir qu’on excelle dans ce qu’on fait.

 

Quel lien pourrait-on faire alors avec le plaisir au travail ? 

Le plaisir est une dimension supplémentaire de satisfaction.

« Lorsque je suis payé pour faire quelque chose que je sais faire et que j’ai les moyens de faire, pour nous, ça correspond à ce que l’on pourrait appeler le bien-être au travail. Si en plus j’adore  ce que je fais, alors, là, on rentre dans la dimension de plaisir. »

Il y a un proverbe japonais qui dit que lorsque l’on aime ce que l’on fait on n’a pas l’impression de travailler. Bref, incarner une raison d’être professionnelle qui nous fait oublier que nous travaillons tellement nous prenons de plaisir à le faire… On est alors loin de la définition latine du travail… « tripalium » qui veut dire torture. :-)

Les Japonais d’Okinawa ne prennent jamais leur retraite… Car pourquoi arrêter de faire ce qui nous motive le plus ?

Donc, le plaisir au travail, peut-être défini comme la rencontre entre :

• des conditions de travail sécurisantes

• une vocation/mission (notion d’Ikigai qui nous permet de donner du sens à son travail).

 

Pourquoi donner du sens à son travail est-il fondamental ? 

Donner du sens à son travail est fondamental lorsque l’on souhaite développer son leadership. Expliquer ce qu’il faut faire et comment n’amène pas au même résultat que d’expliquer pourquoi on le fait. Donc, cette notion de finalité pour une mission donnée, qui lorsqu’elle se répète un certain nombre de fois, peut devenir une raison d’être pour le collaborateur. Elle vient alors s’ajouter à toutes les conditions qui font le bien-être et le plaisir des équipes.

En effet, si je suis payé pour faire un travail que je sais faire, que j’ai de bonnes conditions pour le faire, que j’aime le faire, que je sais à quoi ça sert, alors on atteint le plaisir, voire l’épanouissement au travail !

Dans ces conditions, nous sommes en général beaucoup plus productifs (c’est bon pour tout le monde). Nous sommes épanouis dans notre vie professionnelle, ce qui permet aussi souvent de favoriser l’épanouissement dans notre vie personnelle ! Nous paraissons en effet plus apaisés, plus ouverts, et attirons les autres et le bonheur qui vient avec :-)

Si on en revient à la notion d’Ikigai, il apparaît que si je veux être bien dans mon travail et prendre du plaisir, alors il est alors nécessaire que je sois complètement aligné avec ma mission. Cela peut aussi nécessiter d’adhérer à la mission ou la vocation de l’organisation pour laquelle je travaille.

 

Cela implique-t-il de trouver obligatoirement une entreprise à mission, alignée à 100 % à ma raison d’être professionnelle personnelle ?

Pas forcément. Il n’y a pas de nécessité aussi nette. Par contre, il est plus facile pour les collaborateurs de savoir à quoi ils contribuent, lorsque l’entreprise le dit clairement. C’est une notion qui passait avant au second plan après la reconnaissance sociale et financière, les possibilités d’évolution, le succès économique. Aujourd’hui, si l’entreprise prend le parti de ne pas avoir de discours clair sur sa mission et ses valeurs, elle court le risque de ne plus attirer des talents, qui veulent savoir à quoi leur travail sert au quotidien, ce qui est essentiel à leur épanouissement.

C’est pour cette raison que chez AC Mentoring, nous mettons la satisfaction de nos clients au coeur de la notion de plaisir. Car notre raison d’être « permettre aux personnes d’aligner ce qu’elles sont avec ce qu’elles font » est alors servie.

 

Faire du feedback est essentiel

Lorsque l’on fait quelque chose et qu’on a l’impression de bien le faire, et que l’on nous dit que c’est bien, on y prend encore plus de plaisir. Si une personne nous donne un retour positif ou négatif, mais qui est constructif, cela permet d’améliorer ce qu’on fait, c’est donc une grande source de satisfaction. Aller chercher des retours en organisant un feedback régulier au sein des équipes est une chose de plus en plus répandue dans les organisations au management moderne. En effet, cela pique un peu, et déplait à ceux qui ne sont pas compétents et ne savent pas comment sortir de leur situation, mais pour ceux qui souhaitent s’améliorer en permanence, c’est un outil puissant. Le travail devient alors une véritable source d’épanouissement pour tous.

 

Quel(s) liens(s) faire entre la notion de plaisir au travail et AC Mentoring ?

Chez AC Mentoring nous avons mené de nombreux débats pour définir notre vision, notre mission, notre philosophie et nos valeurs, notre raison d’être. Nous avons décidé que notre raison d’être est « d’aider les personnes à aligner ce qu’elles sont avec ce qu’elles font ». En effet, si ce que l’on fait a du sens pour nous, se caractérise par un vrai résultat, un impact positif, ce que l’on fait a alors un supplément d’âme. Toutes les conditions sont alors réunies pour prendre du plaisir dans notre travail. Et nous croyons véritablement que si nous aidons tous ceux que nous accompagnons  à aligner qui ils ou elles sont avec ce qu’ils ou elles font, alors, nous leur permettrons de réunir les conditions pour avoir ce plaisir au travail. Ce plaisir est selon nous une conséquence de cet alignement entre l’activité professionnelle et ce que nous sommes.

 

Crédit :

Photo : Leon via Unsplash

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hommage à Tony Hsieh, l’ex-patron de Zappos

Tony Hsieh, ancien patron du site de vente de chaussures Zappos, meurt à 46 ans.

 

Par Franck Tourtois :

 

Tony Hsieh est décédé à 46 ans le 27 novembre 2020. Une mauvaise nouvelle de plus à mettre au compte de l’année 2020.

Diplômé de Harvard, ce fils d’immigrants taïwanais a fait fortune à la fin des années 90 en revendant sa première entreprise à Microsoft pour 265 millions de dollars. En 2009, il revend Zappos (un dérivé du mot espagnol zapato, « chaussure ») à Amazon pour 1,2 milliard de dollars, l’entreprise réalise alors environ 1 milliard de dollars de recettes.

Il y a quelques années, Cyril m’a fait lire « Delivering Happiness », l’autobiographie de Tony Hsieh. J’ai, comme beaucoup, été marqué par ce qu’il y avait écrit dans ce livre.
Bien entendu il était un entrepreneur assez exceptionnel, ayant commencé à avoir des idées pour monter des business à un âge très précoce. Au cours de sa vie, il a su prendre des risques, écouter ses intuitions, croire en ses idées, et a essayé de redonner vie à un quartier plutôt pourri de Las Vegas (il a investi 350 millions de dollars de ses deniers personnels pour revitaliser le centre-ville historique) tout en donnant les moyens aux employés de sa boite qui le souhaitaient de créer leurs propres entreprises. Il voulait avoir un impact positif sur la communauté.

 

D’aucuns trouveront des choses à redire quant à ce qu’il a fait au cours de sa carrière, surtout parmi ceux qui n’ont jamais créé d’entreprise ou ne sont jamais sortis des sentiers battus professionnels. D’autres – qui l’admiraient – regretteront qu’il n’ait pas fait encore plus, et diront que lors des 10 dernières années il s’est surtout contenté de profiter de ses acquis.

Il est facile de critiquer…

Chaque année, 30 000 personnes postulent pour rejoindre l’entreprise, pour 300 places seulement. Les faits sont là.

Pour ma part, je retiens de son exemple que l’on peut être un patron qui dure. Certes il a eu de bonnes idées, il a créé quasiment de toutes pièces une boite qui a vraiment mis le client au centre – lisez le livre, il y figure un paquet d’anecdotes savoureuses à ce propos, l’entreprise était d’ailleurs basée à Las Vegas depuis 2013, car c’est une ville qui a l’esprit du « service au client » – mais ce n’est pas ce qui m’a le plus impressionné. Il est resté plus de 20 ans le directeur de Zappos, parlant à tous les employés régulièrement, communiquant notamment par mail généraux pour partager idées, réactions et émotions, allant travailler dans chaque département, restant central, mais toujours capable de donner de la place aux autres. Il écoutait apparemment réellement les idées des collaborateurs et savait valoriser les initiatives individuelles et collectives. 

Il est parvenu à ne pas devenir un goulot d’étranglement. 

Il avait sans doute un fort ego, mais cet ego n’est jamais devenu si important qu’il ait fait réellement de l’ombre à l’entreprise.

Je connais quelques patrons d’entreprises. J’en vois certains dans leur quotidien et je peux vous garantir que, ce que Tony Hsieh parvenait à faire la plupart du temps, fait transpirer tous les chefs d’entreprise de ma connaissance. C’est une raison pour laquelle avec admiration, respect et candeur nous proposons de les soutenir dans la mise en œuvre des évolutions nécessaires à la survie de leur entreprise. 

 

 

Commentaire de Cyril sur mon article :

 

Je partage avec Franck une grande admiration pour Anthony Hsieh. Pour ma part, c’est son côté visionnaire et sa volonté d’émanciper les salariés de son entreprise qui m’impressionnent. En particulier sa volonté de renouveler la façon dont son organisation fonctionnait pour donner plus d’autonomie et de sens à ceux qui travaillaient chez Zappos.

Il expliquait qu’il souhaitait rendre son entreprise plus résiliente en conservant l’agilité d’une start-up et lutter contre les effets néfastes de la « bureaucratie ». Il s’est inspiré d’une étude montrant que chaque fois que la population d’une ville double, la productivité par habitant augmente de 15 %. Quand une entreprise double en taille, le phénomène inverse se produit. Comment donc s’inspirer de l’organisation d’une ville qui n’est pas structurée avec une hiérarchie mais auto-organisée avec des habitants, commerçants, entreprises, services publics, sociétés de transport, etc… Avec ses 1 500 salariés, il a mis en place il y a 5 ans une Holacracy™, un modèle d’organisation du travail, déposé en 2007 par son inventeur, l’américain Brian Robertson, et structurée en holarchie (du grec holons, « le tout ») et non plus en hiérarchie. Ce modèle s’inspire de certains principes de la sociocratie, une méthode de gouvernance dynamique initiée par Gerard Endenburg aux Pays-Bas dans les années 1970.

Le fonctionnement de l’entreprise est basé sur la raison d’être évolutive de l’organisation (un peu comme une entreprise à mission), sur l’émancipation des salariés par leur épanouissement (on parle de plénitude) et par l’auto-organisation des équipes ou « cercles ».

L’entreprise fonctionne avec des cercles autonomes qui ont leur raison d’être et les ressources nécessaires pour assumer leur mission. Au sein du cercle, les personnes ont des rôles qui ont aussi une raison d’être déclinés sur celle du cercle, et des résultats à atteindre dont ils sont redevables envers toute l’organisation. Ces rôles sont donc associés à des responsabilités pour lesquelles les personnes ont autorité sur leur périmètre. Des rôles sont aussi assignés pour la gouvernance du cercle (animateur de réunion, rédacteur – toutes les décisions sont transparentes et explicites dans le logiciel collaboratif – responsable de la stratégie, des compétences et du budget, responsable de la négociation avec les autres cercles, etc…).

« Bien que Tony ait pris sa retraite l’été dernier, nous savons à quel point il a eu un impact énorme sur Zappos, car il a consacré les 20 dernières années à se concentrer sur le succès de l’entreprise et de ses employés », a déclaré l’actuel PDG de Zappos, Kedar Deshpande, dans un message posté sur la page d’accueil de l’entreprise.

Dans une déclaration à Forbes, le frère de Tony Hsieh, Richard, a déclaré : « Il n’y a pas d’humain qui ne soit tombé amoureux de l’humanité de Tony, c’est pourquoi tant de gens ont le cœur brisé. »

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Le CoDéveloppement Professionnel, un outil d’apprentissage ultra-puissant !



Assertive Career Mentoring est membre de l’association française du Codéveloppement Professionnel

L’approche de formation « Groupes de Codéveloppement » a été créé par le Québécois Adrien Payette après plusieurs années de recherche et d’expérimentation comme professeur de management à l’École nationale d’administration publique, dans les années 80.
En 1997, avec comme co-auteur Claude Champagne, chef du Service de développement des ressources humaines de la Cité de la santé de Laval, Adrien Payette publie l’ouvrage qui a fait connaître la méthode : « Le groupe de codéveloppement professionnel » aux Presses universitaires de Québec.

Mais qu’est-ce que Codéveloppement Professionnel, au juste ?

 

Le Groupe de Codéveloppement Professionnel est une approche de développement pour des personnes qui croient pouvoir apprendre les unes des autres afin d’améliorer leur pratique professionnelle.

Le préfixe « co » désigne l’intelligence collective (construire ensemble) et l’engagement du groupe par l’entraide.

Le terme « développement » signifie l’apprentissage et l’amélioration des compétences individuelles.

Le mot « professionnel » indique que c’est un environnement de travail, mais il peut tout aussi bien être utilisé dans la sphère personnelle.

La réflexion effectuée, individuellement et en groupe, est favorisée par un exercice structuré, qui porte sur des problématiques vécues par les participants.

L’un après l’autre, les participants prennent le rôle du « client » pour exposer les sujets qui les questionnent afin d’être aidés à rendre leur pratique plus efficace et en élargissant leur capacité d’action.

A chaque session, un animateur guide le groupe et veille au strict respect du processus.

Un client, qui est porteur de la problématique, du projet ou de la préoccupation (3P) et qui souhaite être aidé.

Et les consultants, qui aident le client à formaliser sa problématique et apportent des idées, des expériences, des pistes d’actions susceptibles de le faire progresser.

Comment se déroule une session ?


Elle se décompose de 6 étapes + une conclusion :
1.     Tour de table des 3P (préoccupation, problématique ou projet) : chaque personne communique ses sujets et l’importance ou le délai d’urgence ;
2.     Exposé du sujet par le client ;
3.     Clarification du sujet : les consultants posent les questions pour bien comprendre le sujet, la demande du client ;
4.     Contrat : le client formule clairement par écrit son attente, ce sur quoi il souhaite être aidé, au regard des questions de clarification ;
5.     Consultation : les consultants proposent des suggestions, commentaires, retours d’expérience, pratiques : le client écoute et prend des notes sur les échanges des consultants mais il n’échange pas avec les autres consultants ;
6.     Synthèse et plan d’action : le client s’isole pour écrire son plan d’action pendant qu’un tour de table est effectué auprès des consultants pour énoncer leurs apprentissages du jour ;
7.     Conclusion : évaluation de la session par chacun.

Pour qu’un groupe puisse obtenir un grand succès, certaines conditions doivent être réunies :

• La motivation des participants à apprendre, à s’améliorer, à devenir plus compétents ;

• L’ouverture : c’est parler de ses pratiques, accepter les suggestions et des visions différentes, donc accepter un regard décalé;

• La confiance : la qualité des apprentissages est directement proportionnelle au climat de confiance et d’ouverture que le groupe peut obtenir ;

• La confidentialité : un élément important pour permettre la libre expression de chacun ;

• L’engagement de chacun : il comprend l’assiduité, la qualité de la présence, la participation, le respect et la confidentialité ;

• L’’entraide, c’est à dire « savoir donner pour recevoir » est extrêmement important pour que chaque participant puisse partager et recevoir. On apprend systématiquement à chaque session, c’est la force du codéveloppement.

Pourquoi est-ce utile pour les personnes ?

Les membres d’un Groupe de Codéveloppement Professionnel s’entrainent à un accompagnement réciproque sur leurs situations professionnelles, sur leurs pratiques actuelles et futures, sensibles et concrètes. Ils découvrent la puissance de l’intelligence collective, la possibilité de « penser autrement », de s’éloigner des pensées normatives, d’affirmer des choix d’action pertinents, fructueux pour eux. Le Groupe de Codéveloppement Professionnel fait «bouger les lignes de conduite » pas seulement du porteur de la situation mais aussi des autres membres du groupe.Et dans les entreprises ? 
Le déploiement de plusieurs groupes professionnel développe l’efficacité professionnelle et managériale.

Les bénéfices peuvent être les suivants :

• Favoriser la collaboration et la transversalité entre les équipes
• Créer une culture de coopération et d’ouverture
• Développer l’autonomie des collaborateurs dans leur périmètre de responsabilité
• Accompagner un changement de culture, de structure et d’organisation
• Prévenir et agir sur les risques psychosociaux, réduire la pression
• Développer le sens et la fibre de l’innovation ainsi que les initiatives innovantes

 

Adhérer à un groupe vous tente ? Inscrivez-vous sur www.acmentoring.com/nos-evenements/
 
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Check-list en 10 points du management « distanciel »

Manuel à l’usage des managers : check-list en 10 points du management « distanciel »

 

Allons-nous vers une nouvelle ère du « Blended Management » ? Il semblerait que oui.
Nous entrons subitement et sans le vouloir dans un monde futuriste du travail.

 

couverture-livre-fondation-isaac-asimov

En effet, la crise actuelle liée à la pandémie du Covid-19, outre le fait de nous plonger dans un monde incertain, ambigu et complexe, nous oblige à travailler différemment, avec, pour beaucoup de managers, une gestion forcée d’équipes à distance.

Dans son célèbre cycle de romans de science-fiction « Fondation », dont le premier tome date de 1951, Isaac Asimov décrivait déjà l’humanité dans un lointain futur vivant dans l’intégralité de la galaxie, occupant des millions de planètes. Sur ces mondes éloignés, les humains n’avaient que peu de contacts physiques et ne communiquaient que par écrans interposés. A cause des distances bien sûr et surtout pour éviter de se transmettre des virus ! Et lorsqu’ils étaient obligés de se rencontrer, ils gardaient toujours entre eux plusieurs mètres de distance…

Cela ne vous évoque-t-il pas à un « déjà vu » ?

Ce changement d’habitudes nécessite sans doute de faire évoluer nos modes de management.

Nous avons donc interrogé des personnes expérimentées en animation d’équipes à distance, avec qui nous échangeons régulièrement, ce qu’elles/ils recommandent afin d’être le plus efficace possible dans cette nouvelle situation de confinement et d’isolement physique forcé. Nous leur avons demandé de nous dire, selon leur expérience personnelle, quels sont les principaux facteurs clés de succès du management à distance.

Pour Kamal UBAYSI, Global Head of Commercial Partnerships & Revenue Growth chez Sanofi (www.sanofi.fr/fr), qui voyage régulièrement sur tous les continents, c’est un mode de management qui demande un fort investissement, notamment sur le plan relationnel. Mais il faut aussi structurer sa communication avec des rituels. « Avec le travail à distance, le risque de fracture entre les membres d’une même organisation existe, il ne faut pas le nier et le minimiser. Il est donc important d’instaurer et de maintenir des rituels d’équipe avec ou sans le manager. »

Pour Caroline HERNU, Head of Strategy chez Macopharma (www.macopharma.com/en/), qui interagit avec des personnes sur tous les continents, c’est d’abord une question de confiance et d’organisation claire et explicite. « Il est impossible d’aborder le management à distance sans qu’il y ait une confiance mutuelle avec l’équipe ou entre les deux personnes. Elle doit être exprimée clairement. Il faut éviter le micro-management qui détruit la confiance. »

Pour Xavier AUBERT, Directeur des Opérations du Groupe Nicols International (www.nicols.fr/), c’est un apprentissage permanent et chaque manager doit faire évoluer ses pratiques managériales en fonction de la situation dans laquelle se trouvent ses équipes : « Lorsque j’ai rejoint le Groupe Nicols, je n’avais qu’une expérience limitée du management à distance. Il m’a donc fallu m’adapter et apprendre à fonctionner avec mes collaborateurs venant de différentes cultures et répartis en Europe. Selon moi, le manager à distance doit, encore plus qu’en présentiel, s’adapter aux caractéristiques individuelles de ses collaborateurs. Être présent mais pas intrusif, faire preuve de souplesse dans son management et ainsi arriver à une plus grande responsabilisation et à une motivation accrue de son équipe. Le management à distance oblige à réinventer en partie la relation manager / managé. »

Pour Sharen Stanbridge, President and VP Global Sales chez Minitab (www.minitab.com/fr-fr/), l’important c’est d’essayer de faire, quand c’est possible, du « Blended Management ». On ne peut pas tout faire à distance, et quand la situation le permet, il faut aussi créer du lien personnel en présentiel. « A défaut de pouvoir se déplacer, il faut ajouter la visioconférence de temps en temps aux échanges téléphoniques et écrits pour capter des expressions non verbales. Il est important aussi de réunir l’équipe afin de garder l’esprit de corps, en plus des points individuels « one to one » et enfin avoir que des échanges sur l’aspect personnel et pas uniquement professionnel car l’humain a besoin aussi de relations informelles. »

Pour Philippe Benquet, Président du groupe Acorus (www.groupe-acorus.fr), il est important de parler chaque semaine avec ses collaborateurs directs et d’avoir un contact régulier avec tous les salariés. « J’ai réuni un comité de crise quotidien les 2 premières semaines du confinement et aujourd’hui nous avons retrouvé notre rythme avec nos réunions hebdomadaires habituelles (mais à distance) et avons ajouté une réunion informelle sans ordre du jour. Je fais aussi des points en « One to One » réguliers. Les directeurs d’entité font la même chose avec leurs équipes. Pour ma part je continue aussi à enregistrer une vidéo diffusée à tous les salariés au moins une fois par semaine, ce qui est une nouveauté très appréciée.»

Selon ces managers rodés au management « distanciel », les facteurs de réussite de ce type de gestion d’équipe sont multiples :

video-conférence-one-to-one-télé-travail1. Personnaliser la relation pour créer la confiance.

Le principal écueil à la gestion d’une équipe éloignée, est de ne pas prendre le temps pour les aspects informels qui existeraient naturellement si les équipes étaient co-localisées. En effet, nous réduisons trop facilement les échanges professionnels aux communications que nous avons écrites seul devant notre ordinateur énumérant, le plus souvent, une longue liste des actions et décisions prises ou à prendre. Le maintien des relations personnalisées est essentiel pour créer et entretenir un lien humain fort : ne surtout pas se limiter aux échanges impersonnels que nos boites mails nous proposent. Prendre ce temps est un réel investissement dans le développement de la relation humaine. Les échanges interpersonnels téléphoniques ou idéalement par visioconférence sont à privilégier et, bien entendu, il faut profiter de toutes les opportunités de partage en face à face, même à distance. C’est aussi un moment privilégié de prise de température. Pendant ces points récurrents, rappelez-vous la conversation précédente et continuez-la. Il est important d’assurer la continuité dans communication individuelle. Ces temps forts de la relation permettent de créer un lien personnel au-delà des temps plus impersonnels et formels comme les réunions multi-participants ou les nombreux messages écrits et reçus quotidiennement. 

2. Clarifier les responsabilités et les attendus, et rappeler l’exigence.

L’objectif est de définir les limites des responsabilités et rôles de chacun, de clarifier les attentes du manager et les besoins du collaborateur, et de suivre les objectifs et le respect des échéances. Chaque personne doit ainsi connaître exactement son rôle, ses objectifs, son champ d’actions et de responsabilités.

Un élément critique du management à distance est de mettre en place un suivi personnalisé et efficace, pour suivre les attendus de ces rôles. Bien entendu cela est vrai dans toute relation manager / managé, mais ce suivi est d’autant plus important lorsque les échanges informels et directes sont réduits. Par exemple, il est utile de faire des entretiens toutes les semaines en face à face virtuel : l’idée n’est pas de prendre la liste des tâches et de cocher systématiquement celles qui ont été faites et celles qui ne l’ont pas été, mais de faire une revue de l’avancement des projets plus ou moins précise en fonction du niveau d’autonomie du collaborateur. Établir une feuille de route s’avère alors indispensable. Le manager doit mettre en place des outils de reporting adaptés qui permettra un alignement le plus parfait possible.

Ensuite, éviter toute tentation de micro-management : « j’étais branché à 9h et je ne t’ai pas vu disponible sur Skype, tu faisais quoi… ? ». Les managers ne doivent pas être frustrés s’ils ne sont pas en mesure de communiquer immédiatement avec un membre de l’équipe.  Chacun a le droit de prendre une pause, se déconnecter de son ordinateur portable et doit faire régulièrement de l’exercice. Inversement, il faut aussi éviter la confiance abandon : « j’ai confiance en toi, tu connais ton objectif donc vas-y… tu n’as pas besoin de moi ; on se reparle dans un mois… ».

Il faut enfin être capable dans une gestion à distance de faire confiance, et en même temps faire savoir qu’on est là pour aider / supporter mais bien sûr aussi pour contrôler. On reste à l’écoute, mais on est aussi exigeant. Il faut être en mesure de « recadrer ». Le travail à distance même si plus flexible – ne justifie pas le retard ou débordement sur les projets.

3. Communiquer clairement, efficacement et positivement.

Il est extrêmement difficile d’identifier à distance les décalages pouvant exister entre un discours et l’interprétation qui en est faite. Il faut donc constamment s’assurer de la totale compréhension. Là encore la distance brouille les signaux et attenue l’écho, rendant très complexe cette lecture. Tout ce qui est dit doit être encore plus simple et clair (voir systématiquement reformulé) pour éviter les malentendus. Le manager doit s’efforcer de formuler ces idées avec les mots de son collaborateur et doit les faire reformuler et contextualiser par son collaborateur. La simple monosyllabe « oui » déshabillée du tout langage non verbal ne peut convenir au manager. Il faut donner du feedback et dire quand c’est bien (pour donner de la reconnaissance à la personne seule qui peut avoir un sentiment d’isolement), recadrer quand c’est nécessaire. L’équipe doit aussi trouver des solutions aux problèmes (positive attitude), et non pas lister simplement les problème (cercle vicieux de négativisme). Également, définir précisément l’objectif des réunions. Souvent à distance, il y a la tentation (ou l’erreur) de rester flou. Il faut au contraire être précis sur les attendus / deadlines / responsabilités de chacun.

Poste-de-travail-à-la-maison4. S’adapter aux nouvelles conditions de travail à distance

La technologie et la qualité de la connexion internet, le travail depuis le domicile (avec les contraintes familiales – enfants / épouse / animaux…) doivent être pris en compte. Il faut accepter que “90% of something is better than 110% of nothing” …

Il faut également s’assurer que l’ensemble des facteurs de la réussite d’une bonne communication soit respecté et convienne aux deux interlocuteurs : Le contexte, la fréquence, le timing dans la journée de travail, ainsi que le contenu. Il est aussi important de tenir compte des contraintes des collaborateurs (le décalage horaire selon le time zone, contraintes personnelles…) et de les inclure dans la vie de l’entreprise. En effet, les réunions qui se font le matin en Europe sont à 3h du matin à Montréal, les réunions en début d’après-midi sont à minuit à Auckland … Il faut essayer d’éviter que des réunions récurrentes aient lieu à des heures non ouvrées pour des participants.  Cela signifie aussi que les managers doivent parler souvent avec des personnes très tôt le matin et très tard le soir, en plus de réaliser une journée complète de travail.  C’était important pour leur moral des troupes mais aussi pour le manager qui garde un contact « humain » avec ses équipes, et limite de fait le nombre d’e-mails déjà astronomiques.  Il y a évidemment un risque d’épuisement, et les managers doivent s’assurer de gérer leur temps de façon responsable et de prendre soin d’eux-mêmes.

Un autre point est d’être proactif sur des formats inattendus afin de recréer ce qui pourrait arriver à la cafétéria de l’entreprise : organiser par exemple des « virtual breakfasts » qui permettent de passer 20 min avec l’équipe ou parfois en individuel des personnes qu’on ne connait pas (pour découvrir d’autres métiers, et avoir une opportunité d’apprendre). Cela permet aussi de valoriser les équipes / individus en leur donnant de la reconnaissance.

5. Ritualiser la communication

Les managers doivent mettre en place très régulièrement des réunions individuelles et encourager également les collaborateurs isolés à prendre régulièrement le temps de se connecter à leurs collègues, de la même façon qu’ils le feraient s’ils prenaient un café au bureau. Pour assurer une relation de confiance à distance, il faut instaurer des routines co-construites avec l’interlocuteur. Toujours démarrer par des échanges plus personnels que professionnels, s’apparentant aux breaks que nous nous octroyions lorsque nous partager les mêmes espaces de travail.

La ritualisation de ces échanges peut et doit également se faire en équipe. Il faut engager les managers à fixer et à tenir des réunions régulières récurrentes avec les membres de leur équipe (idéalement hebdomadaires, avec une participation obligatoire). Cette recherche d’alignement et de cohésion peut se traduire par un point régulier, le manager assurera alors un temps de parole équivalent pour toutes et tous, et par la mise en place de projets communs affectant la vie du groupe.  On peut faire des cafés virtuels tous les 3 jours de 20 minutes pour prendre la température, parler de la pluie et du beau temps s’il le faut, donner quelques infos sur l’entreprise. La mise en place de routines journalières et hebdomadaires aide dans le confinement : les managers ont même parfois le sentiment d’être plus proches de leurs équipes qu’ils ne l’étaient avant (parce que les échanges ont été plus vrais, plus informels, parce qu’ils ont vu leurs équipes chez eux, parfois avec leurs animaux, leurs enfants…). Ces routines permettent de créer de nouveaux liens plus forts.

6. Faire preuve de transparence et s’assurer de transmettre les informations

Le management à distance exige également une grande rigueur dans la collecte et le traitement des informations. Il est primordial de savoir hiérarchiser les sujets en fonction de leur importance et leur urgence. La mise en place par le manager d’une organisation performante pour tracer et partager les informations est un rouage important dans une organisation à distance. Il ne pourra en effet pas compter sur les discussions de couloirs pour partager avec son équipe la dernière nouvelle ou la priorisation de tel ou tel projet. Il est enfin important de ne pas oublier de parler de ce qui se passe dans l’entreprise.  Et de s’assurer que les informations vont dans les deux sens : que l’équipe soit informée des décisions et changements intervenus dans toute l’entreprise et qui peuvent les affecter, mais aussi que l’équipe remonte les informations au management sur les événements locaux qui peuvent affecter le business. Il est important de prendre aussi en compte les spécificités culturelles des pays, être conscient de l’évolution culturelle et économique de chaque pays ou continent dans lequel il y a une équipe et le remonter à l’exécutif. 

Vidéo-conférence-télé-travail7. Formaliser les réunions travail

Mais il ne faut pas oublier de faire de vraies réunions d’équipes avec des sujets de fond qui demandent de la préparation. Il faut rester en contact avec l’équipe : aussi bien pour le suivi des projets que pour des contacts informels et plus personnels entre les personnes.

  • Pour les projets : il faut organiser des réunions virtuelles avec l’ensemble de l’équipe pour s’assurer que toute l’équipe est alignée sur l’avancement (sans oublier personne) et aussi pour assurer des points sur le suivi plus pointu avec chacun des responsables de projets.
  • Pour l’informel : communiquer sur qui fait quoi, qui est où, savoir équilibrer (de façon organisée) les moments d’équipes (team building ou individuel) que des moments professionnels.  Par exemple passer des appels individuels, avoir un groupe WhatsApp d’équipe pour le fun avec un message par jour, mais aussi bien comprendre et équilibrer les différences de tempéraments entre les différentes personnalités au sein des équipes.
  • Il est important de temps à autre de demander à une personne de présenter le travail de l’équipe à une autre équipe, ou inviter un expert ou dirigeant à une réunion d’équipe. Sans oublier de bien valoriser le travail de l’équipe auprès de la hiérarchie et des parties prenantes.

8. Faire preuve d’empathie, être bien à l’écoute des signaux faibles

Travailler à distance impose de renforcer les côté humain … Vérifier que les collaborateurs travaillent dans un environnement adéquat (une pièce où ils peuvent s’isoler) et ont les bons outils (rien de pire qu’une connexion internet qui ne marche pas) et cela avant même la mise en œuvre du home office. Il faut aussi beaucoup d’écoute et d’empathie encore plus qu’en physique : en confinement, il ne faut pas sous-estimer la difficulté à voir les difficultés rencontrées par votre collaborateur : il faut mettre en œuvre de façon encore plus exacerbée le questionnement vrai : ne pas s’arrêter au « salut, ça va ? ». Il faut poser des questions ouvertes : « quelles sont les difficultés que tu as rencontrées cette semaine ? quels ont été tes meilleurs/pires moments ? Comment arrives-tu à t’organiser ? 

Il y a des pièges à éviter : par exemple adapter le support de communication au message. En effet, le mail n’est pas indiqué pour annoncer une mauvaise nouvelle ou faire un recadrage. Certaine situation nécessite d’être en face à face même « virtuel ». Enfin, au téléphone ou en visioconférence, il faut savoir prendre de la distance. Il ne faut jamais réagir à chaud, mais être capable de répondre de manière structurée, quitte à décaler dans le temps la réaction ou la réponse. S’il apparaît un ou plusieurs des signes suivants, il faut s’inquiéter, car une personne peut être en détresse :

  • Un collaborateur est souvent absent aux réunions.
  • Il ou elle donne une excuse pour ne pas allumer la caméra en visioconférence.
  • Il ou elle est peu contributive pendant la réunion, même lorsqu’elle est invitée à le faire.
  • Il ou elle ne tient plus les délais.

Pour à détecter les signaux faibles de troubles potentiels qui pourraient apparaître dans un comportement d’une personne travaillant à distance, il est impératif de bâtir une relation de confiance pour permettre un dialogue ouvert. Souvent les alertes sont dites par la personne directement ou parfois rapporté par quelqu’un d’autre qui a « ressenti » quelque chose. Il faut vraiment être à l’écoute. Par exemple les retards sur des projets ou même le changement de qualité de travail doivent être des signaux qui nous alertent. Donc plus on a de contact directs et indirects … plus on a des moments de connexion qui permettent de détecter / anticiper les problèmes. 

travailler-dehors9. Bien gérer son temps pour se montrer disponible

Le management à distance impose une gestion du temps rigoureuse : il faut aussi utiliser le temps à bon escient, d’où le rôle important du « time keeper » en réunion. Il faut aussi faire gagner du temps en partageant l’information en temps réel sur une plateforme commune avec une méthodologie d’archivage définie, explicite, claire et comprise par tous. En tant que manager, il faut toujours être disponible, sans se laisser envahir : fixer des plages horaires pour les réunions, mais se montrer disponible pour des appels en mode « SAV ».

10. En sortie de confinement, favoriser le « blended management »

Le management à distance ne peut pas être réalisé à 100% via la technologie virtuelle.  L’interaction / le travail régulier en face à face est essentiel dès que c’est possible. Les réunions peuvent être réalisées à distance, notamment quand les équipes sont très éloignées, comme par exemple entre la France et Hong Kong, mais il faut comprendre qu’il est important d’avoir une réunion physique trimestrielle a minima.

En résumé, les maîtres mots pour réussir son management « distanciel » sont : personnaliser la relation pour soutenir mais aussi pour contrôler, instaurer la confiance en lâchant prise, travailler son empathie pour comprendre la situation de chacun, mettre de la clarté dans les rôles et responsabilités pour éviter les confusions sur les résultats attendus, structurer + formaliser + ritualiser les réunions de travail et les points individuels, s’assurer que les processus de travail sont homogènes et connus de tous, faire en sorte que les outils numériques et le poste de travail des collaborateurs soient bien adaptés, vérifier que la communication est simple + positive + comprise, être transparent et disponible pour les collaborateurs. Last but not least, rencontrer les personnes « en vrai » aussi de temps en temps si c’est possible (l’humain est un animal social).

Chez AC Mentoring nous aidons les managers à s’adapter à ces situations nouvelles et parfois complexes. Nous sommes actuellement en train de mettre sur pied une offre pour aider nos clients à définir le meilleur ‘blend’ pour eux. Notre raison d’être est d’accompagner les organisations à adopter un management plus agile et les personnes à aligner ce qu’elles sont avec ce qu’elles font.

 

Pour aller plus loin :

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