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Must read ! Les fondements humains du leadership

MUST READ – Les fondements humains du leadership : le plus humain c’est le plus efficace durablement de Christophe Le BUHAN et Jacques SANTINI

 

Traitez un homme pour ce qu’il est et il restera ce qu’il est. Traitez un homme pour ce qu’il peut être et il deviendra ce qui peut être et devrait être.
– Goethe

 

Voici un livre sur le leadership que -depuis que nous l’avons lu- nous conseillons à tous ceux que nous accompagnons dans leur fonction de manager.

 

 

 

L’originalité de ce livre est de proposer une méthode pour entrer dans un leadership humain, accessible à tous, qui fonde son efficacité sur une vérité méconnue et pourtant universelle : le plus humain, c’est le plus efficace durablement. A partir d’exemples concrets tirés de leur expérience, les auteurs (qui ont fondé le cabinet d’accompagnement Toscane) proposent une démarche de développement professionnel profonde et authentique qu’ils nomment le Regard Créateur de Valeur. 

Leur conviction est que pour développer un leadership créateur de valeurs durables, il est essentiel de revenir à l’essentiel – l’humain compris et pris en considération dans sa plénitude. Ces fondements humains du leadership sont identifiés et formulés en sept déclics qui accompagnent le cheminement d’un host leader (ce n’est pas leur mot mais le notre que nous empruntons aux agilistes) – celui qui crée des conditions d’autonomie et de développement des hommes et des femmes dont il a la responsabilité.

 

Déclic 1 : La porte du meilleur : le meilleur de l’homme apparaît quand les circonstances s’y prêtent.

Le regard que le manager porte sur ses équipes influence leur capacité à croire et développer leurs capacités. Ce regard peut être conditionné par les croyances profondes qui reposent soit sur la confiance et la conviction que les hommes font en général de leur mieux soit sur le contrôle et la conviction que les hommes vont toujours chercher leur propre intérêt et sans carotte et bâton n’avanceront pas. En tant que leader il s’agit donc pour moi de créer les conditions d’écoute, de respect, de sécurité, de non-jugement pour que s’ouvre cette porte.

Déclic 2 : Déposer l’armure : s’ouvrir à la richesse de ses ressentis

S’ouvrir à ses émotions, enlever le masque pour oser l’authenticité avec sa dose de fragilité est un défi important pour les leaders mais qui ouvre une autre dimension relationnelle au sein de l’équipe. Mon armure m’a protégé, mais aujourd’hui surtout elle me coupe de mes ressentis. Or, il est important d’apprendre à parler Tête/Cœur/Corps, pour permettre à mon équipe d’exercer pleinement son humanité. Cette posture favorise la relation sincère et le partage des responsabilités.

Déclic 3 : La force du roseau : opter pour la puissance étonnante de la position basse

De manière contre intuitive la posture du leader qui fait grandir ses équipes n’est pas celle d’un chêne fort et imperturbable mais celle du roseau qui crée des conditions de résilience. Une posture qui ouvre l’espace aux autres, leur permet de l’investir et de ressentir la responsabilité collective. Ainsi une nouvelle qualité de relation aux autres et à l’environnement émerge : l’ouverture d’un espace partagé de compréhension, de coopération, d’ouverture au-delà des tensions, des peurs et des statuts. Principale caractéristique : mon ego est pacifié. Cela se traduit par le fait que si je ne sais pas je le dis, je sais demander de l’aide, je peux reconnaître mes erreurs, mes défauts et mes fragilités et je ne pense pas à la place de l’autre. 

Photo de Jakob Schlothane

Déclic 4 : Le désir du jardinier : cultiver le désir que les hommes et les équipes grandissent

Parce ce que « Il n’y a ni mauvaises herbes ni mauvais hommes. Il n’y a que de mauvais cultivateurs.» (Victor Hugo) il est important de comprendre ce qui fait grandir nos équipes et préparer le terrain en conséquence. Prendre du plaisir à voir les personnes qui m’entourent devenir de plus en plus elles-mêmes. Ne pas porter de jugement ou mettre dans des cases. S’intéresser vraiment aux autres c’est leur permettre de me bouger, de me faire me remettre en question et de grandir en retour.

Déclic 5 : Y a-t-il quelqu’un ? : donner le meilleur de soi ici et maintenant

Travailler sa qualité de présence en m’ouvrant à ce que l’autre dit, fait, est, en allant chercher ce que cela génère en moi, c’est porter l’attention à la valeur de l’instant. La qualité des relations et des actions primera sur la quantité. Ainsi, je questionne constamment mon engagement pour ne pas disperser mon énergie ainsi que celle de mon équipe en gestes inutiles. Investir ce temps, ne pas faire autre chose, c’est en gagner beaucoup par la suite.

Déclic 6 : Zéro angélisme : Refuser la tentation de la tiédeur

Avoir l’exigence de constater le réel des situations, avoir le courage de dire la vérité que l’on perçoit est une preuve de respect. Être ferme et bienveillant ne blesse pas l’autre mais reconnait son statut d’adulte et l’aide à grandir. J’adresse les sujets, je permets aux tensions d’être exprimées pour désamorcer les conflits à venir. Je sais poser des limites et j’autorise l’autre à faire de même. C’est la peur d’affronter les tensions qui créent les conflits.

Déclic 7 : Le labyrinthe du responsable : ce que nous voulons vivre est à reconstruire sans cesse

Que les raisons soient intérieures ou externes, les allers-retours autour des déclics existent et nécessitent que je travaille à ma tranquillité d’être pour faire face à mes responsabilités et les assumer. Je sais où / auprès de qui me ressourcer. Ma prise de conscience d’être toujours en chemin et jamais à l’arrivée est le garant de préserver le regard créateur de valeur.

L’application de ces principes par un leader permet selon les auteurs du livre, 3 gains manifestes :

  • Les hommes et les équipes grandissent 

Vous responsabilisez, écoutez, faites confiance avec exigence, bienveillance et consistance. Ceux qui en bénéficient se transforment.

  • Les résultats grandissent

Les changements individuels et d’équipe génèrent davantage de performance : les résultats sont produits, les projets réussis.

  • Votre leadership grandit

Vous apparaissez digne de confiance, vous attirez, vous êtes légitime et crédible.

Soyons clairs : la démarche n’est pas si simple. Pour beaucoup de femmes et d’hommes qui managent déjà, appliquer cette approche demande de se remettre en cause. Changer de paradigme, de posture c’est se mettre en danger. Expérimenter fait commettre des erreurs. 

En revanche, et nous parlons d’expérience, le jeu en vaut la chandelle ! Le rapport au travail se trouve transformé, l’alignement et l’équilibre qui en résultent amènent davantage de sérénité et de meilleurs résultats à toute l’équipe.

Nous espérons vous avoir donné l’envie d’essayer !

 

Auteurs : Ewa Gallou & Franck Tourtois

Photos de couverture : photo de Miguel Á. Padriñán

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Codeveloppement, apprentissage et résolution de problèmes

L’intelligence collective au service de l’apprentissage de la résolution de problèmes…

 

En termes de résolution de problèmes, il existe de nombreux outils, méthodes ou formations. Mais quoi de mieux que de faire appel à ses pairs pour être aider sur une problématique ? La pratique du codéveloppement offre à la personne qui a une préoccupation, un problème ou un projet, un espace d’échange, d’entraide, d’apprentissage, de ressources et d’idées.

 

Quelle est cette méthode ? sa pratique ? ses bénéfices ?

 

Selon Adrien PAYETTE et Claude CHAMPAGNE, les concepteurs de cette démarche :

 

« le Codev est une approche de développement pour des personnes qui croient pouvoir apprendre les unes des autres afin d’améliorer leur pratique. La réflexion effectuée, individuellement et en groupe, est favorisée par un exercice structuré de consultation qui porte sur des problématiques vécues actuellement par les participants… ».

 

Le principe est de former un groupe de pairs rencontrant les mêmes préoccupations professionnelles afin d’apprendre et de réfléchir ensemble sur des sujets actuels pour élargir le champ des solutions possibles.

Le Codéveloppement est une démarche pédagogique qui capitalise sur les interactions entre les participants et l’intelligence collective. Les pairs se réunissent pour travailler ensemble sur des problématiques communes et réelles. Il s’agit avant tout de sujets où il y a une multitude de réponses possibles. Cela peut porter sur les pratiques managériales, la transition professionnelle, la gestion du changement, l’évolution de l’organisation, etc.

Le groupe est composé de 5 à 8 pairs désireux d’apprendre de leurs expériences respectives, pour aborder autrement leurs rôles, leur légitimité et leurs modes d’action en situation professionnelle. Il repose sur un cycle d’ateliers sur un rythme régulier, – – par exemple, une fois par mois sur une période de plusieurs mois -, dans un cadre bienveillant, authentique et confidentiel.

Chaque atelier dure en moyenne 3 heures. Il suit un processus conjuguant 3 rôles bien définis au travers de 6 étapes structurant la parole, l’écoute, la réflexion et incitant à l’action. 

 

 

Les 3 types de rôle :

 

1 – Le « facilitateur » supervise les échanges et garantit le bon déroulement de l’atelier.

2 – Le « client », souhaite investiguer une problématique de son quotidien, et a été choisi par le groupe pour son sujet. Le client change à chaque séance.

3 – Et enfin, les « consultants » expriment toutes leurs réflexions dans le but d’apporter au client des angles de vue variés et des alternatives différentes par rapport à la question traitée.

En ce qui concerne les différentes étapes, ce qu’il convient de retenir c’est que :

  • chaque phase comporte un seul objectif : choix du sujet, exposé de la problématique, questions de clarification, solutions proposées, plan d’action et apprentissages.
  • la parole demeure concise et « distribuée » selon les phases et les rôles, entre prise de parole ou écoute active. 

 

Etapes

Le Client

Les Consultants

0

Choix du sujet

1

Exposé de la problématique

écoute active

2

Réponses

Questions de clarification

3

Contrat de consultation

écoute active

4

écoute active

Contributions

5

Synthèse et élaboration du plan d’action

écoute active

6

Partage des apprentissages pour tous

 

 

Le client émet sa préoccupation, répond aux questions des consultants, écoute, puis prend note de toutes les réponses. 

Les consultants, eux, écoutent la problématique, puis posent des questions pour bien comprendre le sujet. Ensuite, ils expriment des idées sous la forme de suggestions, de conseils, d’actions, de visions, de ressentis ou encore de retour d’expérience.

A la fin de l’atelier, le client repart avec le plan d’action qu’il a élaboré à partir des retours faits par ses pairs. Et les consultants profitent de toutes les idées formulées qui font écho à leurs propres sujets d’interrogation, pour également apprendre et améliorer leurs pratiques professionnelles ou l’efficacité de l’organisation.

Le facilitateur veille au respect de la méthode, notamment qu’il n’y ait pas de confusion entre questions de clarification et suggestions, et que les interactions ne soient pas une conversation ou une argumentation entre les participants.

Ce protocole, plutôt inhabituel de régulation des échanges, est une des clés de ce brainstorming entre pairs.

Le codéveloppement est une méthode efficace qui permet de prendre du recul par rapport à une situation, de se sentir moins seul par le partage, d’apprendre des autres grâce à l’écoute active et les témoignages. Cela met à l’honneur l’entraide, la volonté d’apprendre ensemble à partir de la réflexion sur l’action et d’améliorer ses pratiques. Bien souvent cela crée des relations au-delà du cadre professionnel.

Que disent les participants des séances de codéveloppement ?

 

« J’ai participé à ma première séance de co-développement il y a peu et quelle surprise ! Je ne connaissais absolument pas cette méthode de résolution de problème et j’en suis sortie convaincue. 

En effet, la force du collectif balaie nos préjugés et ouvre de nouvelles perspectives. Un prisme nouveau est apporté dans l’analyse des problématiques que nous pouvons rencontrer (perso ou pro).

A la fin de la séance, le participant qui avait exposé sa problématique repart avec des pistes concrètes et regonflé à bloc !

J’ai déjà hâte de participer à la prochaine séance ! »

Claire Priolet

 

« Je découvre la force du co-développement. Après 3 séances avec un groupe d’horizon varié, je suis toujours étonnée à chaque fois de voir que la séance passe très vite. A chaque fois consultant, je constate que mon attention est totale pour bien écouter le « client » et donner un partage sincère au client. Le groupe se découvre et s’implique et se livre en toute confiance avec générosité et confiance. Et cette confiance permet d’aborder des aspects très authentiques voire personnelles qui du coup résonnent avec impact dans mes propres questionnements ou problématiques.

Je suis aussi impressionnée par l’intelligence collective qui donne des partages incroyables des autres consultants enrichissant le client et par ricochet ma vision des choses. Et cela alimente ma confiance envers les membres du groupe.

La générosité, c’est aussi un échange hors séance à l’initiative d’un participant qui m’a permis de faire un bond en avant dans mon projet. Le co-développement est une méthode puissante pour avancer dans sa problématique et en bonus crée des liens très forts. »

Nathalie Bornard

 

 

 

 

 

 

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Quand la gouvernance de l’entreprise rime avec confiance et autonomie

Replacer l’Homme au cœur de l’attention : Chronique d’un sauvetage industriel

 

 

Voici la fiche de lecture du livre de Nicolas Jeanson « Replacer l’Homme au cœur de l’attention » sur l’histoire du retournement d’une situation difficile d’une entreprise grâce à la mise en place d’un management par la confiance et l’autonomie.  Le livre explique comment Nicolas Jeanson a sauvé une usine de produits pharmaceutiques du désastre, en restaurant la confiance des clients et des employés pour retrouver l’équilibre économique indispensable à la pérennité de l’entreprise. 

Nicolas Jeanson a exercé pendant plusieurs décennies des responsabilités de DRH et de directeur de sites industriels appartenant au secteur automobile. Il est ensuite devenu consultant en accompagnement de dirigeants, principalement sur le thème du management, rôle dans lequel il a accompagné cette entreprise du secteur pharmaceutique. Tout au long de son parcours professionnel, Nicolas Jeanson a été guidé par le souci constant de répondre à 2 impératifs simultanés : obtenir de bons résultats économiques, condition sine qua non pour pérenniser l’organisation, et respecter les personnes et de leur bien-être au travail. 

Appelé dans le cadre d’une mission de management de transition, il a été confronté à une dégradation alarmante des résultats, non pas en raison de pertes d’activité ou de clients, mais d’un passage général en mode dégradé dû à des coûts élevés de non-qualité, de multiples retards de livraison et un absentéisme supérieur à la moyenne du secteur. Ce qui devait être une mission intermédiaire de 4 mois a été prolongée d’une année, le temps de redresser les résultats et surtout de rétablir la confiance entre les opérateurs et leur manager. 

Dans ce livre, il exprime ses convictions personnelles, notamment sa surprise de constater que les solutions de management sain que l’on pourrait penser être des pratiques courantes dans les entreprises sont finalement rarement appliquées. Car si les hommes et les femmes qui occupent des postes de direction ne manquent pas de compétences techniques, il leur manque souvent la capacité de « réparer ce qui a été endommagé », à oublier leur rôle professionnel pour se recentrer sur l’humain, et établir de véritables connexions avec leurs collègues et collaborateurs, dépassant ainsi les egos qui bloquent souvent les évolutions.

Il est intéressant de noter la simplicité avec laquelle il observe et écoute pour comprendre les gens, leur poser des questions et les faire réfléchir aux conséquences du maintien de leurs habitudes. Il raconte comment il a pris conscience de la situation et a travaillé sur les nombreuses failles qui sont apparues dans l’usine. Sa force est d’utiliser ses valeurs humanistes pour amener progressivement les employés à se remettre en question et à s’impliquer dans un sauvetage de l’entreprise. Il démontre que le changement de comportement ne peut se faire que lorsque les individus voient le sens de leur action, comprennent comment ils contribuent au succès ou à l’échec, mesurent leur impact concrètement.

Ce livre montre aussi comment, en période d’incertitude, il est important de différencier les notions d’erreur, d’échec et de faute. Là où la faute démontre une volonté de saboter où une incompétence liée à une répétition d’erreurs identiques, l’échec est la conséquence d’erreurs qui sont utiles pour tester des approches, expérimenter des nouvelles façons de faire quand on est dans l’ambiguïté. Quand on est dans le noir, il est compliqué de sortir de la pièce sans faire des tentatives pour trouver la porte. 

Bien évidemment, chaque échec appelle une analyse et un apprentissage (via une culture du feedback) afin d’arrêter rapidement ce qui ne fonctionne pas pour expérimenter de nouvelles choses. Il est aussi très utile de libérer la parole dans l’organisation, de créer des espaces d’échanges afin de discuter d’écarts de vue, de tensions avec la réalité souhaitée, et de coconstruire des hypothèses qui donneront lieu à des décisions d’expérimentation.  

Ainsi, cette pratique Agile permettra d’avancer à tâtons, et de faire évoluer progressivement le fonctionnement de l’organisation, sans faire de restructurations, qui ressemblent souvent à des révolutions (où les têtes tombent bien souvent) et qui créent plus de problèmes qu’elles n’en résolvent. Faire confiance au système humain, lui laisser la liberté d’agir au sein d’un cadre connu et respecté, permet de faire progresser et évoluer les organisations plus sûrement que des grandes décisions managériales souvent perçues comme brutales et inhumaines. 

Reconnaître qu’on ne sait pas est le premier pas pour les dirigeants, accepter de faire confiance via un lâcher prise courageux en est le deuxième. « C’est celui qui fait qui sait » aurait dit David Marquet pour qui descendre l’autorité là où se trouve l’information (c’est‐à‐dire chez les opérateurs) est plus efficace que de la remonter là où se trouve l’autorité.

Nicolas Jeanson pose clairement le cadre, les règles du jeu et les valeurs humanistes qui sont les siennes. Cette contrainte peut être douloureuse pour certains acteurs qui, refusant de coopérer aux nouvelles règles, s’excluent eux-mêmes du processus de travail. 

Il n’hésite pas alors à exercer son autorité dans son rôle de directeur de site pour remplacer les collaborateurs en question. Puis un climat de confiance se réinstalle naturellement dans l’usine. Et les résultats sont objectivement visibles rapidement : réduction des erreurs de conduite de ligne, reprise des progrès de productivité, amélioration du taux de satisfaction clients. 

Avec le sourire partagé et retrouvé, une détente au niveau des relations interpersonnelles émerge. L’amélioration des résultats suivront et permettront de renouer avec une politique de rémunération qui valorise les efforts et le progrès. Une boucle vertueuse est ainsi réinitiée qui étonne d’abord les partenaires sociaux habitués à la confrontation.

Alors que l’emploi devient souvent une variable d’ajustement des coûts avec l’arrivée grandissante de la robotisation et de l’automatisation, il est indispensable de voir plus loin et de ne pas oublier que les robots vont de pair avec l’humanisation du travail. Ce témoignage récent datant des années 2010 démontre la capacité des organisations à conduire le changement quand elles replacent l’humain au centre de l’attention et des processus managériaux. 

Face à l’émergence d’un monde de plus en plus VICA (volatile, incertain, complexe, ambigu) qui nécessitent des prises de décision de plus en plus complexes, ce récit nous rappelle qu’il est primordial de ne pas oublier l’humain. Il est essentiel de passer du temps avec les collaborateurs chaque jour (pour les observer, les écouter et essayer de comprendre ce qu’ils font et comment ils le font) et de dire ce que l’on fait et de faire ce que l’on dit : être exemplaire dans n’est pas un bon moyen de réussir, c’est le seul moyen pour créer de la confiance. Albert Einstein (1879 – 1955) disait à ce propos « L’exemple n’est pas une autre façon d’enseigner, c’est la seule façon d’enseigner. » 

La Fondation Olivier Lecerf (1929-2006), ex-président de Lafarge de 1974 à 1989 a été créée pour honorer et faire connaître des réalisations, des travaux ou des ouvrages qui s’inscrivent dans la tradition de l’humanisme entrepreneurial. Cette Fondation a remis son Prix de l’année 2014 à Nicolas Jeanson pour son ouvrage « Replacer l’homme au cœur de l’attention. Chronique d’un sauvetage industriel ». 

C’est l’approche humaniste du management de Nicolas Jeanson, dont l’ouvrage donne un témoignage concret, qui est a été récompensé.

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Connaitre son système d’interaction et de communication

Structure des Interactions en Communication – SIC®

 

Pourquoi ce sujet ? 

 

Dans le cadre de nos accompagnements individuels et collectifs à l’amélioration de la qualité relationnelle, et en tant que médiateurs professionnels certifiés par l’EPMN (École Professionnelle de la Médiation et de la Négociation sous l’enseigne de Médiateurs Associés®), nous utilisons un questionnaire (Structure des Interactions en Communication – SIC®) qui permet de mieux se connaître et d’agir sur nos comportements communicationnels. Je me propose de vous présenter cet outil dans cet article.

Cet outil est très utile pour optimiser la qualité des interactions au sein des équipes que nous accompagnons, et permet de faire prendre conscience aux personnes de l’importance de notre système interne communicationnel. En effet, nous sommes des systèmes humains qui s’imbriquent les uns dans les autres pour former un groupe, une équipe, et nous subissons souvent des conflits sans en comprendre l’origine.

 

Sur quels fondements s’appuie cet outil ?

Il permet notamment de comprendre l’importance de diversifier nos modes de communication pour toucher plus profondément notre interlocuteur en prenant en compte dans nos échanges les dimensions du triangle rhétorique d’Aristote : 

  • La dimension centrale du « cerveau limbique » : l’ETHOS (éthique, valeurs, vérité)
  • La dimension du « cerveau droit » : le PATHOS (pathétique Psychologique)
  • La dimension du « cerveau gauche » : le LOGOS (logique, raison, rationalité)

En s’adressant à chacune de ces dimensions, nous augmentons la probabilité que le message que nous passons soit entendu, compris et intégré.

L’ETHOS permet d’attirer l’attention et d’instaurer un climat de confiance et de sympathie bienveillante des auditeurs en donnant du sens à notre message : pourquoi cela les concerne-t-il ? C’est le fameux « What’s in it for me » anglo-saxon. Et au-delà, le côté éthique du discours rend l’orateur digne de foi. C’est ce qui nous séduit chez l’interlocuteur ou dans son discours. 

Le PATHOS permet d’impliquer l’interlocuteur par l’action et cherche aussi à frapper l’imaginaire, la sphère émotionnelle. Cela éveille toutes les émotions qui sont utiles à la cause défendue. Le discours amène à éprouver une passion, à rendre nos interlocuteurs acteurs de notre interaction. C’est ce qui nous émeut chez l’interlocuteur ou dans son message. 

Le LOGOS s’adresse à notre côté cartésien en développant des arguments rationnels, en démontrant la vérité de ce que l’on affirme, en persuadant par l’argumentation. Le discours fait sortir le vrai et le vraisemblable. Ce sont les preuves logiques apportées par l’interlocuteur ou par le message. 

 

En quoi cela est important pour la qualité de nos relations professionnelles ?

Nos types de personnalités modélisés dans des outils comme l’Ennéagramme, la Process Communication® ou encore le modèle MBTI®, ne sont pas les seuls à influer sur la nature des interactions au sein des organisations. Même si la meilleure connaissance de notre personnalité et de sa manière d’évoluer est très éclairant pour accepter les différences avec nos collègues, et mieux comprendre nos préférences et « automatismes », il existe d’autres facteurs qui influent sur la qualité des interactions humaines.  

Par exemple, le type de structures d’interactions que nous utilisons par exemple pour nos réunions joue énormément sur les résultats de ces échanges. A ce titre, nous proposons aux leaders d’équipes, de projets ou aux managers des dizaines de structures de réunions différentes, servant chacune un objectif particulier. Les cérémonies et rituels issus de la mouvance de gestion de projet « agiliste » ou les 35 « Liberating Structures » modélisées par Henri LIPMANOWICZ et Keith MCCANDLESS, sont très utiles de ce point de vue.

Mais il y a aussi la connaissance de soi et de ses préférences en termes de manière de communiquer qui est très utile pour améliorer nos interactions. L’Étude de la Structure des Interactions en Communication – SIC® est une approche d’enrichissement personnel. Elle vise le perfectionnement en communication. Elle est la seule étude à proposer un travail rhétorique, c’est-à-dire le travail sur la communication orale et verbale des participants.

 

Comment ça marche ?

Pour mieux comprendre et anticiper les comportements humains, le modèle SIC® présente notre système de communication et de relation. Il nous permet d’identifier ce qui est efficace en communication, notre dynamique créative, et met en évidence vos risques conflictuels. Le modèle exclusif et transculturel, présente les 13 types de communication les plus caractéristiques, avec leurs multiples déclinaisons.

Le modèle SIC® met en évidence les risques de décalage qui existent dans votre Structure de communication, entre :

  • Nos intentions et nos actions
  • Nos actions et la manière dont elles sont perçues
  • Ce que nous percevons et les informations que nous traitons, ainsi que la manière dont nous le faisons.

La puissance de ce modèle est d’être avant toute chose un modèle tourné vers la pédagogie et le perfectionnement. L’étude SIC® a été progressivement conçue depuis 1987, dans le cadre d’approche pédagogique et de constats jusque-là non expliqués d’écarts :

  • De perception des choses
  • De compréhension
  • D’intégration

Le modèle de la Structure des Interactions en Communication – SIC® représente graphiquement la tridimensionnalité du fonctionnement communicationnel humain. Un recoupement peut être fait avec certaines études utilisées en recrutement, lesquelles mélangent les caractéristiques de réceptivité, de réflexivité et d’expressivité. 

Ce modèle est une approche exclusive aux médiateurs professionnels de la Chambre Professionnelle de la Médiation et de la Négociation. L’ensemble des concepts sont protégés par les textes relatifs au copyright. Cette modélisation exclusive a été développée par Jean-Louis LASCOUX depuis 1991. Elle a été conçue comme un modèle systémique à partir du modèle de Shannon et Weaver (1948). Elle a été enrichie des travaux en pédagogie et des réflexions sur les découvertes relatives au fonctionnement cérébral humain. 

Le modèle SIC® est un sondage qui restitue graphiquement la tridimensionnalité du fonctionnement communicationnel humain, c’est à dire la manière dont nous définissons notre mode de réception de l’information, de traitement et d’expression. Il est nommé schéma transactionnel et englobe les Structures et Interactions en Communication – SIC® d’une personne.

Pour le schéma transactionnel, un verbe a été attribué à chacun des axes.

  1. A l’axe gauche (bleu) : Savoir
  2. A l’axe central (rouge) : Être
  3. A l’axe droit (jaune) : Faire

 

 

90 items ont été répertoriés pour modéliser la Structure des Interactions en Communication – SIC®. Un score a été affecté à chacun, combinés avec des indices de pondération qui prend en compte le croisement des réponses.

Les résultats de l’Étude SIC ® sont restitués sur une modélisation graphique de trois vecteurs, appelés axes. Ils aboutissent à représenter graphiquement les trois schémas de la communication humaine :

  • Réception de l’information
  • Réflexion de l’information
  • Émission de l’information

LES SCHÉMAS

AXE GAUCHE

AXE CENTRAL

AXE DROIT

Schéma de Réception

Auditif

Sensitif

Visuel

Schéma de Réflexion

Analytique

Affectif

Analogique

Schéma d’Émission

Verbal

Émotion

Action

Pour simplifier et mettre en place une approche globale, de ces trois schémas, il en résulte un schéma dit transactionnel. Il est calculé à partir des trois autres. Le score moyen de chacun des axes est affecté et c’est à partir de ce schéma transactionnel que la typologie SIC® est représentée sur le cercle chromatique. Des vecteurs sont placés sur chaque triangle. Gradués de 0 à 100, ces vecteurs, appelés axes, permettent de représenter le recours à chacune des modalités de réception de l’information. Un autre triangle représente les modes de traitement des informations et un troisième pour l’émission. Le quatrième triangle du modèle est une résultante moyenne des trois premiers.

Les treize schémas types : le modèle met en scène la logique du fonctionnement communicationnel humain. La représentation géométrique la plus simple, le triangle, permet de lui attribuer la relation avec les trois couleurs de base : le bleu, le rouge et le jaune. A chaque prédominance correspond ainsi une nuance de couleur. En conséquence, chaque schéma type a une place précise sur le cercle chromatique du modèle SIC®.

La modélisation donne une typologie de 13 schémas types à partir des résultats obtenus sur le schéma transactionnel.

 

 

Ces schémas types sont identifiés selon les caractéristiques qu’ils représentent dans les spécialisations de communication. Pour bien comprendre le sens des codes attribués à chacun des schémas, il convient d’affecter le chiffre 1 au score le plus fort, le chiffre 2 au deuxième score et le 3 au troisième. 

Globalement, le cercle chromatique du modèle SIC® peut être observé selon la partie :

  1. Bleue contient les fonctionnements rationnels, verbaux et auditifs
  2. Rouge contient les fonctionnements affectifs, émotionnels, sensitifs
  3. Jaune contient les fonctionnements analogiques, actifs et visuels

Prenons un exemple de modèle : je vous propose d’étudier le mien.

Dans le modèle SIC® je suis « 312 ». Que cela signifie-t-il ?

 

1 – L’axe central est très développé : Être (ressentir, se définir). 

Ce qui compte pour moi : respecter ses valeurs, donner du sens, avoir une éthique, s’impliquer. Ce qui compte ici c’est l’harmonie par rapport au monde, au cadre de référence, à notre propre système de valeurs, nécessitant parfois d’avoir à faire des interprétations (à juger). Une légitimité de point de vue se traduit par un besoin de reconnaissance sur ce que je pense (la culture, les valeurs).

 

2 – Ensuite vient l’axe Droit : Faire (agir, se projeter dans l’action). 

J’ai besoin d’une démonstration et compréhension par l’action, par la mise en œuvre. Ce qui se joue ici c’est le mouvement, le visuel, le faire soi-même. Une légitimité d’action (qui peut parfois apparaître comme une maladresse) et se traduit par un besoin de reconnaissance sur ce que je fais.

 

3 – En dernier vient l’axe Gauche : Savoir (comprendre, apprendre). 

C’est le côté rationnel : mesurer, analyser, ordonner, suivre des règles. Ici ce qui est important c’est l’équilibre de soi par rapport aux autres, incitant parfois à prêter des intentions quand on ne comprend pas la réaction de quelqu’un. Une légitimité d’intention se traduit par un besoin de reconnaissance sur ce que je dis (les mots, le factuel).

 

Ce qui ressort de mon profil type 312 « Impliquer » : 

« D’après les réponses que vous avez données au questionnaire, vous êtes certainement une personne sensible, et qui a aussi une grande capacité d’action. Pour vous, il est important d’avoir des occasions de communiquer. Vous extériorisez vos émotions, vos sentiments. Sensible au contact, vous appréciez les échanges. Relationnelle, vous faîtes prédominer les intérêts humains. Votre question est principalement : “Avec qui ?”…. Votre tribu compte ! Peut-être passe t-elle-même devant les autres groupes… Opérationnelle, vous êtes très portée sur la qualité de la relation : votre feeling et votre ressenti sont déterminants : votre première impression compte beaucoup. Vous avez un besoin très fort dans la recherche de réalisation et de satisfaction. La sensibilité vous caractérise. Vous êtes passionnée et réactive. Vous êtes sans doute une artiste dans l’âme. En situation normale, vous avez des modes de communication émotionnelle essentiellement. Dans une situation de blocage ou de conflit, le mode de communication prioritaire semble l’expression, notamment l’expression émotionnelle, avec une importance accrue de l’affection que vous portez ou non à la personne avec qui vous communiquez. Viennent ensuite l’observation rationnelle et l’analyse de la situation et en dernier l’écoute. Évidemment, le risque ici c’est en cas de stress ou de tension émotionnelle, c’est de ne plus écouter réellement les interlocuteurs qui ont tenu un discours avec lequel vous n’êtes pas d’accord ou que vous « n’aimez pas ». Le risque est aussi de vous réfugier dans un management très affectif, oubliant de vous ouvrir à ceux pour qui vous avez moins de préférence ou pensant faire bien en faisant à la place des autres pour gagner en efficacité. Globalement, les personnes répondant au modèle 312 sont des personnalités sensibles, leur feeling est déterminant. Opérationnelles, ces personnes sont très portées sur la qualité de la relation. Pour elles, il est fondamental d’avoir beaucoup d’occasions de communiquer et la recherche de satisfaction est très forte. Relationnelles agissantes, elles font prédominer les intérêts humains. Artistes dans l’âme, elles marquent des attirances pour les activités qui pourraient apparaître ludiques pour certains mais qui pour elles sont l’expression d’un besoin de réalisation. » 

N’hésitez pas à tester cet outil pour compléter la palette de vos capacités relationnelles !

 

 

Pour aller plus loin et se former à la médiation professionnelle :

  • Le concept de Médiation Professionnelle, en tant que pratique disciplinaire à part entière, a été initié par Jean-Louis LASCOUX, avec la publication de son ouvrage sur la formation des médiateurs : Pratique de la médiation professionnelle : Une méthode alternative à la gestion des conflits, aux éditions ESF, réédité depuis 2001.
  • Vidéo de présentation en 1 minute de l’EPMN,
  • Le Certificat d’Aptitude à la Profession de Médiateur® – le CAP’M® – premier diplôme de la proclamation de la Profession du 21ème siècle, est devenu la référence en matière de certification professionnelle des médiateurs,
  • Les médiateurs professionnels ont fondé en 2001 la première chambre syndicale de médiateurs, la CPMN, en rédigeant sur quatre années, une référence internationale en matière d’éthique et de déontologie, le CODEOME, adopté en 2006,
  • Depuis 2010, l’École Professionnelle de la Médiation et de la Négociation – Médiateurs Associés (EPMN) est le seul organisme de formation spécialisé dans le développement de la qualité des relations humaines par la médiation à être certifié ISO 9001 v2008. L’EPMN, promoteur exclusif des méthodes de la médiation professionnelle, apporte aux personnes et aux organisations cette garantie de la qualité de services en matière de formation à la résolution de conflit.

 

 

crédit photo de couverture : Icons8 Team via Unsplash

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L’accompagnement holistique carrière façon AC Mentoring

L’accompagnement holistique : le nouvel outil pour gérer sa carrière

 

A côté des accompagnements « carrière » classiques proposés par AC Mentoring, il arrive que certains accompagnements proposés rejoignent également une dimension « holistique »

 

« Accompagnement Holistique », quésaco ?

Que le lecteur se rassure, derrière ce vocable intimidant se cache une réalité somme toute assez simple. Le terme holistique est en effet issu du grec holos. Il signifie « entier ». L’approche holistique vise simplement à agir sur les différents niveaux d’organisation de l’être humain. L’accompagnement holistique proposé par AC Mentoring s’appuie en effet sur le croisement d’approches aussi différentes que complémentaires : celles du coaching et du mentoring, qui nécessitent deux postures différentes mais complémentaires de la part des accompagnants. 

Si cette réalité apparaît simple, elle n’en demeure pas moins ambitieuse. Car cet accompagnement s’appuie au préalable sur une identification rigoureuse des blocages, des freins, des envies et des besoins profonds des personnes qui désirent être suivies. Il se concentre ensuite sur la détermination, la reconnaissance et l’acceptation de leurs véritables points d’appui et de force qui se révèlent aussi divers que leurs aptitudes, leur savoir-faire et leur savoir-être (soft skills). 

Réalité ambitieuse également car, en surmontant les difficultés, en écoutant les aspirations profondes et en consolidant les atouts, l’accompagnement holistique carrière poursuit comme but ultime l’alignement des différentes dimensions de la personne accompagnée. Le collectif d’AC Mentoring est en effet animé de la conviction profonde qu’un tel alignement est rendu de plus en plus indispensable aujourd’hui pour permettre à chacun de déployer utilement dans le monde du travail tout le potentiel humain et professionnel qu’il recèle.

 

L’accompagnement holistique fait rencontrer la fragilité pour mieux faire éclore

Comme la philosophie l’enseigne, l’épreuve du travail opère chez celui qui s’y emploie une mutation plus ou moins profonde, lente et manifeste.  Pourquoi ? Parce qu’elle est toute faite de difficultés, joyeusement ou douloureusement vécues, facilement ou difficilement surmontées. Certes, face aux situations les plus anxiogènes ou génératrices de stress, certains parviennent encore à développer des stratégies de coping (ou d’adaptation). Mais ne nous y trompons pas, ceux qui y parviennent ne le font le plus souvent que jusqu’à un certain point seulement. 

Jusqu’à un certain point car la plupart d’entre eux ne tardent pas à être rattrapés finalement par une autre réalité plus douloureuse encore. Une réalité étalée et affichée dans les revues spécialisées et les rapports parlementaires sous les canons de concepts désormais suffisamment éculés pour qu’ils résonnent dans toutes les oreilles : burn-out, bore-out, brown-out, souffrance éthique… Autant de manières différentes d’être rongés peu à peu par un mal-être grandissant qui, détecté suffisamment tôt, peut plutôt que de détruire, s’offrir et se vivre comme une invitation à discerner. Une invitation à repenser certains choix (ou non-choix) professionnels qui tendent à se dévoiler souvent trop tard comme des impasses déroutantes voire inquiétantes. Une invitation qui, lorsqu’il y est répondu favorablement, permet de rebondir et de se redéployer professionnellement. 

Et puisque la reconnaissance de sa propre fragilité est condition de la reconnaissance du besoin de l’aide de l’autre, la conscience de la vulnérabilité constitue assez logiquement une voie d’accès privilégiée. C’est donc au plus près de cette fragilité, au plus près de la confiance qu’elle appelle, de l’acceptation qu’elle nécessite, que se noue initialement ce qui permettra, par le truchement du collectif, de travailler à un renouveau professionnel. Parfois nimbé d’un parfum de sérendipité. Pour citer le poète Hölderlin, « dans le péril, croît aussi ce qui sauve ».

 

accompagnement-holistique-ac-mentoring

Photo by Austin Neill on Unsplash

 

Au carrefour de compétences multiples

L’accompagnement proposé par AC Mentoring a la spécificité d’être pluriel. Si un référent unique est généralement désigné, les séances se déroulent, quant à elles, le plus souvent en présence de plusieurs mentors et/ou coachs. Cet accompagnement permet ainsi de croiser les regards de professionnels d’horizons différents. Il veille, ce faisant, à additionner compétences et certifications multiples, toujours au service d’un seul alignement. Un alignement dont la vocation est évidemment de s’enraciner dans le réel. Le réel d’un nouveau projet professionnel ou d’une manière nouvelle d’aborder un même quotidien professionnel.

Cette richesse de profils et de compétences permet, à chacune des étapes de ce travail, de mobiliser une multiplicité d’outils (tels que différents questionnaires permettant d’affiner et d’anticiper la perception qu’auraient d’éventuels recruteurs, relais ou même contacts de la personne accompagnée), de techniques (d’introspection, de relecture, de prospection et de préparation aux entretiens) et de réseaux divers où graviter pour mieux pouvoir se projeter.

 

La bienveillance au service de l’exigence 

« La douceur est invincible ». Ce précepte de Marc Aurèle pourrait presqu’ici jouer comme un mantra, tant la bienveillance demeure encore et toujours au cœur du travail du collectif d’AC Mentoring. Gare toutefois à ceux qui pourraient s’y méprendre, l’accompagnement holistique n’a pourtant rien d’une sinécure : il bouscule et il dérange. Il lézarde le mur de certitudes trop vite arrêtées. Il requiert aussi du temps, des efforts et du travail personnel. Pourquoi ? Pour inviter à exhumer une « mission de vie ». Une mission propre, unique et singulière. Une mission que certains raccrocheront peut-être à la notion japonaise d’Ikigai, quand d’autres lui préféreront les écrits de Jean Monbourquette (A chacun sa mission, Bayard, 2012). Qu’importe. Ce qui compte, c’est de libérer une force motrice. Une force qui grandit dans la tête, qui gagne le corps et se traduit par des actes. En un mot, une force qui initie et rend possible le mouvement.

Tout au long de ce périple, les accompagnants du collectif s’évertuent à mettre en pratique cette posture d’amitié aristotélicienne que décrit si bien Charles Pépin : « celui qui nous permet « d’actualiser notre puissance » » ; celui grâce auquel, « ou plus précisément grâce à la relation que nous avons avec lui, nous développons réellement, « en acte », des talents que nous n’avions que potentiellement, « en puissance ». » Car l’objectif est bien d’œuvrer à créer les conditions pour que cette puissance soit révélée et qu’elle soit comprise pour qu’elle puisse être canalisée au service d’un engagement professionnel aligné.

 

« Pour ce qui est de l’avenir, il ne s’agit pas de le prévoir, mais de le rendre possible »

 

disait Antoine de Saint Exupéry…

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Les émotions au travail : pour ou contre ?

Les émotions au travail : l’enjeu est de savoir les gérer !

 

Dans le cadre des : « open mentoring » que nous réalisons, nous avons souvent des remarques telles que : « les émotions n’ont leur place au travail », « Au travail, je laisse mes émotions à la porte ! », « les émotions c’est pour la sphère personnelle, au travail on se doit d’être neutre ».

Alors, une émotion, qu’est-ce que c’est ? À quoi cela sert-il ? Quelle place pour les émotions au travail ? Et, est-il réellement possible de les laisser à la porte du bureau ?

Qu’est-ce qu’une émotion ?

 

Le mot « émotion » vient du latin : « ex-movere« , qui signifie : « mouvement vers l’extérieur« .

L’émotion est une réponse à un événement, à une stimulation ou à une modification de l’environnement. Cette réponse est psycho-physiologique c’est-à-dire qu’elle entraine une réponse corporelle et mentale, conséquences d’une réaction affective qui se manifeste par des mouvements neurovégétatifs : pâlir, rougir, avoir le pouls qui s’accélère …

L’émotion est pulsionnelle et ne dure que quelques secondes. Elle pousse à adopter un certain comportement.

Elle diffère du sentiment qui est plus complexe, stable et durable. Ce dernier est construit  de multiples émotions ancrées et empilées les unes sur les autres. Le mot « sentimental » s’apparente à un ressenti qui vient du mental. 

 

Qu’elle est le réel impact d’une émotion positive et/ou négative ?

Les émotions sont-elles communicatives au-delà des mots ? Peuvent-elles être à l’origine de nos maux ? Peut-on influer consciemment nos émotions ? La réponse dans cette vidéo 👇

 

Et si je refoule mes émotions au travail, que ce passe-t-il ?

Il est intéressant de garder à l’esprit que : « tout ce qui ne s’exprime pas s’imprime ». Ainsi, des émotions refoulées, non écoutées peuvent se traduire par des répercussions physiques, au niveau du corps, de manière plus ou moins prononcée.

Par ailleurs, les émotions traduisent nos comportements. Si elles ne sont pas exprimées, elles seront interprétées par autrui, d’une manière qui pourrait être erronée.

 

 

Pour finir, rappelons-nous « l’effet miroir » abordé dans la vidéo. 

Nos émotions, notre comportement influent sur les émotions et les comportements d’autrui, d’une manière systématique.

On dit que l’on ressemble aux 6 personnes qui nous entourent le plus souvent. Le mieux est donc de s’entourer de personnes auxquelles nous voulons ressembler et qui sont en accord avec nos valeurs profondes.

 

 

  • Dimension hormonale

Nos corps et nos émotions sont influencés par notre alimentation, notre respiration, notre hygiène de vie, notre fatigue … Ces influenceurs impactent les 4 hormones du bonheur.

Endorphine : hormone relaxante, liée au corps qui permet de masquer la douleur

Stimulation : rires, pleurs, pratique d’une activité plaisante ou relaxante

Dopamine : hormone qui permet d’engager la motivation, l’accomplissement et la récompense

Stimulation : célébrer ses petits succès, se dire régulièrement « j’ai réussi », résoudre des problèmes, passer du rêve à la décision et à l’action, organiser l’atteinte de ses objectifs en petites étapes (découper), féliciter

Sérotonine : hormone de la reconnaissance et du respect social

Stimulation : être fière de soi, exprimer sa gratitude, remarquer son influence positive sur autrui, faire su sport, lâcher-prise

Ocytocine : hormone des liens sociaux, de la confiance et de l’amour

Stimulation : se confier, écouter les confidences d’un proche, se faire masser, partager ou exprimer de la tendresse, avoir une relation de confiance réciproque

À l’inverse, le stress produit du cortisol qui est toxique pour l’organisme et favorise de nombreuses maladies telles que l’hypertension ou le diabète.

Comment canaliser ses émotions au travail ?

 

Le manager n’est pas une machine dénuée de sentiments. Mais, est-il plus confronté que d’autres salariés à la problématique de la gestion des émotions au travail ? C’est en tout cas un enjeu majeur pour lui. De nombreuses formations professionnelles sont proposées autour du thème de la gestion des émotions. N’hésitez pas à utiliser votre CPF pour les financer.

Mais, avant de se lancer dans un programme où il est question de ses émotions au travail, de savoir comment les détecter et quoi en faire, vous pouvez dans un premier temps essayer de lâcher prise ponctuellement. Ces deux exercices peuvent aider à prendre conscience de ses émotions, à les réguler sans se laisser submerger : 

 

  • Exercice n°1 : l’acceptation de ce que l’on ressent

Nous vivons tous des situations difficiles et/ou stressantes, que ce soit dans le cadre de notre vie privée et professionnelle. Ces situations peuvent engendrer des pensées et émotions négatives et désagréables. Plutôt que de juger ces pensées et émotions comme étant mauvaises ou inacceptables, les recherches semblent démontrer que le fait de les accepter permet de développer une meilleure santé psychologique (et notamment un meilleur niveau de bien-être) sur le long terme. Accepter une situation, une émotion est donc le premier pas vers son dépassement.

 

Quelques pistes pour encourager l’acceptation dans la vidéo de Christophe André, psychiatre-psychothérapeute et écrivain :

 

 

  • Exercice n° 2 : la cohérence cardiaque 

Le cœur est doté de 40 000 neurones qui jouent un rôle majeur sur la variabilité de notre fréquence cardiaque. Au moment où nous pratiquons la cohérence cardiaque, notre système nerveux parasympathique se modifie, produisant une variabilité sinusoïdale et non plus en dents de scie.

Réaliser 5 minutes de cohérence cardiaque permet de bénéficier de 30 minutes de stabilité émotionnelle instantanément. Pratiquer 15 minutes de cohérence cardiaque chaque jour permet de réduire, à moyen terme, l’anxiété et le stress chroniques.

 

 

les émotions au travail

 

 

Nos émotions sont des messages positifs qui ont pour objectif de nous guider vers l’atteinte de la meilleure version de nous-mêmes en nous montrant les points de blocage que nous pourrions dépasser pour être davantage alignés et heureux, quelles que soient les situations extérieures. 

Pensez-vous qu’il vaille le coup de les laisser à la porte du bureau ? 

 

Crédit photo de couverture : Brooke Cagle via Unsplash.

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Renversez la vapeur : comment un capitaine transforme son sous-marin en usine à leader

Renversez la vapeur : zoom sur l’impact des relations leader-leader

 

 

Chez AC Mentoring nous aimons partager nos lectures. Certains livres nous donnent le sentiment qu’ils devraient être connus du plus grand nombre, parce que cela ferait avancer le monde dans le bon sens.

L’un de ceux-ci est « Renversez la vapeur ! ». Cette fiche de lecture a davantage pour objectif de vous donner envie de le lire que de vous éviter de le faire !

 

Renversez la vapeur : quesaquo ?

 

Renversez la vapeur ! n’est pas un livre confidentiel il a été traduit dans plusieurs dizaines de langues depuis sa sortie en 2013 et a connu quelques rééditions. Mais il est dommage qu’il ne soit pas devenu un passage obligé dans les universités et écoles où l’on forme les leaders.

Il s’agit d’une histoire vécue qui nous est racontée par son protagoniste principal le capitaine L. David Marquet qui opère alors dans l’US Navy et qui depuis est devenu consultant. Si vous préférez les vidéos, il a une excellente chaine Youtube. 

 

 

Des conseils sur le leadership inspirés d’une histoire vraie

 

Marquet n’a rien inventé de révolutionnaire. D’ailleurs il fait souvent référence à d’autres consultants que ceux qui nous lisent ou que nous avons accompagnés ne peuvent que connaitre comme S Covey ou S Sinek. Le fait vraiment intéressant c’est qu’il a mis en œuvre ses principes d’empowerment dans un contexte hyper-contraint et qui a priori semblerait peu propice à l’innovation managériale : un sous-marin nucléaire. Cela pourrait nous faire dire que c’est donc possible partout !

L’auteur a déjà cherché une première fois à mettre en place un système de gouvernance partagée/ distribuée. Ce fut un échec, car il avait cherché à déléguer. Il était donc resté dans un système d’autorité classique : dire « soyez autonomes et responsables ! » reste un ordre. Lorsqu’il est devenu ‘maître à bord’ de son propre sous-marin il en a profité pour mettre en place un vrai changement de mentalité et transformer tout son équipage en leaders.

Ce changement ne s’est bien évidemment pas fait en un jour, mais il est intéressant de noter que :

– durant la première année, tous les indicateurs ont montré une très nette progression,

– les résultats ont perduré bien après le départ de L David Marquet ainsi que de tous les officiers et sous-officiers présents sous son commandement.

Les deux points ci-dessus en gras et italique suffisent à eux-seuls pour que nous prêtions la plus grande attention à ce qu’il a fait. 

Les points que nous allons retenir dans cette fiche sont ceux qui nous parlent le plus. Votre lecture pourrait donc être différente de la nôtre et c’est très bien ainsi : la transformation vers ce que Marquet appelle un fonctionnement leader-leader est à chaque fois une expérience spécifique. La pratique donne à chaque fois lieu à une mise en œuvre différente, car il convient de faire avec ce qui est et tenir compte de ce qui émerge.

Avec ses 130 hommes d’équipage, L. David Marquet a déconstruit les habitudes. Ils l’ont fait à propos principalement de 3 grands thèmes : le CONTRÔLE, la COMPÉTENCE & la CLARTÉ.

 

De la théorie, à la pratique

 

En partant du fait que ceux qui font savent en général ce qu’ils font, il a d’abord commencé par instaurer des discussions entre les leaders et leurs équipes qui n’étaient plus centrées sur le contrôle des compétences, connaissances et respect des procédures. Au contraire il a insisté sur le fait que chacun énonce ses intentions.

Cela permit aux leaders de se focaliser sur les individus avec une curiosité sincère et aux collaborateurs d’exprimer leurs opinions et volontés sans crainte de représailles. Le fait de s’exprimer ainsi devant tous à haute voix a permis la confrontation des idées et a fait croître l’efficience du fait de l’intelligence collective… Cela a notamment permis d’éliminer nombre d’erreurs, grâce à l’auto-contrôle « je crois que je viens de dire une bêtise » et la participation des autres « si tu fais ça, alors je ne pourrai plus faire ceci ou il faudra que je le fasse autrement ».

 

La conséquence directe en est l’accroissement de la compréhension de tous par tous, et donc le renforcement de la congruence, la possibilité accrue du travail d’équipe et le développement des compétences du fait de l‘observation comprise des exemples.

 

Un corollaire très utile est apparu : en expliquant à tous le ‘pourquoi’ des choses, on donne une plus grande latitude quant à ‘comment’ les mettre en œuvre et il devient aisé d’aiguiser la soif d’apprendre et se perfectionner. Car celle-ci n’est plus une injonction mais au contraire un choix, une possibilité (le nombre d’inscription au cours et formations de toute sorte durant les périodes en mer a tout de suite très radicalement augmenté).

 

De là il a été possible d’insister sur une culture d’excellence en s’appuyant sur les points suivants 

– apprendre tout le temps en toutes circonstances pour pouvoir être meilleur qu’avant.

– accepter de ne pas tout savoir, et donc de s’interroger à haute voix.

– accueillir volontiers les audits extérieurs et par là-même le partage d’expérience, mais ne pas considérer les règles fixées par ceux qui sont loin de l’action comme parole d’évangile.

– placer le contrôle au plus près de l’action et favoriser par-dessus tout l’auto-contrôle qui permet de prendre la seconde de réflexion qui peut tout changer (c’est un investissement, pas une perte de temps) car après la décision, l’action est immédiate. Ce qu’ils appelaient l’action délibérée.

– ne pas avoir peur de commettre des erreurs parce que l’on agit (« pour ne pas faire d’erreur il suffit de ne rien faire »).

Finalement la transformation a été menée par L. David Marquet sans changer les personnes ; l’équipage est resté le même avec très peu d’exceptions. Il s’est en revanche par-dessus tout attelé à changer les relations et les postures. Il a demandé aux différents managers de montrer l’exemple. Il a mis sur pied avec tous des cadres permettant d’utiliser le potentiel de chacun en faisant évoluer les règles chaque fois que cela s’avérait nécessaire.

 

Il ne reste qu’a appliquer tous ces conseils

 

On entend souvent dire qu’un manager est bon car avant elle ou lui l’équipe avait des mauvais résultats et que son arrivée a tout changé, et on prend souvent pour témoignage le fait qu’après son départ les résultats ont de nouveau chutés. 

Renversez la vapeur ! montre que c’est justement le contraire. Cette ‘bible’ du servant leadership permet de mettre l’ego des chefs de côté et d’instaurer une organisation apprenante et évolutive qui résiste au temps, car elle ne s’y oppose pas mais s’adapte constamment.

 

Photo de couverture : 

Photo de Daniil Zameshaev sur Unsplash

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Gouvernance & diversité culturelle : 2 enjeux, 1 objectif commun

Le bien-vivre ensemble en entreprise est-il inhérent à la Gouvernance ?

 

« Gouverner c’est faire croire » – Machiavel

 

Qu’est-ce que c’est la gouvernance ?

La gouvernance est une notion floue et peu définie. Un anglicisme qui s’impose dès les années 90 et décrit une situation de gestion complexe d’organisation. Elle nécessiterait une forme de compromis à travers une redéfinition du modèle de gestion en prenant en compte des intérêts complexes et parfois contradictoires. Appliquée dans la sphère publique et pour des institutions comme l’ONU ou l’Union Européenne, la gouvernance sous-entend un modèle de bien vivre ensemble intégrant la dimension de négociation d’un modus operandi entre différentes parties prenantes.

 

La gestion de la complexité ou des intérêts contradictoires dans le privé

Dans la sphère privée, la notion de gouvernance est utilisée souvent en parlant des grandes sociétés multinationales. La gouvernance sert à concilier par exemple les intérêts parfois contradictoires entre les actionnaires et les gestionnaires, mais aussi à répondre à l’enjeu de la diversité. Il s’agit de la tension que rencontrent les grands groupes mondialisés entre la globalisation des standards et les process garantissant une forme de cohérence du groupe et la nécessaire adaptation aux logiques et impératifs locaux. Le modèle « glocal » think global act local serait une réponse un peu trop facile à cette injonction presque paradoxale, car les modes de fonctionnement sont toujours porteurs de sens et renvoient à un système de valeurs plus profond. La négociation proposée à travers la gouvernance du groupe serait ainsi une tentative de réconcilier des dilemmes, de trouver des formes de coopération hybrides répondant à ces postulats culturels sans oublier le rapport des forces entre la logique du siège et des filiales qui est inhérent à cette recherche des compromis.

 

Photo de Christina @wocintechchat.com sur Unsplash.

 

Identifier, comprendre et partager la raison d’être d’entreprise : un préalable pour une bonne gouvernance ?

 Les entreprises ne cessent de chercher la recette de la cohésion et de la stabilité d’une part et de la performance et de l’innovation d’autre part. La manière d’organiser cette gestion de l’entreprise passe aussi par la recherche de la bonne structure organisationnelle. Minzberg décrit 7 configurations organisationnelles voulant répondre à ces enjeux – dont mécaniste avec une forte technostructure et l’importance des process et standards mettant de l’huile dans les rouages, divisionnelle, donnant une grande autonomie à des entités spécialisées ou encore missionnaires qui mise sur l’importance de la culture comme principal élément normatif et fédérateur. Bien qu’il existe un choix prédominant de configuration adoptée par l’organisation, les gestionnaires essayent périodiquement de révolutionner son mode de fonctionnement. Qui n’a pas connu des centralisations (surtout quand le contexte de développement se crispait) ou de décentralisation quand on devait répondre à l’impératif de l’innovation et de l’adaptation aux marchés locaux ?

 

La mission difficile de concilier « think global » et « act local » dans des contextes culturellement différents n’est pas pour autant impossible, à condition de trouver un moyen de dessiner l’objectif commun. C’est là qu’intervient la raison d’être d’entreprise et l’impératif de pouvoir et savoir la partager avec toutes les parties prenantes. La gouvernance serait alors un moyen de dessiner le chemin commun, la mission de l’entreprise dans un cadre négocié et acceptable pour tous. Les relations entre le siège et les filiales vont notamment s’inscrire dans ce cadre négocié et en fonction de la gouvernance (ou bonne gouvernance) permettre ou pas de rééquilibrer les forces et les contributions. 

Ainsi une bonne gouvernance collaborative n’étoufferait pas la voix des filiales, leurs contributions ou initiatives qui permettraient à toute organisation de bénéficier de cette intelligence collective. Créer au sein du groupe un organe responsable de la transmission de ces initiatives est l’une des voies possibles, très souvent il prend forme de services « globaux » ayant comme objectif de négocier entre ces deux logiques du siège et des filiales. Institutionaliser ces flux envoie un message important aux protagonistes et incite à fluidifier les échanges.

 

Parfois de bonnes idées arrivent d’une contrainte locale prise en considération, à condition de l’entendre. Quand Danone a commencé à commercialiser de l’eau minérale au Mexique (Evian) les consommateurs mexicains, habitués à des boissons sucrées ne voyaient pas d’intérêt à dépenser de l’argent pour acheter de l’eau, de surcroit très chère.  Danone fidèle à sa raison d’être (promotion de la nourriture saine) ne pouvait pas accepter à vendre des sodas. C’est ainsi que les eaux aromatisées sont nées et devenues le Block Buster du groupe vendu dans le monde entier. Une réalité locale prise en considération a permis à l’ensemble du groupe de bénéficier d’une innovation insufflée par la contrainte.

 

Réconcilier les logiques divergentes, s’entendre sur les rôles des instances de gouvernance

Il arrive aussi que même si les parties prenantes se mettent d’accord sur la mission de l’entreprise, la compréhension des rôles de chacun peut s’avérer complexe et constituer un vrai obstacle pour la construction de la bonne gouvernance. C’est exactement ce qui est arrivé à l’occasion de la fusion Lafarge Holcim. Une fusion qui devait composer avec deux logiques décisionnelles et pratiques différentes de l’autorité. Le modèle de bien-vivre ensemble en Suisse repose sur la reconnaissance du principe de subsidiarité et de consensus.

Comme l’a décrit Pierre Robert dans son article : « La vision de l’autorité et de l’obéissance aux règles ne saurait être dissociée de la notion de parties prenantes. La subsidiarité impose ainsi la prise en compte des compétences des parties prenantes dans tout processus de décision ». « La hiérarchie et le pouvoir sont insuffisants, la décision ne sera acceptée que lorsque l’ensemble des avis aura été sollicité » la légitimité du décisionnaire repose sur sa capacité à embrasser l’ensemble des opinions. Ce n’est pas ce que Bruno Laffont, choisis pour porter la fusion en qualité de PDG, a compris. Dans la culture française, le consensus proche du compromis n’est pas la meilleure solution. Le décisionnaire doit répondre à la quête de la vérité – lire excellence, et celle-ci ne peut pas être le fruit d’un compromis « mou ». Très vite ainsi Bruno Laffont est écarté de son poste, comme le décrivait la presse suisse, à cause de ses comportements monarchiques ou il se trouverait le seul maître à bord.

 

On oublie souvent que derrière les organisations se cachent des postulats beaucoup plus profonds faisant appel à nos croyances, à notre conviction que le modèle de bien vivre ensemble repose sur quelques éléments non négociables.

 

Ces différences ressortent notamment très fortement à l’occasion des fusions, alliances, acquisitions. Le facteur culturel devient ainsi prépondérant dans la réussite ou l’échec de la coopération internationale. « Culture eats strategy for breakfast » disait Peter Drucker et sa non-prise en compte peut coûter très cher. La bonne gouvernance reposerait ainsi sur une prise en compte de modèles mentaux en œuvre et leur traduction dans un modus operandi négocié et acceptable par les parties prenantes.

 

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Photo de Christina @ wocintechchat.com sur Unsplash

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Management en start-up : savoir déléguer est-ce la clé du succès ?

Management en start-up puis scale-up : le devoir d’effacement du CEO et la délégation

 

Si le CEO de la start-up est celui qui définit la mission, le cap à suivre, et, en conséquence, à tendance à déterminer le rôle que doit tenir chacun de ses collaborateurs, il ne peut pas prendre en charge indéfiniment l’ensemble des mesures et manœuvres à engager pour atteindre les objectifs de développement. Pourtant, de nombreux CEO peinent à déléguer de peur de ne plus avoir la maîtrise de l’activité de leur entreprise. C’est pourtant un mauvais choix de management pour un entrepreneur qui se veut être un bon manager, et scaler sa startup ! Savoir déléguer est en effet crucial pour le succès de son entreprise.

 

Quand le « leader à tout faire » devient « leader manager », puis « leader ».

Tous ceux qui supportent des start-ups le savent : lors de la levée de fonds, l’évaluation porte autant sur le potentiel de l’offre et son marché que sur l’équipe qui va conduire le projet.

Dès cette phase on parle d’équipe donc de gouvernance, management et leadership. Souvent la levée de fonds va d’ailleurs permettre de recruter, constituer le noyau de base.

Dans cette 1ère étape de vie de la société, le CEO est un atout qui va porter le développement et la structuration. Période tendue, il doit être au four et au moulin, faire de la stratégie et de l’opérationnel, avant d’aller acheter les rouleaux de papier toilette. Et il doit aussi manager.

Les enjeux de management sont multiples :

  •  Il faut souder cette équipe restreinte, créer la confiance, la solidarité, les valeurs qui vont la porter,
  • Il faut définir les premières règles de gouvernance, qui forgeront le fonctionnement lors de la croissance et des autres recrutements potentiels,
  • Il faut un fort leadership pour lutter contre vents et marées, changements, échecs, déboires en tout genre et autres joyeusetés des premières années, gérer aussi les pivots souvent nécessaires sans tout casser,
  • Il faut enfin piloter, gérer, manager au quotidien en trouvant le mode adéquat avec ses interlocuteurs, souvent de forts caractères dans ce type d’aventure.

Pour corser le tout, il y a souvent des personnes qui se retrouvent responsables d’équipes pour la première fois, au sein de toutes ces nouveautés et de ce terrain mouvant de construction de la société.

 

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Photo by bruce mars on Unsplash.

 

Le CEO est le point central de tout cela. Un fort leadership et une capacité à prendre en compte ces besoins de management l’aideront à traverser cette phase avec succès.
Très vite, tout change. Ce que l’on était contraint de faire est maintenant réalisé par d’autres, on s’éloigne du détail de certains points techniques, notre expertise grandit tout en se diluant dans l’ensemble des connaissances du nombre croissant de collaborateurs. Il faut apprendre tout cela en tant que nouveau dirigeant, alors que justement le facteur temps est souvent ce qui manque à une start-up. Sans compter le facteur humain, de plus en plus important au sein de la structure.

 

Comment AC Mentoring accompagne le management en start-up pour booster leur développement ?

 

L’accompagnement que nous réalisons porte sur les basiques du management et les bases d’une bonne gouvernance et communication, voir d’aider à poser certains process.

Il est possible d’accompagner les équipes qui vont suivre le leader, lorsqu’il comprend bien ces enjeux et accepte de prendre le temps pour aider ses managers à progresser, donc être plus efficace, donc gagner du temps. On peut ainsi construire avec lui ce qui va conduire…. à son effacement.

Si les bases saines ont été posées dès les fondations, on peut miser sur une évolution pérenne, en bonne intelligence avec la mutation de la structure.

Mais si ces bases ne sont pas présentes, que la direction de la start-up a tout fait à marche forcée sans prendre le temps de cette bonne gouvernance, alors on arrive à un moment délicat.

En effet, lorsque la structure grandit vraiment, lorsqu’elle entre en phase de scale-up (en général après 3 à 5 ans), alors le CEO fondateur devient parfois un frein, pour ne pas dire un obstacle à l’évolution. Un CEO qui aidera sa start-up à franchir cette deuxième crise de croissance comprend qu’il doit changer de métier au passage et surtout, surtout s’effacer. On ne parle pas de changement du CEO (ce qui est le cas avec certains investisseurs) mais de la délégation, la prise de recul.

Au début, le CEO ne fait qu’un avec la société, il la porte, la construit, la relève, la relance. Il en est souvent le visage et crée son équipe, sa garde rapprochée – souvent à son image- qui l’aide dans cette mission. Mais avec le temps, les équipes et les besoins grandissent. Le CEO ne peut plus être ce point central, il ne peut plus décider de tout et s’immiscer dans tous les détails qu’il était parfois obligé de régler lui-même par manque de ressources… au début.

Or, nous n’en sommes plus au début, et il faut « lâcher ». S’il n’y a pas de changement, alors le CEO devient goulot d’étranglement pour les validations et décisions, il finit par retarder les choses empêcher les bonnes décisions, exaspérer ses équipes, décourager certains internes comme externes et peut jouer avec le burn-out.

 

Le mot-clé du management en start-up : la délégation

 

Le meilleur moyen d’aider la structure à grandir de manière pérenne est : la DELEGATION. C’est le maître mot, le thème crucial de l’évolution du CEO.

Ce qui permettra à la société d’affronter les 5 à 10 prochaines années de son existence c’est un changement drastique de l’état d’esprit du CEO. Il doit apprendre a porter son attention sur la stratégie, la vision et s’éloigner du reste. En tant que leader, il est impératif qu’il enclenche des actions « long terme », en délégant les actions « du quotidien » à ces équipes.

Si en théorie, cela peut paraître simple à mettre en place, la pratique est malheureusement tout autre. Dans la réalité de tous CEO, c’est même un moment très difficile.
Bien souvent, ils ont tout créé : de l’idée, à la structure du projet. De la concrétisation de ce dernier, à la construction de la première équipe. Alors, quand vient le jour où la délégation de certaine tâche n’est plus une option, certains ont peur de faire confiance, ont le sentiment de perdre le contrôle et, même avec la meilleure volonté du monde, lâcher prise peut devenir douloureux.

C’est pour cela que certains investisseurs imposent de choisir un nouveau CEO pour les étapes de scale-up, car le besoin de la start-up est différent. Un bon leader doit savoir se retirer de ce qu’il a fait avec passion les années précédentes et déléguer avec raison et méthodes dans le présent. Ce n’est qu’à ces deux conditions que l’avenir de la start-up se construira sereinement.

 

Le CEO qui cessera d’avoir une oeil sur tout et arrivera à s’effacer pour mieux piloter, restera le leader de la start-up sur le long terme. Ce changement de mindset est en réalité un petit pas pour le CEO, mais un grand pas pour la start-up !

 

À propos de l’auteur :

Frédéric Blanc a débuté sa carrière dans une start-up passée de 4 à 120 personnes en 5 ans. Il a fait partie de la direction de ce qui est devenu un groupe pendant 10 ans en tout. Il a ensuite développé et piloté de nouvelles activités à l’international et redressé une filiale  au sein d’un groupe industriel pendant la 10aine suivante. Il accompagne aujourd’hui des dirigeants de start-ups comme de groupes industriels.

 

Crédit photo de couverture : photo de Brooke Lark sur Unsplash.

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New Amsterdam : quand management, leadership et série TV font bon ménage

New Amsterdam : une ode à un nouveau style de leadership et de management ?

 

Oh mon dieu… ! Depuis un mois, je suis infidèle. Pourtant, cela fait 17 ans qu’elle partage ma vie. 17 ans que je la retrouve tous les ans, au pied du sapin. 17 ans que je n’ai d’yeux que pour une seule série médicale, qui rythme mes soirées d’hiver bien au chaud sous mon plaid. C’était sans compter sur le phénomène dont tout le monde parle depuis quelques mois : New Amsterdam. 

« Sorry, I’m not sorry Grey’s Anatomy ! » J’ai finalement succombé au charme du très pragmatique et bienveillant docteur Goodwin, délassant ainsi le romantisme du docteur Mamour. Ce n’est pas que je n’aime plus tes histoires d’amour à rallonge; ni tes réflexions quelque peu fleur bleue. Mais… Je dois le reconnaitre… Je me suis laissée captiver par toutes les leçons de leadership et de management habillement distillées entre chacune des histoires des patients du plus vieil hôpital public de New York. 

Alors, oui. Je l’assume. J’ai « bingé » cette série. 

Je sais ce que vous allez me dire : passer du temps devant Netflix est une perte de temps. 

Pourtant, je n’ai jamais été aussi productive devant mon écran que depuis que j’ai regardé le pilote de New Amsterdam. J’en ai appris plus sur la façon de gérer une équipe/la relation client en 50 min, qu’en 3 ans et demi de freelance. 

Bon, je m’emballe peut-être un peu. 

Mais l’intention y est. C’est le principal. 

Si un jour je crée mon agence, c’est exactement le type de management et de leadership que je voudrais insuffler à mes équipes. En attendant, l’attitude du docteur Goodwin est idéalement ce que j’aimerai partager avec mes clients actuels.

Après 40 épisodes, je prends ma plume pour vous partager les enseignements que je tire de New Amsterdam. Attention spoiler pour ceux qui n’auraient pas (encore) regarder la série. Pour les autres, je serai ravie d’échanger avec vous en commentaire. 

 

New Amsterdam, quésaco ?

 

Le protagoniste de New Amsterdam, le Dr Max Goodwin est un nouveau directeur médical embauché pour apporter des changements au fonctionnement de l’hôpital New Amsterdam, le plus ancien hôpital public des États-Unis. Situé à New York, l’établissement est sous financé et le nouveau directeur doit modifier des habitudes solidement ancrées dans les pratiques des membres du personnel.

Un premier point particulièrement intéressant dans New Amsterdam est l’angle de la série. En effet, l’histoire ne se concentre pas uniquement sur les médecins, les patients et la façon dont un problème médical sera (miraculeusement) résolu. Au lieu de cela, l’histoire met l’accent sur un style de leadership et de management dont seul le  docteur Max Goodwin a le secret.

En regardant la série, nous découvrons les préoccupations des patients, des médecins, de la santé publique, de la diversité et de l’inclusion, et d’autres problèmes de gestion hospitalière qui nécessitent l’attention de son directeur.

 

« Comment puis-je vous aider? »

— Dr Max Goodwin à New Amsterdam

 

Voici LA question souvent posée par le Drocteur Max Goodwin et, cette dernière incarne parfaitement l’essence de ce qu’on appelle : le « servant leadership ». Un concept de management popularisé dans les années 1970 par un chercheur et consultant, Robert K. Greenleaf qui cherchait à développer un modèle différent de celui du leadership autoritaire.

 

 

Docteur Max Godwin, un leader presque parfait ? 

 

Que l’on adhère ou pas au personnage, il faut bien reconnaitre à Max Goodwin sa qualité première de communicant, car il est cette personne capable de naturellement inspirer les gens qui l’entourent, créant ainsi un sentiment de cohésion qui incite chaque partie prenante de l’hôpital à passer à l’action. 

 

« Vous savez, nous avons tous l’impression que le système est trop grand pour changer, mais devinez quoi ? Nous sommes le système et nous devons changer. Alors, dites-moi simplement ce dont vous avez besoin, ce dont vos patients ont besoin, et je m’en fous si ce n’est pas couvert. Je me fiche que le conseil d’administration dise non; allons nous attirer des ennuis. Soyons médecins à nouveau. ”

— Dr Max Goodwin à New Amsterdam

 

Pour faire passer ce message, le docteur Goodwin n’a pas perdu de temps, puisque c’est un discours qu’il tient dès sa première réunion avec les membres de l’hôpital. De cette façon, il entre dans le coeur du système de New Amsterdam, avec la ferme intention de changer l’organisation de l’intérieur AVEC la force vive de l’hôpital : ces employés. 

Je vous vois venir… Comment ose-t-il agir de cette façon dès sa première journée à la tête de l’hôpital ? Dans la vraie vie, impossible d’adopter une telle posture au début d’une prise de poste. 

La réponse est dans la question : il ose. 

Il ose, car, comme tout bon leader, il est confiant. Tout au long de sa mission en tant que directeur de l’hôpital, il reste profondément convaincu qu’il peut mettre en place de nombreuses choses pour améliorer le quotidien de ses paires et de ses patients. Mais, il reste aussi conscient qui ne peut pas tout faire seul. Il décide donc d’emblée d’avoir confiance dans les capacités de ses employés et de le montrer en déléguant un maximum d’initiative. 

 

 

Sa confiance lui vient aussi de sa capacité à reconnaitre la valeur individuelle de chacun de ses employés. Comme dans cet épisode où un chirurgien ne peut plus opérer en raison d’un problème de santé lié à la vieillesse.

Cependant, il sait que les connaissances du chirurgien étaient irremplaçables et il est convaincu qu’il peut encore aider New Amsterdam.

Max lui demande alors de devenir le président du programme de télémédecine.

 

« C’est votre expérience qui est irremplaçable, pas vos mains. ”

— Dr Max Goodwin à New Amsterdam

 

Max Godwin n’a pas peur du changement

 

Autre qualité remarquable du directeur de New Amsterdam, sa volonté d’embrasser le changement. Avec sa position de dirigeant, il insuffle tout au long des épisodes une culture du changement pour avoir un impact durable sur la qualité de vie à New Amsterdam. Max, veut savoir ce qui doit changer et travaille dès qu’il le peut à faire évoluer le système. 

Le fer de lance de Max Goodwin : « comment puis-je vous aider ? » est en réalité une façon de demander : que voulez-vous changer ? Qu’est-ce qui ne fonctionne pas dans votre service ?  

Dans un épisode, Max s’est engagé à résoudre le réchauffement climatique à New Amsterdam en limitant l’utilisation de gants jetables et en ne servant pas de viande rouge à l’hôpital.

Dans un autre épisode, il a également tenté de renverser l’épidémie d’opioïdes.

Voilà deux exemples de la façon dont le docteur Max Goodwin modifie le système à l’intérieur et parfois à l’extérieur de New Amsterdam. Je ne vous spolierais pas plus la série, des exemples comme cela, il y en a 40 (1 pour chaque épisode). 

 

« Vous savez, je ne sais pas ce qui est pire. Des personnes dépendantes de leurs drogues ou des entreprises dépendantes de leur argent. ”

— Dr Max Goodwin à New Amsterdam

 

Sortons de la bulle de Netflix, et revenons au sein de votre entreprise : quand avez-vous prononcé ou entendu cette question pour la dernière fois ? Et si je pousse la provocation un peu plus loin : l’avez-vous seulement susurrée au moins une fois ?

La question paraît effectivement élémentaire, mais la réponse sacrément compliquée, à bien y réfléchir…

“En quoi puis-je vous aider ?”, c’est offrir un cadeau immense en 6 mots, en donnant à celui qui les reçoit une autorisation : demander de l’aide, au-delà de la gêne et de la honte, de la pudeur parfois excessive, de la peur de ne pas être à la hauteur et la crainte d’être jugé.

Mais poser cette question, c’est aussi prendre un engagement : endosser une nouvelle responsabilité ! Car se limiter à la question ne suffit pas. Ce serait quand même bien facile de se complaire dans la seule générosité des mots…

Proposer son aide, c’est donc :

  • Se mettre en situation d’écouter, et plus exactement de prendre le temps de bien écouter, autrement dit se placer en situation d’écoute active pour envoyer les signaux de la confiance et de la curiosité accordée.
  • C’est aider à reformuler le message qui vous est délivré, sans impatience ni critique hâtive et définitive, car il y a de bonnes raisons pour qu’il soit maladroit, peu clair et plein d’utopie.
  • C’est enfin agir, vraiment : ouvrir son carnet d’adresses, introduire et recommander auprès d’un ou deux contacts clés ; proposer une mission rémunérée, sur un sujet même anodin, à un entrepreneur qui n’a plus ni entreprise ni ressources ; questionner ses réseaux, parler autour de soi de cette personne qui a sollicité votre aide ; c’est finalement créer les conditions pour faciliter le retour de celui qui a chuté, et maximiser ses chances de réussite.

 

Max Goodwin est un « problem solver », qui n’a pas peur de l’échec

 

Agir, pour le docteur Max Goodwin, c’est souvent synonyme de résolution des problèmes. Max adore résoudre des défis et pour nourrir sa soif de challenge, il met à contribution ses employés. Comme dans cet épisode où Max demande aux employés de New Amsterdam de répondre à un sondage. 

À la lumière des réponses, il découvre que la majorité d’entre eux dinait rarement avec leur famille et qu’ils n’avaient pas assez de temps pour s’occuper d’eux-mêmes.

Sa solution ? Les autobus.

Les employés peuvent mettre leur argent en commun afin de pouvoir affréter un bus pour New Amsterdam, ce qui leur fera gagner 2h sur leur temps de trajet.

Grâce à ses deux heures gagnées, les employés peuvent dormir davantage, dîner avec leur famille et avoir plus de temps pour se détendre.

Le gain pour l’hôpital ? Des employés reposés et donc, plus productifs, limitant ainsi les erreurs administratives ou médicales. 

 

 

Alors, Max Goodwin est-il vraiment un manager parfait ? La réponse est bien évidement : non. Il lui arrive aussi de prendre de mauvaise décision. 

Retour au premier épisode où, après que Max ait renvoyé tous les chirurgiens cardiaques du New Amsterdam Hospital, il est revenu sur sa décision concernant le Dr Reynolds.

Le Dr Reynolds était un chirurgien cardiaque qui se distinguait parmi ses collègues du département comme le seul chirurgien qui avait toujours placé le bien-être de ses patients au-dessus de son salaire de chirurgien.

Max réengage le Docteur Reynolds, le promeut au poste de chef de la chirurgie cardiovasculaire et l’assure de son soutien total pour mettre en place une équipe des meilleurs et diversifiés chirurgiens cardiaques.

Max n’a pourtant pas voulu prendre une mauvaise décision. Personne ne cherche à prendre de mauvaises décisions.

Mais, on oublie bien souvent que les décisions sont prises en fonction des informations dont nous disposions à un instant T. Si plus tard ces décisions s’avèrent erronées, il ne sert à rien de culpabiliser. Le mieux que vous pouvez faire est d’informer votre équipe de votre décision et des raisons qui la sous-tendent, pourquoi c’était une bonne décision à l’époque et pourquoi elle ne l’est plus maintenant.

Soyez ouvert et honnête, votre équipe vous appréciera et vous respectera pour cela.

 

« Il faut voir la vérité pour écrire la vérité. ”

— Dr Max Goodwin à New Amsterdam

 

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