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La conduite du changement : enjeux et outils

QUELQUES ÉLÉMENTS POUR VOUS GUIDER DANS LA CONDUITE DU CHANGEMENT

 

Il existe beaucoup de livres et de méthodes, pour mener à bien une transformation. Nous avons souhaité vous faire une synthèse de ce que nous avons appris et pratiqué. Nous n’avons pas la prétention de vous fournir une réponse absolue, exhaustive et imparable. Nous pensons qu’il n’y en a pas. En revanche, si vous souhaitez opérer des changements signifiants dans votre environnement de travail, vous inspirer des quelques grands points ci-dessous vous permettra d’essayer et d’apprendre pour ne pas partir dans tous les sens ou vous arrêter en chemin, si proches mais loin du résultat. 

Nous mentionnerons en passant les ouvrages qui nous semblent intéressant de lire si vous voulez en savoir plus.

Selon le Larousse le changement est une modification profonde, une rupture de rythme qui rompt les habitudes et bouleverse l’ordre établi.

En général au cours d’une vie il n’y a pour la plupart des humains qu’un nombre fini et relativement restreint de moments qui correspondent à cette définition. Notre monde VUCA et les logiques de jeu sans fin 1 imposent au contraire aux organisations qui veulent durer de se réinventer sans cesse pour s’adapter, faire face et survivre. Ceci demeure même vrai si l’on retire de l’équation le paradigme, ancien et nuisible à notre monde, de la croissance perpétuelle.

Le changement nous concerne donc tous, car les transformations de ces entreprises ont des impacts forts et directs sur les personnes qui y travaillent et collaborent avec elles. Elles conditionnent la réalité à venir et requièrent une adaptation continue de la façon donc chacun s’investit. Ainsi les changements qui impactent les systèmes imposent des changements individuels et nous avons l’expérience qu’il est individuellement peu productif de s’y opposer mais qu’il y a en fait tout à gagner à se considérer continuellement en évolution. Que vous soyez pilote ou acteur de transformation il est bon d’être plutôt proactif que réactif.

Ceci étant dit, voici les éléments clés que nous souhaitons vous partager.

 

CLÉ N°1 de la conduite du changement : Procédez par étapes

Les 4 phases émotionnelles :

 

 

Elisabeth Kubler Ross 2 a montré qu’après un choc, la très grande majorité d’entre nous vit ces 8 étapes. Les différences entre individus concernent seulement l’amplitude et le rapprochement entre celles-ci. Il ne sert à rien de s’y opposer ni de vouloir vivre la démarche en accéléré. Respecter les transitions, aider chaque personne à accomplir son chemin personnel devient plus facile pour les accompagnants.

Comme les personnes concernées par le changement évoluent à des rythmes différents, connaitre cette courbe permet d’être moins surpris par les écarts entre collaborateurs et donne des clés pour les interactions. Si vous avez un rôle de leader, le savoir vous permettra d’avoir une longueur d’avance et d’adapter votre management à la phase dans laquelle se situent vos collaborateurs : 

 

La compréhension et la mise en œuvre de ces prinicipes nous amène régulièrement à conseiller ceux que nous accompagnons en utilisant un prinicipe que nous avons appelé Premier Pas / Pas à Pas / À Petits Pas. Le plus important étant d’être en équilibre instable qui impose de toujours faire un nouveau pas. Pour la clarté et l’efficacité d’un processus de changement, il convient donc de connaître sa prochaine action, d’accepter qu’il doive y en avoir de nombreuses autres par la suite  et que chacune compte fut-elle très petite.

 

CLÉ N° 2 : Gardez à l’esprit que le changement prend du temps

 

Sur le plan cognitif les efforts, la détermination et l’engagement ne suffisent pas. En effet, il faut du temps au cerveau pour assimiler de nouveaux fonctionnements, les tester puis s’y adapter en développant de nouveaux réflexes.

 

 

Savez-vous qu’une habitude met en moyenne 3 mois pour s’inscrire dans le quotidien et 6 mois pour devenir une routine durable ?

 

La maxime 1 heure pour comprendre, 10 heures pour pratiquer, 1000 pour maîtriser et 10000 pour devenir un expert se retrouve aussi bien dans le monde de l’enseignement, de la musique, que du culturisme… Si la règle des 10000 heures exposée par Malcolm Gladwell 3 est désormais fortement challengée par les neurosciences, il n’en demeure pas moins que la plasticité de notre cerveau se travaille. Il faut s’y consacrer tous les jours, en prenant le temps de bien faire les choses sans tricher ni utiliser de raccourci et voyant les choses du bon côté, car si on aborde le changement comme une obligation ou une corvée alors les progrès seront plus faibles.

Une transformation est un projet dont il faut accepter les étapes et le rythme. Un très bon parallèle est celui de l’agriculture : toutes les saisons comptent et on ne peut pas faire pousser les carottes en les tirant par la queue. L’organique peut/doit nous inspirer dans le fonctionnement de nos organisations. Faire un bébé nécessite 1 femme et 9 mois et ne peut être réparti sur 9 femmes pendant chacune 1 mois.

 

CLÉ N°3 : Travaillez autant que possible en intelligence collective

 

Une autre inspiration quant aux étapes d’une transfomation d’un point de vue cette fois-ci plus systémique et se focalisant sur l’équipe est le livre de John Kotter 4

Dans celui-ci il distingue 8 étapes nécessaires à tout projet de changement 

1 – Développez un sentiment d’urgence : le lancement d’un programme engage la coopération active de plusieurs personnes. Si la motivation n’est pas suffisante, les contributeurs ne seront pas suffisamment investis et moteurs pour embarquer à leur tour d’autres personnes ressources dans l’atteinte de l’objectif
 2 – Constituez un noyau dur : réunissez des personnes solides pour fournir les efforts nécessaires sur la durée et encourager le travail en équipe et la reponsabilisation. Identifiez ensemble les chantiers à conduire avec les porteurs associés et les redevabilités. Gardez à l’esprit que le porteur n’est pas nécessairement le faiseur ; le cœur de sa responsabilité est de veiller à ce que les choses avancent pour remplir l’objectif, c’est tout.

 

3 – Développez une vision : l’équipe du noyau dur élabore une visualisation de la situation idéale facile à expliquer et à partager aux clients, collaborateurs, … 

4 – Communiquez sur la vision : il est important de partager la vision et ses stratégies en veillant à ce que le noyau dur soit le premier vecteur positif de cette vision du futur. Faire émerger la raison d’être : « l’intention » de l’équipe en 1 phrase est une richesse précieuse qui servira l’équipe et le projet dans la durée en rappelant à chacun pourquoi il est là, aux côtés de ses collègues.

5 – Donnez les moyens d’agir : identifier et écarter les obstacles qui peuvent l’être afin de ne pas déroger de la vision partagée. Pour cela des ateliers visant à partager les forces, faiblesses, objectifs personnels, attentes et besoins sont très efficaces. De même qu’un temps permettant d’identifier à l’inverse toutes les situations/comportements qui pourraient faire que le projet soit à coup sûr un échec. Cet exercice est précieux et permet d’être proactif.

Pour les 2 points précédent l’outil Team Canvas travaillé au cours d’un atelier dédié peut se révéler facile de mise en oeuvre et complet. Au lancement d’un nouveau projet il permet d’engager autour d’une dynamique et d’une stratégie commune dans laquelle les rôles, responsabilités, et le cadre sont collectivement décidés.

 

6 – Ayez des objectifs intermédiaires : planifier les améliorations en ayant des objectifs smart à court terme et sachez reconnaître et féliciter les personnes engagées. 

On dit d’un objectif qu’il est Smart quand il est Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réaliste, Temporellement défini. Nous aimons rajouter 3 données pour avoir de vrais beaux objectifs : Économique = bon ratio d’impact/temps, Écologique = les effets sont durables et Fun !

Il est important et indispensable de célébrer, ne serait-ce qu’en s’applaudissant, les succès. En effet le cerveau a tendance à faire le focus sur ce qui ne vas pas. Engager volontairement la reconnaissance valorisante du posiif apportera de l’optimisme et de la motivation au service du projet et de l’équipe.

7 – Consolidez les progrès : profiter des réussites pour modifier les structures, systèmes qui ne sont pas en accord avec la vision et demander plus de moyens. Soyez factuels avec des éléments précis, démontrables et incontestables qui vous permettront de négocier des moyens supplémentaires avec toutes les chances de les obtenir.

8 – Ancrez le changement dans la culture d’entreprise : valoriser le lien entre les comportements et les résultats et assurez-vous que la génération suivante incarnera la nouvelle approche. 

 

Une dernière précision : il y a très peu d’organisations dans lesquelles l’intelligence collective existe de manière poussée. Nous ne parlons pas là seulement de faire des réunions de brainstorming. Si vous regardez le schéma suivant qui mentionne 8 grands principes de ce que l’intelligence collective permet et de ce qui en retour en favorise l’émergence, quels principes avez-vous vu réellement mis en œuvre dans les environnements où vous avez travaillé ? La puissance de l’intelligence collective est grande mais il y a beaucoup à faire pour pouvoir en bénéficier. Quel pourrait donc être le premier pas chez vous ?

 

CLÉ N°4 : Maintenez le niveau d’engagement :

 

La durabilité est également un concept crucial dans le domaine de l’organisation et de la gouvernance. Ne serait-ce que sous l’angle des humains. Le changement se fait sur la durée et maintenir l’effort n’est pas un réflexe naturel chez nous. Comment s’y prendre ? Il n’y a pas de recette magique mais pour que vous trouviez celle qui est bonne pour vous, nous sommes assez certains qu’il vous faudra utiliser de nombreux ingrédients.

  • Restez bienveillant envers soi-même, puis envers les autres.
  • Prenez du plaisir, l’objectif doit intégrer une dimension Fun et Écologique c’est-à-dire bonne pour vous sur la durée.
  • Avancez pas à pas mais avancez chaque jour pour ancrer de nouvelles habitudes sur le plan cognitif. La méthode du Kaizen parle de l’amélioration continue basée sur une multitude de petites améliorations faites au quotidien. Et littéralement elle juxtapose les mots ‘changement’ et ‘bon’ ou ‘meilleur’.
  • Soyez patient.

 

  • Entourez-vous de personnes ressources positives qui vous soutiennent et croient en votre capacité à réussir. « seul on va plus vite, mais ensemble on va plus loin ».
  • Gardez à l’esprit que « Le secret, c’est de vivre au jour le jour, ici et maintenant, et de bien hiérarchiser les objectifs. Il y a la montagne à gravir et les étapes pour arriver au sommet. Ces étapes sont votre quotidien. » – Yannick Noah.
  • Engagez vos 3 cerveaux de manière équilibrée en permanence : tête – cœur – corps. Si l’un va mal, les autres vont finir par décliner en conséquence.
  • Faites des arrêts sur image réguliers pour analyser et célébrer : investir un peu de temps régulièrement dans des revues et rétrospectives fait énormément de bien à toute équipe de transformation. On sait mieux où l’on va quand on relève la tête du guidon et regarde le chemin déjà parcouru.
  • Trouvez des moyens de vous former en permanence, d’apprendre continuellement. C’est le meilleur moyen d’être prêt à vous adapter au côté VUCA de notre monde.
  • …

 

Finalement nous ne saurons jamais trop vous conseiller de vous faire accompagner par des professionnels de la conduite du changement. Les bons vous apporteront de la technique, vous rassureront par leur présence lors des étapes clés, mais également vous partageront leur envie et passion pour la question. 

Nous sommes à votre écoute, venez essayer le changement avec notre aide !

 

1 : Simon Sinek – The Inifinite Game

2 : Elisabeth Kübler-Ross – Leçons de vie

3 : Malcolm Gladwell – La règle des 10000 heures

4 : John Kotter – Alerte sur la banquise

 

Auteurs : Patricia Rouot & Franck Tourtois
Crédit photo de couverture : Brad Starkey via Unsplash 

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L’entreprise une affaire de coeur, must read

Et si l’entreprise était pilotée avec le Cœur, quels résultats pourrions-nous alors obtenir ? Réponse dans le livre : « L’entreprise une affaire de coeur » –Hubert Joly

 

 

 

l'entreprise une affaire de coeur, fiche de lectureS’il est un livre qui n’est pas passé inaperçu l’année dernière, c’est bien « l’entreprise une affaire de cœur » d’Hubert Joly. L’ancien patron emblématique de Best Buy, classé en 2008 parmi les 100 patrons les plus performants au monde par la revue américaine Harvard Business Review, et à qui l’on doit notamment une chaire à HEC sur le leadership porteur de sens, n’est plus à présenter. Cet ouvrage, tout à la fois humble, empreint d’une expérience passionnante et riche en références, s’offre comme un manifeste pour remettre l’homme au centre de l’entreprise.

 

Le sens du travail 

 » L’entreprise une affaire de coeur  » s’ouvre par une première partie dédiée au sens du travail. On y mesure notamment le fait que seuls 16% des salariés sont complètement investis dans leur travail et que cette démotivation grève le monde de l’entreprise d’un coût abyssal estimé à près de 7.000 milliards de dollars. Si Hubert Joly brandit des auteurs iconiques, c’est pour mieux exhumer de leurs écrits des citations à rebours des certitudes par trop facilement assénées. On découvre à cet égard que si pour Adam Smith le travail est la source suprême de la richesse des nations, il ne s’en montre pas moins lucide sur ses conséquences souvent néfastes pour le travailleur. Le travail rendant ce dernier « aussi stupide et aussi ignorant qu’il soit possible à une créature humaine de le devenir » et provoque « l’engourdissement de ses facultés morales ». Le regard d’Hubert Joly se drape néanmoins d’optimisme : il estime en effet, quant à lui, que le travail participe de la quête de sens de l’humanité. Il alerte contre le problème de la perfection et raconte à cet égard sa rencontre avec Samuel Rouvillois. Un philosophe auprès de qui il apprendra une leçon qui bouleversera à jamais ses certitudes de jeune premier : nous ne pouvons pas aimer les autres et nourrir une relation avec eux, si nous n’acceptons pas d’abord que nous sommes imparfaits, vulnérables et avons besoin d’aide. Cette défiance envers la perfection, il en retrouve d’ailleurs l’écho jusque chez certaines figures incontournables de ces dernières décennies à l’instar de Jeff Bezos, DG Amazon, pour qui le perfectionnisme empêche l’innovation en inoculant la peur de l’échec.

 

L’entreprise une affaire de coeur, une affaire d’humain ?

La deuxième partie est consacrée à l’entreprise à sens humain. Hubert Joly commence par y dénoncer les ravages de la tyrannie actionnariale. Il en tire une conclusion qui lui servira de guide : il ne faut pas ignorer les profits. L’entreprise est en effet obligée de faire de l’argent, sinon elle meurt. Mais il est impératif de se défaire de l’obsession pour le résultat net. Car si le profit est vital pour l’entreprise, il n’est qu’une conséquence de ses choix et non une finalité. Il rappelle que, sur la base des revenus de 2017, 69 des 100 organisations les plus riches du monde sont des entreprises et non des gouvernements. Il en déduit que, compte tenu de leur puissance et rayonnement mondial, ces entreprises ont le pouvoir et surtout la responsabilité de résoudre les défis de notre siècle. Citant Jean-Dominique Senard selon qui « la RSE est la même chose que la stratégie d’entreprise », il exhorte à aligner les programmes RSE des entreprises avec la finalité propre de ces dernières, en s’assurant qu’ils s’intègrent véritablement dans la stratégie au lieu de s’y ajouter aléatoirement. Il affirme qu’il est possible et même nécessaire de transformer une entreprise sans se mettre tout le monde à dos et livre, pour en convaincre le lecteur, l’histoire fascinante de son sauvetage de best buy – le plan « renew the blue » – qui débute à l’automne 2012. De cette expérience incroyable, il tire plusieurs préceptes : d’abord, toujours commencer par les personnes. Selon lui, lorsqu’une entreprise va mal, il faut commencer par écouter les frontliners. Ensuite, toujours terminer par les personnes. Quand le bateau coule, licencier du personnel ne doit intervenir qu’en tout dernier recours. Enfin, générer de l’énergie humaine. Pour cela, rien de tel que de créer un environnement positif, de rester transparent, d’encourager la vulnérabilité, la simplicité et de collaborer à la réalisation d’un plan suffisamment bon, mais non d’un plan parfait.

 

La magie humaine à libérer

Dans la troisième partie de son ouvrage : « L’entreprise une affaire de coeur« , Hubert Joly invite à libérer la magie humaine. Démontrant en quoi les primes de stimulent plus la performance, il recommande d’en finir avec la carotte et le bâton et de privilégier à leur place d’autres ingrédients. Le premier d’entre eux est le fait de relier les rêves et de rechercher la résonnance entre sens personnel et sens collectif. Le deuxième est le fait de nouer d’authentiques relations humaines. La recette ici fait appel à une notion qui lui est chère, pour revenir souvent tout au long de son livre : il faut encourager la vulnérabilité.  Le troisième est le fait d’encourager l’autonomie, le lâcher prise, de pousser la prise de décision aussi bas que possible, d’adopter des méthodes de travail agiles et de créer un processus participatif. Le quatrième est de viser la maîtrise. Ce qui, pour lui, implique notamment de se concentrer sur les efforts plus que sur les résultats, de coacher plutôt qu’enseigner et de laisser de la place à l’échec. Le cinquième et dernier ingrédient est de trouver les vents porteurs de croissance. Pour y parvenir, il faut garder le sens comme cap et penser en termes de possibilités.

 

L’entreprise une affaire de coeur : un leadership porteur de sens

Hubert Joly consacre la dernière partie de son livre :  » L’entreprise une affaire de coeur  » à la figure du leader. Il appelle à ce que ce dernier soit porteur de sens. Il débute sa démonstration en déboulonnant trois mythes qui gangrènent selon lui le leadership : non, les leaders ne sont pas des super-héros, non le leadership n’est pas une capacité innée et changer est possible. Il invite ensuite à penser les cinq savoir-être d’un vrai leader porteur de sens : être centré sur le sens, être un chef d’orchestre. On y découvre alors une citation inspirante de John Quincy Adams, le 6ème président des USA :  » si vos actions inspirent les autres à rêver davantage, à apprendra davantage, à faire davantage et à devenir plus que ce qu’ils sont, alors vous êtes un leader. » Les trois derniers savoir-être sont : être au service des autres, être guidé par des valeurs et être authentique. Un programme exigeant mais inévitablement fécond. 

En guise de conclusion, avec son livre : «  L’entreprise une affaire de coeur « , Hubert Joly adresse un véritable appel à l’action. Cet appel il l’adresse aux leaders, entreprises, conseils d’administration, investisseurs et enseignants. S’il était entendu, cet appel promettrait certainement au monde de l’entreprise de replacer l’humain au cœur de son attention, en attendant d’assumer peut-être d’en faire un jour son inspirante finalité. 

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« Mon boss est nul, mais je le soigne » – Fiche de lecture

Vous avez du mal avec votre manager ? Courage, il reste de l’espoir !

 

J’avais oublié dans ma bibliothèque un petit livre que j’ai redécouvert par hasard il y a quelques jours : « mon boss est nul mais je le soigne » de Gaël Chatelain. Ce petit manuel sur « comment transformer le pire des patrons en manager bienveillant » m’a beaucoup plu.

 

C’est un ouvrage malin.

 

Il décrit la journée type d’un Directeur comme nous en avons tous (hélas !) croisés. Bob est un tyran égocentré et assez obtus qui dans le livre est constamment confronté en voix off à un contradicteur qui pourrait être n’importe quel consultant en leadership et management. 

Je trouve absolument saisissant le contraste entre leurs deux propos. Tous les deux énoncent ce qui leur parait être des évidences. Le fait qu’elles soient presque le plus souvent contradictoires, montre à quel point nous vivons dans un monde du travail terriblement hétérogène. Et ce n’est pas vraiment une bonne nouvelle, car ce monde est injuste et violent.

Exemple de dialogue :

  • « L’agenda de mes collaborateurs doit s’adapter au mien. Franchement, savoir que le petit dernier de ma directrice marketing a eu la scarlatine ça m’intéresse autant que de savoir s’il pleut à Tataouine aujourd’hui.
  • Et si c’est le cas tu ne préfères pas qu’elle te le dise plutôt qu’elle ne te monte un gros pipeau pour ne pas venir au travail aujourd’hui ?
  • Ça change quoi ?
  • Ça montre que tu t’intéresses à elle, qu’elle n’est pas QUE ta directrice marketing mais aussi un être humain qui a une vie en dehors de son travail.
  • Je m’en fous totalement de la vie perso des gens. Moi, je bosse. Point. »

En lisant « Mon boss est nul, mais je le soigne », j’ai beaucoup pensé aux séries TV The Office et j’ai souri. Mais j’ai quand même été mal à l’aise. Fallait-il m’en étonner ? Même si j’adore les acteurs anglais et américains qui jouent dans les versions anglaise et américaine, je n’ai jamais en effet pu regarder plus d’un épisode d’affilée. Pourquoi ? Parce que j’ai déjà travaillé dans de tels environnements. Et parce que j’ai entendu presque la même chose dans la bouche d’un directeur de réseau il y a peu encore. 

Parce que le trait est à peine forcé. N’oublions pas que si le modèle « boss tyrannique » ou son compère paternaliste existent, c’est aussi parce qu’ils fonctionnent. C’est-à-dire parce que, dans une certaine mesure, ils délivrent les résultats attendus (le profit, une certaine productivité, le confort de la prévisibilité…). 

Je garde toujours en tête la courbe que m’a jadis montré un ami consultant : parmi les entreprises les plus productives on retrouvait celles qui étaient les plus dictatoriales ! 

« Mon boss est nul, mais je le soigne », est est facile à lire :

23 chapitres courts qui peuvent se lire séparément – même si alors je doute que l’on bénéficie autant du style allègre et enjoué de l’auteur. Ils atteignent rarement 10 pages et ont tous la même forme :

  • Un exposé de la situation vécue par Bob et son environnement ;
  • Un aparté théorique rapportant cette situation vécue une question de leadership ou de management, avec toujours des citations pertinentes (à mémoriser pour replacer IRL) et des chiffres résultant d’analyses et études sur le thème ;
  • Une ou plusieurs propositions qui permettrait très certainement de mieux faire que Bob, évaluée(s) en fonction de 3 critères : difficulté, temps d’adaptation et impact ;
  • Le dialogue entre Bob et la voix off ;
  • Et des conseils pratiques « to do dès demain » tant pour Bob que pour ceux qui le fréquentent.

Car, même si la voix off fait tourner Bob en bourrique et que l’auteur se moque clairement de l’attitude très « alpha » de Bob, la subtilité – et selon moi – l’efficacité du livre, résident dans le parti pris que chaque manager ou dirigeant a déjà du Bob en lui et qu’il devrait donc veiller à ne pas lui laisser prendre tout le contrôle.

En montrant tout ce qu’il ne faut pas faire, l’auteur nous enjoint à ne pas être cet odieux boss et nous exhorte à ne pas tolérer le comportement de tels managers. Mais plutôt que de s’indigner et de partir, il donne de vraies pistes simples et applicables, pour faire les choses dans le bon sens. Car le message le plus important réside dans la deuxième partie du titre « mais je le soigne ». Il est en effet de notre responsabilité à tous de ne pas accepter la médiocratie. Il est de notre responsabilité à tous de ne pas permettre à la toxicité de perdurer.

Alors qu’elle coûte moins de 10 euros, je trouve que cette lecture est une mine d’or. Elle apporte beaucoup.

Évidemment certains considérerons qu’il s’agit-là du B-A-ba et n’apprendront rien. 

Pour ma part, j’ai néanmoins décidé d’en acheter de nouveaux exemplaires de « mon boss est nul, mais je le soigne », et de subrepticement les laisser subrepticement trainer, ninja-style, à la machine à café des dix prochaines entreprises dans lesquelles j’entrerai.

Car, si toutes les personnes qui pilotent des équipes le lisait (et prenait conscience qu’il y a des efforts à faire et que la bienveillance paie), alors nos ‘combats’ pour mettre en place du vrai « servant leadership » seraient, de fait, moins ardus. 

Nous y gagnerions alors le droit de rêver pour eux un passage dans un second temps au self-management, à la gouvernance partagée, à l’opale de Frédéric Laloux.

Crédit photo de couverture : Photo de Cup of Couple

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Must read ! Les fondements humains du leadership

MUST READ – Les fondements humains du leadership : le plus humain c’est le plus efficace durablement de Christophe Le BUHAN et Jacques SANTINI

 

Traitez un homme pour ce qu’il est et il restera ce qu’il est. Traitez un homme pour ce qu’il peut être et il deviendra ce qui peut être et devrait être.
– Goethe

 

Voici un livre sur le leadership que -depuis que nous l’avons lu- nous conseillons à tous ceux que nous accompagnons dans leur fonction de manager.

 

 

 

L’originalité de ce livre est de proposer une méthode pour entrer dans un leadership humain, accessible à tous, qui fonde son efficacité sur une vérité méconnue et pourtant universelle : le plus humain, c’est le plus efficace durablement. A partir d’exemples concrets tirés de leur expérience, les auteurs (qui ont fondé le cabinet d’accompagnement Toscane) proposent une démarche de développement professionnel profonde et authentique qu’ils nomment le Regard Créateur de Valeur. 

Leur conviction est que pour développer un leadership créateur de valeurs durables, il est essentiel de revenir à l’essentiel – l’humain compris et pris en considération dans sa plénitude. Ces fondements humains du leadership sont identifiés et formulés en sept déclics qui accompagnent le cheminement d’un host leader (ce n’est pas leur mot mais le notre que nous empruntons aux agilistes) – celui qui crée des conditions d’autonomie et de développement des hommes et des femmes dont il a la responsabilité.

 

Déclic 1 : La porte du meilleur : le meilleur de l’homme apparaît quand les circonstances s’y prêtent.

Le regard que le manager porte sur ses équipes influence leur capacité à croire et développer leurs capacités. Ce regard peut être conditionné par les croyances profondes qui reposent soit sur la confiance et la conviction que les hommes font en général de leur mieux soit sur le contrôle et la conviction que les hommes vont toujours chercher leur propre intérêt et sans carotte et bâton n’avanceront pas. En tant que leader il s’agit donc pour moi de créer les conditions d’écoute, de respect, de sécurité, de non-jugement pour que s’ouvre cette porte.

Déclic 2 : Déposer l’armure : s’ouvrir à la richesse de ses ressentis

S’ouvrir à ses émotions, enlever le masque pour oser l’authenticité avec sa dose de fragilité est un défi important pour les leaders mais qui ouvre une autre dimension relationnelle au sein de l’équipe. Mon armure m’a protégé, mais aujourd’hui surtout elle me coupe de mes ressentis. Or, il est important d’apprendre à parler Tête/Cœur/Corps, pour permettre à mon équipe d’exercer pleinement son humanité. Cette posture favorise la relation sincère et le partage des responsabilités.

Déclic 3 : La force du roseau : opter pour la puissance étonnante de la position basse

De manière contre intuitive la posture du leader qui fait grandir ses équipes n’est pas celle d’un chêne fort et imperturbable mais celle du roseau qui crée des conditions de résilience. Une posture qui ouvre l’espace aux autres, leur permet de l’investir et de ressentir la responsabilité collective. Ainsi une nouvelle qualité de relation aux autres et à l’environnement émerge : l’ouverture d’un espace partagé de compréhension, de coopération, d’ouverture au-delà des tensions, des peurs et des statuts. Principale caractéristique : mon ego est pacifié. Cela se traduit par le fait que si je ne sais pas je le dis, je sais demander de l’aide, je peux reconnaître mes erreurs, mes défauts et mes fragilités et je ne pense pas à la place de l’autre. 

Photo de Jakob Schlothane

Déclic 4 : Le désir du jardinier : cultiver le désir que les hommes et les équipes grandissent

Parce ce que « Il n’y a ni mauvaises herbes ni mauvais hommes. Il n’y a que de mauvais cultivateurs.» (Victor Hugo) il est important de comprendre ce qui fait grandir nos équipes et préparer le terrain en conséquence. Prendre du plaisir à voir les personnes qui m’entourent devenir de plus en plus elles-mêmes. Ne pas porter de jugement ou mettre dans des cases. S’intéresser vraiment aux autres c’est leur permettre de me bouger, de me faire me remettre en question et de grandir en retour.

Déclic 5 : Y a-t-il quelqu’un ? : donner le meilleur de soi ici et maintenant

Travailler sa qualité de présence en m’ouvrant à ce que l’autre dit, fait, est, en allant chercher ce que cela génère en moi, c’est porter l’attention à la valeur de l’instant. La qualité des relations et des actions primera sur la quantité. Ainsi, je questionne constamment mon engagement pour ne pas disperser mon énergie ainsi que celle de mon équipe en gestes inutiles. Investir ce temps, ne pas faire autre chose, c’est en gagner beaucoup par la suite.

Déclic 6 : Zéro angélisme : Refuser la tentation de la tiédeur

Avoir l’exigence de constater le réel des situations, avoir le courage de dire la vérité que l’on perçoit est une preuve de respect. Être ferme et bienveillant ne blesse pas l’autre mais reconnait son statut d’adulte et l’aide à grandir. J’adresse les sujets, je permets aux tensions d’être exprimées pour désamorcer les conflits à venir. Je sais poser des limites et j’autorise l’autre à faire de même. C’est la peur d’affronter les tensions qui créent les conflits.

Déclic 7 : Le labyrinthe du responsable : ce que nous voulons vivre est à reconstruire sans cesse

Que les raisons soient intérieures ou externes, les allers-retours autour des déclics existent et nécessitent que je travaille à ma tranquillité d’être pour faire face à mes responsabilités et les assumer. Je sais où / auprès de qui me ressourcer. Ma prise de conscience d’être toujours en chemin et jamais à l’arrivée est le garant de préserver le regard créateur de valeur.

L’application de ces principes par un leader permet selon les auteurs du livre, 3 gains manifestes :

  • Les hommes et les équipes grandissent 

Vous responsabilisez, écoutez, faites confiance avec exigence, bienveillance et consistance. Ceux qui en bénéficient se transforment.

  • Les résultats grandissent

Les changements individuels et d’équipe génèrent davantage de performance : les résultats sont produits, les projets réussis.

  • Votre leadership grandit

Vous apparaissez digne de confiance, vous attirez, vous êtes légitime et crédible.

Soyons clairs : la démarche n’est pas si simple. Pour beaucoup de femmes et d’hommes qui managent déjà, appliquer cette approche demande de se remettre en cause. Changer de paradigme, de posture c’est se mettre en danger. Expérimenter fait commettre des erreurs. 

En revanche, et nous parlons d’expérience, le jeu en vaut la chandelle ! Le rapport au travail se trouve transformé, l’alignement et l’équilibre qui en résultent amènent davantage de sérénité et de meilleurs résultats à toute l’équipe.

Nous espérons vous avoir donné l’envie d’essayer !

 

Auteurs : Ewa Gallou & Franck Tourtois

Photos de couverture : photo de Miguel Á. Padriñán

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Codeveloppement, apprentissage et résolution de problèmes

L’intelligence collective au service de l’apprentissage de la résolution de problèmes…

 

En termes de résolution de problèmes, il existe de nombreux outils, méthodes ou formations. Mais quoi de mieux que de faire appel à ses pairs pour être aider sur une problématique ? La pratique du codéveloppement offre à la personne qui a une préoccupation, un problème ou un projet, un espace d’échange, d’entraide, d’apprentissage, de ressources et d’idées.

 

Quelle est cette méthode ? sa pratique ? ses bénéfices ?

 

Selon Adrien PAYETTE et Claude CHAMPAGNE, les concepteurs de cette démarche :

 

« le Codev est une approche de développement pour des personnes qui croient pouvoir apprendre les unes des autres afin d’améliorer leur pratique. La réflexion effectuée, individuellement et en groupe, est favorisée par un exercice structuré de consultation qui porte sur des problématiques vécues actuellement par les participants… ».

 

Le principe est de former un groupe de pairs rencontrant les mêmes préoccupations professionnelles afin d’apprendre et de réfléchir ensemble sur des sujets actuels pour élargir le champ des solutions possibles.

Le Codéveloppement est une démarche pédagogique qui capitalise sur les interactions entre les participants et l’intelligence collective. Les pairs se réunissent pour travailler ensemble sur des problématiques communes et réelles. Il s’agit avant tout de sujets où il y a une multitude de réponses possibles. Cela peut porter sur les pratiques managériales, la transition professionnelle, la gestion du changement, l’évolution de l’organisation, etc.

Le groupe est composé de 5 à 8 pairs désireux d’apprendre de leurs expériences respectives, pour aborder autrement leurs rôles, leur légitimité et leurs modes d’action en situation professionnelle. Il repose sur un cycle d’ateliers sur un rythme régulier, – – par exemple, une fois par mois sur une période de plusieurs mois -, dans un cadre bienveillant, authentique et confidentiel.

Chaque atelier dure en moyenne 3 heures. Il suit un processus conjuguant 3 rôles bien définis au travers de 6 étapes structurant la parole, l’écoute, la réflexion et incitant à l’action. 

 

 

Les 3 types de rôle :

 

1 – Le « facilitateur » supervise les échanges et garantit le bon déroulement de l’atelier.

2 – Le « client », souhaite investiguer une problématique de son quotidien, et a été choisi par le groupe pour son sujet. Le client change à chaque séance.

3 – Et enfin, les « consultants » expriment toutes leurs réflexions dans le but d’apporter au client des angles de vue variés et des alternatives différentes par rapport à la question traitée.

En ce qui concerne les différentes étapes, ce qu’il convient de retenir c’est que :

  • chaque phase comporte un seul objectif : choix du sujet, exposé de la problématique, questions de clarification, solutions proposées, plan d’action et apprentissages.
  • la parole demeure concise et « distribuée » selon les phases et les rôles, entre prise de parole ou écoute active. 

 

Etapes

Le Client

Les Consultants

0

Choix du sujet

1

Exposé de la problématique

écoute active

2

Réponses

Questions de clarification

3

Contrat de consultation

écoute active

4

écoute active

Contributions

5

Synthèse et élaboration du plan d’action

écoute active

6

Partage des apprentissages pour tous

 

 

Le client émet sa préoccupation, répond aux questions des consultants, écoute, puis prend note de toutes les réponses. 

Les consultants, eux, écoutent la problématique, puis posent des questions pour bien comprendre le sujet. Ensuite, ils expriment des idées sous la forme de suggestions, de conseils, d’actions, de visions, de ressentis ou encore de retour d’expérience.

A la fin de l’atelier, le client repart avec le plan d’action qu’il a élaboré à partir des retours faits par ses pairs. Et les consultants profitent de toutes les idées formulées qui font écho à leurs propres sujets d’interrogation, pour également apprendre et améliorer leurs pratiques professionnelles ou l’efficacité de l’organisation.

Le facilitateur veille au respect de la méthode, notamment qu’il n’y ait pas de confusion entre questions de clarification et suggestions, et que les interactions ne soient pas une conversation ou une argumentation entre les participants.

Ce protocole, plutôt inhabituel de régulation des échanges, est une des clés de ce brainstorming entre pairs.

Le codéveloppement est une méthode efficace qui permet de prendre du recul par rapport à une situation, de se sentir moins seul par le partage, d’apprendre des autres grâce à l’écoute active et les témoignages. Cela met à l’honneur l’entraide, la volonté d’apprendre ensemble à partir de la réflexion sur l’action et d’améliorer ses pratiques. Bien souvent cela crée des relations au-delà du cadre professionnel.

Que disent les participants des séances de codéveloppement ?

 

« J’ai participé à ma première séance de co-développement il y a peu et quelle surprise ! Je ne connaissais absolument pas cette méthode de résolution de problème et j’en suis sortie convaincue. 

En effet, la force du collectif balaie nos préjugés et ouvre de nouvelles perspectives. Un prisme nouveau est apporté dans l’analyse des problématiques que nous pouvons rencontrer (perso ou pro).

A la fin de la séance, le participant qui avait exposé sa problématique repart avec des pistes concrètes et regonflé à bloc !

J’ai déjà hâte de participer à la prochaine séance ! »

Claire Priolet

 

« Je découvre la force du co-développement. Après 3 séances avec un groupe d’horizon varié, je suis toujours étonnée à chaque fois de voir que la séance passe très vite. A chaque fois consultant, je constate que mon attention est totale pour bien écouter le « client » et donner un partage sincère au client. Le groupe se découvre et s’implique et se livre en toute confiance avec générosité et confiance. Et cette confiance permet d’aborder des aspects très authentiques voire personnelles qui du coup résonnent avec impact dans mes propres questionnements ou problématiques.

Je suis aussi impressionnée par l’intelligence collective qui donne des partages incroyables des autres consultants enrichissant le client et par ricochet ma vision des choses. Et cela alimente ma confiance envers les membres du groupe.

La générosité, c’est aussi un échange hors séance à l’initiative d’un participant qui m’a permis de faire un bond en avant dans mon projet. Le co-développement est une méthode puissante pour avancer dans sa problématique et en bonus crée des liens très forts. »

Nathalie Bornard

 

 

 

 

 

 

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Quand la gouvernance de l’entreprise rime avec confiance et autonomie

Replacer l’Homme au cœur de l’attention : Chronique d’un sauvetage industriel

 

 

Voici la fiche de lecture du livre de Nicolas Jeanson « Replacer l’Homme au cœur de l’attention » sur l’histoire du retournement d’une situation difficile d’une entreprise grâce à la mise en place d’un management par la confiance et l’autonomie.  Le livre explique comment Nicolas Jeanson a sauvé une usine de produits pharmaceutiques du désastre, en restaurant la confiance des clients et des employés pour retrouver l’équilibre économique indispensable à la pérennité de l’entreprise. 

Nicolas Jeanson a exercé pendant plusieurs décennies des responsabilités de DRH et de directeur de sites industriels appartenant au secteur automobile. Il est ensuite devenu consultant en accompagnement de dirigeants, principalement sur le thème du management, rôle dans lequel il a accompagné cette entreprise du secteur pharmaceutique. Tout au long de son parcours professionnel, Nicolas Jeanson a été guidé par le souci constant de répondre à 2 impératifs simultanés : obtenir de bons résultats économiques, condition sine qua non pour pérenniser l’organisation, et respecter les personnes et de leur bien-être au travail. 

Appelé dans le cadre d’une mission de management de transition, il a été confronté à une dégradation alarmante des résultats, non pas en raison de pertes d’activité ou de clients, mais d’un passage général en mode dégradé dû à des coûts élevés de non-qualité, de multiples retards de livraison et un absentéisme supérieur à la moyenne du secteur. Ce qui devait être une mission intermédiaire de 4 mois a été prolongée d’une année, le temps de redresser les résultats et surtout de rétablir la confiance entre les opérateurs et leur manager. 

Dans ce livre, il exprime ses convictions personnelles, notamment sa surprise de constater que les solutions de management sain que l’on pourrait penser être des pratiques courantes dans les entreprises sont finalement rarement appliquées. Car si les hommes et les femmes qui occupent des postes de direction ne manquent pas de compétences techniques, il leur manque souvent la capacité de « réparer ce qui a été endommagé », à oublier leur rôle professionnel pour se recentrer sur l’humain, et établir de véritables connexions avec leurs collègues et collaborateurs, dépassant ainsi les egos qui bloquent souvent les évolutions.

Il est intéressant de noter la simplicité avec laquelle il observe et écoute pour comprendre les gens, leur poser des questions et les faire réfléchir aux conséquences du maintien de leurs habitudes. Il raconte comment il a pris conscience de la situation et a travaillé sur les nombreuses failles qui sont apparues dans l’usine. Sa force est d’utiliser ses valeurs humanistes pour amener progressivement les employés à se remettre en question et à s’impliquer dans un sauvetage de l’entreprise. Il démontre que le changement de comportement ne peut se faire que lorsque les individus voient le sens de leur action, comprennent comment ils contribuent au succès ou à l’échec, mesurent leur impact concrètement.

Ce livre montre aussi comment, en période d’incertitude, il est important de différencier les notions d’erreur, d’échec et de faute. Là où la faute démontre une volonté de saboter où une incompétence liée à une répétition d’erreurs identiques, l’échec est la conséquence d’erreurs qui sont utiles pour tester des approches, expérimenter des nouvelles façons de faire quand on est dans l’ambiguïté. Quand on est dans le noir, il est compliqué de sortir de la pièce sans faire des tentatives pour trouver la porte. 

Bien évidemment, chaque échec appelle une analyse et un apprentissage (via une culture du feedback) afin d’arrêter rapidement ce qui ne fonctionne pas pour expérimenter de nouvelles choses. Il est aussi très utile de libérer la parole dans l’organisation, de créer des espaces d’échanges afin de discuter d’écarts de vue, de tensions avec la réalité souhaitée, et de coconstruire des hypothèses qui donneront lieu à des décisions d’expérimentation.  

Ainsi, cette pratique Agile permettra d’avancer à tâtons, et de faire évoluer progressivement le fonctionnement de l’organisation, sans faire de restructurations, qui ressemblent souvent à des révolutions (où les têtes tombent bien souvent) et qui créent plus de problèmes qu’elles n’en résolvent. Faire confiance au système humain, lui laisser la liberté d’agir au sein d’un cadre connu et respecté, permet de faire progresser et évoluer les organisations plus sûrement que des grandes décisions managériales souvent perçues comme brutales et inhumaines. 

Reconnaître qu’on ne sait pas est le premier pas pour les dirigeants, accepter de faire confiance via un lâcher prise courageux en est le deuxième. « C’est celui qui fait qui sait » aurait dit David Marquet pour qui descendre l’autorité là où se trouve l’information (c’est‐à‐dire chez les opérateurs) est plus efficace que de la remonter là où se trouve l’autorité.

Nicolas Jeanson pose clairement le cadre, les règles du jeu et les valeurs humanistes qui sont les siennes. Cette contrainte peut être douloureuse pour certains acteurs qui, refusant de coopérer aux nouvelles règles, s’excluent eux-mêmes du processus de travail. 

Il n’hésite pas alors à exercer son autorité dans son rôle de directeur de site pour remplacer les collaborateurs en question. Puis un climat de confiance se réinstalle naturellement dans l’usine. Et les résultats sont objectivement visibles rapidement : réduction des erreurs de conduite de ligne, reprise des progrès de productivité, amélioration du taux de satisfaction clients. 

Avec le sourire partagé et retrouvé, une détente au niveau des relations interpersonnelles émerge. L’amélioration des résultats suivront et permettront de renouer avec une politique de rémunération qui valorise les efforts et le progrès. Une boucle vertueuse est ainsi réinitiée qui étonne d’abord les partenaires sociaux habitués à la confrontation.

Alors que l’emploi devient souvent une variable d’ajustement des coûts avec l’arrivée grandissante de la robotisation et de l’automatisation, il est indispensable de voir plus loin et de ne pas oublier que les robots vont de pair avec l’humanisation du travail. Ce témoignage récent datant des années 2010 démontre la capacité des organisations à conduire le changement quand elles replacent l’humain au centre de l’attention et des processus managériaux. 

Face à l’émergence d’un monde de plus en plus VICA (volatile, incertain, complexe, ambigu) qui nécessitent des prises de décision de plus en plus complexes, ce récit nous rappelle qu’il est primordial de ne pas oublier l’humain. Il est essentiel de passer du temps avec les collaborateurs chaque jour (pour les observer, les écouter et essayer de comprendre ce qu’ils font et comment ils le font) et de dire ce que l’on fait et de faire ce que l’on dit : être exemplaire dans n’est pas un bon moyen de réussir, c’est le seul moyen pour créer de la confiance. Albert Einstein (1879 – 1955) disait à ce propos « L’exemple n’est pas une autre façon d’enseigner, c’est la seule façon d’enseigner. » 

La Fondation Olivier Lecerf (1929-2006), ex-président de Lafarge de 1974 à 1989 a été créée pour honorer et faire connaître des réalisations, des travaux ou des ouvrages qui s’inscrivent dans la tradition de l’humanisme entrepreneurial. Cette Fondation a remis son Prix de l’année 2014 à Nicolas Jeanson pour son ouvrage « Replacer l’homme au cœur de l’attention. Chronique d’un sauvetage industriel ». 

C’est l’approche humaniste du management de Nicolas Jeanson, dont l’ouvrage donne un témoignage concret, qui est a été récompensé.

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Connaitre son système d’interaction et de communication

Structure des Interactions en Communication – SIC®

 

Pourquoi ce sujet ? 

 

Dans le cadre de nos accompagnements individuels et collectifs à l’amélioration de la qualité relationnelle, et en tant que médiateurs professionnels certifiés par l’EPMN (École Professionnelle de la Médiation et de la Négociation sous l’enseigne de Médiateurs Associés®), nous utilisons un questionnaire (Structure des Interactions en Communication – SIC®) qui permet de mieux se connaître et d’agir sur nos comportements communicationnels. Je me propose de vous présenter cet outil dans cet article.

Cet outil est très utile pour optimiser la qualité des interactions au sein des équipes que nous accompagnons, et permet de faire prendre conscience aux personnes de l’importance de notre système interne communicationnel. En effet, nous sommes des systèmes humains qui s’imbriquent les uns dans les autres pour former un groupe, une équipe, et nous subissons souvent des conflits sans en comprendre l’origine.

 

Sur quels fondements s’appuie cet outil ?

Il permet notamment de comprendre l’importance de diversifier nos modes de communication pour toucher plus profondément notre interlocuteur en prenant en compte dans nos échanges les dimensions du triangle rhétorique d’Aristote : 

  • La dimension centrale du « cerveau limbique » : l’ETHOS (éthique, valeurs, vérité)
  • La dimension du « cerveau droit » : le PATHOS (pathétique Psychologique)
  • La dimension du « cerveau gauche » : le LOGOS (logique, raison, rationalité)

En s’adressant à chacune de ces dimensions, nous augmentons la probabilité que le message que nous passons soit entendu, compris et intégré.

L’ETHOS permet d’attirer l’attention et d’instaurer un climat de confiance et de sympathie bienveillante des auditeurs en donnant du sens à notre message : pourquoi cela les concerne-t-il ? C’est le fameux « What’s in it for me » anglo-saxon. Et au-delà, le côté éthique du discours rend l’orateur digne de foi. C’est ce qui nous séduit chez l’interlocuteur ou dans son discours. 

Le PATHOS permet d’impliquer l’interlocuteur par l’action et cherche aussi à frapper l’imaginaire, la sphère émotionnelle. Cela éveille toutes les émotions qui sont utiles à la cause défendue. Le discours amène à éprouver une passion, à rendre nos interlocuteurs acteurs de notre interaction. C’est ce qui nous émeut chez l’interlocuteur ou dans son message. 

Le LOGOS s’adresse à notre côté cartésien en développant des arguments rationnels, en démontrant la vérité de ce que l’on affirme, en persuadant par l’argumentation. Le discours fait sortir le vrai et le vraisemblable. Ce sont les preuves logiques apportées par l’interlocuteur ou par le message. 

 

En quoi cela est important pour la qualité de nos relations professionnelles ?

Nos types de personnalités modélisés dans des outils comme l’Ennéagramme, la Process Communication® ou encore le modèle MBTI®, ne sont pas les seuls à influer sur la nature des interactions au sein des organisations. Même si la meilleure connaissance de notre personnalité et de sa manière d’évoluer est très éclairant pour accepter les différences avec nos collègues, et mieux comprendre nos préférences et « automatismes », il existe d’autres facteurs qui influent sur la qualité des interactions humaines.  

Par exemple, le type de structures d’interactions que nous utilisons par exemple pour nos réunions joue énormément sur les résultats de ces échanges. A ce titre, nous proposons aux leaders d’équipes, de projets ou aux managers des dizaines de structures de réunions différentes, servant chacune un objectif particulier. Les cérémonies et rituels issus de la mouvance de gestion de projet « agiliste » ou les 35 « Liberating Structures » modélisées par Henri LIPMANOWICZ et Keith MCCANDLESS, sont très utiles de ce point de vue.

Mais il y a aussi la connaissance de soi et de ses préférences en termes de manière de communiquer qui est très utile pour améliorer nos interactions. L’Étude de la Structure des Interactions en Communication – SIC® est une approche d’enrichissement personnel. Elle vise le perfectionnement en communication. Elle est la seule étude à proposer un travail rhétorique, c’est-à-dire le travail sur la communication orale et verbale des participants.

 

Comment ça marche ?

Pour mieux comprendre et anticiper les comportements humains, le modèle SIC® présente notre système de communication et de relation. Il nous permet d’identifier ce qui est efficace en communication, notre dynamique créative, et met en évidence vos risques conflictuels. Le modèle exclusif et transculturel, présente les 13 types de communication les plus caractéristiques, avec leurs multiples déclinaisons.

Le modèle SIC® met en évidence les risques de décalage qui existent dans votre Structure de communication, entre :

  • Nos intentions et nos actions
  • Nos actions et la manière dont elles sont perçues
  • Ce que nous percevons et les informations que nous traitons, ainsi que la manière dont nous le faisons.

La puissance de ce modèle est d’être avant toute chose un modèle tourné vers la pédagogie et le perfectionnement. L’étude SIC® a été progressivement conçue depuis 1987, dans le cadre d’approche pédagogique et de constats jusque-là non expliqués d’écarts :

  • De perception des choses
  • De compréhension
  • D’intégration

Le modèle de la Structure des Interactions en Communication – SIC® représente graphiquement la tridimensionnalité du fonctionnement communicationnel humain. Un recoupement peut être fait avec certaines études utilisées en recrutement, lesquelles mélangent les caractéristiques de réceptivité, de réflexivité et d’expressivité. 

Ce modèle est une approche exclusive aux médiateurs professionnels de la Chambre Professionnelle de la Médiation et de la Négociation. L’ensemble des concepts sont protégés par les textes relatifs au copyright. Cette modélisation exclusive a été développée par Jean-Louis LASCOUX depuis 1991. Elle a été conçue comme un modèle systémique à partir du modèle de Shannon et Weaver (1948). Elle a été enrichie des travaux en pédagogie et des réflexions sur les découvertes relatives au fonctionnement cérébral humain. 

Le modèle SIC® est un sondage qui restitue graphiquement la tridimensionnalité du fonctionnement communicationnel humain, c’est à dire la manière dont nous définissons notre mode de réception de l’information, de traitement et d’expression. Il est nommé schéma transactionnel et englobe les Structures et Interactions en Communication – SIC® d’une personne.

Pour le schéma transactionnel, un verbe a été attribué à chacun des axes.

  1. A l’axe gauche (bleu) : Savoir
  2. A l’axe central (rouge) : Être
  3. A l’axe droit (jaune) : Faire

 

 

90 items ont été répertoriés pour modéliser la Structure des Interactions en Communication – SIC®. Un score a été affecté à chacun, combinés avec des indices de pondération qui prend en compte le croisement des réponses.

Les résultats de l’Étude SIC ® sont restitués sur une modélisation graphique de trois vecteurs, appelés axes. Ils aboutissent à représenter graphiquement les trois schémas de la communication humaine :

  • Réception de l’information
  • Réflexion de l’information
  • Émission de l’information

LES SCHÉMAS

AXE GAUCHE

AXE CENTRAL

AXE DROIT

Schéma de Réception

Auditif

Sensitif

Visuel

Schéma de Réflexion

Analytique

Affectif

Analogique

Schéma d’Émission

Verbal

Émotion

Action

Pour simplifier et mettre en place une approche globale, de ces trois schémas, il en résulte un schéma dit transactionnel. Il est calculé à partir des trois autres. Le score moyen de chacun des axes est affecté et c’est à partir de ce schéma transactionnel que la typologie SIC® est représentée sur le cercle chromatique. Des vecteurs sont placés sur chaque triangle. Gradués de 0 à 100, ces vecteurs, appelés axes, permettent de représenter le recours à chacune des modalités de réception de l’information. Un autre triangle représente les modes de traitement des informations et un troisième pour l’émission. Le quatrième triangle du modèle est une résultante moyenne des trois premiers.

Les treize schémas types : le modèle met en scène la logique du fonctionnement communicationnel humain. La représentation géométrique la plus simple, le triangle, permet de lui attribuer la relation avec les trois couleurs de base : le bleu, le rouge et le jaune. A chaque prédominance correspond ainsi une nuance de couleur. En conséquence, chaque schéma type a une place précise sur le cercle chromatique du modèle SIC®.

La modélisation donne une typologie de 13 schémas types à partir des résultats obtenus sur le schéma transactionnel.

 

 

Ces schémas types sont identifiés selon les caractéristiques qu’ils représentent dans les spécialisations de communication. Pour bien comprendre le sens des codes attribués à chacun des schémas, il convient d’affecter le chiffre 1 au score le plus fort, le chiffre 2 au deuxième score et le 3 au troisième. 

Globalement, le cercle chromatique du modèle SIC® peut être observé selon la partie :

  1. Bleue contient les fonctionnements rationnels, verbaux et auditifs
  2. Rouge contient les fonctionnements affectifs, émotionnels, sensitifs
  3. Jaune contient les fonctionnements analogiques, actifs et visuels

Prenons un exemple de modèle : je vous propose d’étudier le mien.

Dans le modèle SIC® je suis « 312 ». Que cela signifie-t-il ?

 

1 – L’axe central est très développé : Être (ressentir, se définir). 

Ce qui compte pour moi : respecter ses valeurs, donner du sens, avoir une éthique, s’impliquer. Ce qui compte ici c’est l’harmonie par rapport au monde, au cadre de référence, à notre propre système de valeurs, nécessitant parfois d’avoir à faire des interprétations (à juger). Une légitimité de point de vue se traduit par un besoin de reconnaissance sur ce que je pense (la culture, les valeurs).

 

2 – Ensuite vient l’axe Droit : Faire (agir, se projeter dans l’action). 

J’ai besoin d’une démonstration et compréhension par l’action, par la mise en œuvre. Ce qui se joue ici c’est le mouvement, le visuel, le faire soi-même. Une légitimité d’action (qui peut parfois apparaître comme une maladresse) et se traduit par un besoin de reconnaissance sur ce que je fais.

 

3 – En dernier vient l’axe Gauche : Savoir (comprendre, apprendre). 

C’est le côté rationnel : mesurer, analyser, ordonner, suivre des règles. Ici ce qui est important c’est l’équilibre de soi par rapport aux autres, incitant parfois à prêter des intentions quand on ne comprend pas la réaction de quelqu’un. Une légitimité d’intention se traduit par un besoin de reconnaissance sur ce que je dis (les mots, le factuel).

 

Ce qui ressort de mon profil type 312 « Impliquer » : 

« D’après les réponses que vous avez données au questionnaire, vous êtes certainement une personne sensible, et qui a aussi une grande capacité d’action. Pour vous, il est important d’avoir des occasions de communiquer. Vous extériorisez vos émotions, vos sentiments. Sensible au contact, vous appréciez les échanges. Relationnelle, vous faîtes prédominer les intérêts humains. Votre question est principalement : “Avec qui ?”…. Votre tribu compte ! Peut-être passe t-elle-même devant les autres groupes… Opérationnelle, vous êtes très portée sur la qualité de la relation : votre feeling et votre ressenti sont déterminants : votre première impression compte beaucoup. Vous avez un besoin très fort dans la recherche de réalisation et de satisfaction. La sensibilité vous caractérise. Vous êtes passionnée et réactive. Vous êtes sans doute une artiste dans l’âme. En situation normale, vous avez des modes de communication émotionnelle essentiellement. Dans une situation de blocage ou de conflit, le mode de communication prioritaire semble l’expression, notamment l’expression émotionnelle, avec une importance accrue de l’affection que vous portez ou non à la personne avec qui vous communiquez. Viennent ensuite l’observation rationnelle et l’analyse de la situation et en dernier l’écoute. Évidemment, le risque ici c’est en cas de stress ou de tension émotionnelle, c’est de ne plus écouter réellement les interlocuteurs qui ont tenu un discours avec lequel vous n’êtes pas d’accord ou que vous « n’aimez pas ». Le risque est aussi de vous réfugier dans un management très affectif, oubliant de vous ouvrir à ceux pour qui vous avez moins de préférence ou pensant faire bien en faisant à la place des autres pour gagner en efficacité. Globalement, les personnes répondant au modèle 312 sont des personnalités sensibles, leur feeling est déterminant. Opérationnelles, ces personnes sont très portées sur la qualité de la relation. Pour elles, il est fondamental d’avoir beaucoup d’occasions de communiquer et la recherche de satisfaction est très forte. Relationnelles agissantes, elles font prédominer les intérêts humains. Artistes dans l’âme, elles marquent des attirances pour les activités qui pourraient apparaître ludiques pour certains mais qui pour elles sont l’expression d’un besoin de réalisation. » 

N’hésitez pas à tester cet outil pour compléter la palette de vos capacités relationnelles !

 

 

Pour aller plus loin et se former à la médiation professionnelle :

  • Le concept de Médiation Professionnelle, en tant que pratique disciplinaire à part entière, a été initié par Jean-Louis LASCOUX, avec la publication de son ouvrage sur la formation des médiateurs : Pratique de la médiation professionnelle : Une méthode alternative à la gestion des conflits, aux éditions ESF, réédité depuis 2001.
  • Vidéo de présentation en 1 minute de l’EPMN,
  • Le Certificat d’Aptitude à la Profession de Médiateur® – le CAP’M® – premier diplôme de la proclamation de la Profession du 21ème siècle, est devenu la référence en matière de certification professionnelle des médiateurs,
  • Les médiateurs professionnels ont fondé en 2001 la première chambre syndicale de médiateurs, la CPMN, en rédigeant sur quatre années, une référence internationale en matière d’éthique et de déontologie, le CODEOME, adopté en 2006,
  • Depuis 2010, l’École Professionnelle de la Médiation et de la Négociation – Médiateurs Associés (EPMN) est le seul organisme de formation spécialisé dans le développement de la qualité des relations humaines par la médiation à être certifié ISO 9001 v2008. L’EPMN, promoteur exclusif des méthodes de la médiation professionnelle, apporte aux personnes et aux organisations cette garantie de la qualité de services en matière de formation à la résolution de conflit.

 

 

crédit photo de couverture : Icons8 Team via Unsplash

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L’accompagnement holistique carrière façon AC Mentoring

L’accompagnement holistique : le nouvel outil pour gérer sa carrière

 

A côté des accompagnements « carrière » classiques proposés par AC Mentoring, il arrive que certains accompagnements proposés rejoignent également une dimension « holistique »

 

« Accompagnement Holistique », quésaco ?

Que le lecteur se rassure, derrière ce vocable intimidant se cache une réalité somme toute assez simple. Le terme holistique est en effet issu du grec holos. Il signifie « entier ». L’approche holistique vise simplement à agir sur les différents niveaux d’organisation de l’être humain. L’accompagnement holistique proposé par AC Mentoring s’appuie en effet sur le croisement d’approches aussi différentes que complémentaires : celles du coaching et du mentoring, qui nécessitent deux postures différentes mais complémentaires de la part des accompagnants. 

Si cette réalité apparaît simple, elle n’en demeure pas moins ambitieuse. Car cet accompagnement s’appuie au préalable sur une identification rigoureuse des blocages, des freins, des envies et des besoins profonds des personnes qui désirent être suivies. Il se concentre ensuite sur la détermination, la reconnaissance et l’acceptation de leurs véritables points d’appui et de force qui se révèlent aussi divers que leurs aptitudes, leur savoir-faire et leur savoir-être (soft skills). 

Réalité ambitieuse également car, en surmontant les difficultés, en écoutant les aspirations profondes et en consolidant les atouts, l’accompagnement holistique carrière poursuit comme but ultime l’alignement des différentes dimensions de la personne accompagnée. Le collectif d’AC Mentoring est en effet animé de la conviction profonde qu’un tel alignement est rendu de plus en plus indispensable aujourd’hui pour permettre à chacun de déployer utilement dans le monde du travail tout le potentiel humain et professionnel qu’il recèle.

 

L’accompagnement holistique fait rencontrer la fragilité pour mieux faire éclore

Comme la philosophie l’enseigne, l’épreuve du travail opère chez celui qui s’y emploie une mutation plus ou moins profonde, lente et manifeste.  Pourquoi ? Parce qu’elle est toute faite de difficultés, joyeusement ou douloureusement vécues, facilement ou difficilement surmontées. Certes, face aux situations les plus anxiogènes ou génératrices de stress, certains parviennent encore à développer des stratégies de coping (ou d’adaptation). Mais ne nous y trompons pas, ceux qui y parviennent ne le font le plus souvent que jusqu’à un certain point seulement. 

Jusqu’à un certain point car la plupart d’entre eux ne tardent pas à être rattrapés finalement par une autre réalité plus douloureuse encore. Une réalité étalée et affichée dans les revues spécialisées et les rapports parlementaires sous les canons de concepts désormais suffisamment éculés pour qu’ils résonnent dans toutes les oreilles : burn-out, bore-out, brown-out, souffrance éthique… Autant de manières différentes d’être rongés peu à peu par un mal-être grandissant qui, détecté suffisamment tôt, peut plutôt que de détruire, s’offrir et se vivre comme une invitation à discerner. Une invitation à repenser certains choix (ou non-choix) professionnels qui tendent à se dévoiler souvent trop tard comme des impasses déroutantes voire inquiétantes. Une invitation qui, lorsqu’il y est répondu favorablement, permet de rebondir et de se redéployer professionnellement. 

Et puisque la reconnaissance de sa propre fragilité est condition de la reconnaissance du besoin de l’aide de l’autre, la conscience de la vulnérabilité constitue assez logiquement une voie d’accès privilégiée. C’est donc au plus près de cette fragilité, au plus près de la confiance qu’elle appelle, de l’acceptation qu’elle nécessite, que se noue initialement ce qui permettra, par le truchement du collectif, de travailler à un renouveau professionnel. Parfois nimbé d’un parfum de sérendipité. Pour citer le poète Hölderlin, « dans le péril, croît aussi ce qui sauve ».

 

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Photo by Austin Neill on Unsplash

 

Au carrefour de compétences multiples

L’accompagnement proposé par AC Mentoring a la spécificité d’être pluriel. Si un référent unique est généralement désigné, les séances se déroulent, quant à elles, le plus souvent en présence de plusieurs mentors et/ou coachs. Cet accompagnement permet ainsi de croiser les regards de professionnels d’horizons différents. Il veille, ce faisant, à additionner compétences et certifications multiples, toujours au service d’un seul alignement. Un alignement dont la vocation est évidemment de s’enraciner dans le réel. Le réel d’un nouveau projet professionnel ou d’une manière nouvelle d’aborder un même quotidien professionnel.

Cette richesse de profils et de compétences permet, à chacune des étapes de ce travail, de mobiliser une multiplicité d’outils (tels que différents questionnaires permettant d’affiner et d’anticiper la perception qu’auraient d’éventuels recruteurs, relais ou même contacts de la personne accompagnée), de techniques (d’introspection, de relecture, de prospection et de préparation aux entretiens) et de réseaux divers où graviter pour mieux pouvoir se projeter.

 

La bienveillance au service de l’exigence 

« La douceur est invincible ». Ce précepte de Marc Aurèle pourrait presqu’ici jouer comme un mantra, tant la bienveillance demeure encore et toujours au cœur du travail du collectif d’AC Mentoring. Gare toutefois à ceux qui pourraient s’y méprendre, l’accompagnement holistique n’a pourtant rien d’une sinécure : il bouscule et il dérange. Il lézarde le mur de certitudes trop vite arrêtées. Il requiert aussi du temps, des efforts et du travail personnel. Pourquoi ? Pour inviter à exhumer une « mission de vie ». Une mission propre, unique et singulière. Une mission que certains raccrocheront peut-être à la notion japonaise d’Ikigai, quand d’autres lui préféreront les écrits de Jean Monbourquette (A chacun sa mission, Bayard, 2012). Qu’importe. Ce qui compte, c’est de libérer une force motrice. Une force qui grandit dans la tête, qui gagne le corps et se traduit par des actes. En un mot, une force qui initie et rend possible le mouvement.

Tout au long de ce périple, les accompagnants du collectif s’évertuent à mettre en pratique cette posture d’amitié aristotélicienne que décrit si bien Charles Pépin : « celui qui nous permet « d’actualiser notre puissance » » ; celui grâce auquel, « ou plus précisément grâce à la relation que nous avons avec lui, nous développons réellement, « en acte », des talents que nous n’avions que potentiellement, « en puissance ». » Car l’objectif est bien d’œuvrer à créer les conditions pour que cette puissance soit révélée et qu’elle soit comprise pour qu’elle puisse être canalisée au service d’un engagement professionnel aligné.

 

« Pour ce qui est de l’avenir, il ne s’agit pas de le prévoir, mais de le rendre possible »

 

disait Antoine de Saint Exupéry…

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Les émotions au travail : pour ou contre ?

Les émotions au travail : l’enjeu est de savoir les gérer !

 

Dans le cadre des : « open mentoring » que nous réalisons, nous avons souvent des remarques telles que : « les émotions n’ont leur place au travail », « Au travail, je laisse mes émotions à la porte ! », « les émotions c’est pour la sphère personnelle, au travail on se doit d’être neutre ».

Alors, une émotion, qu’est-ce que c’est ? À quoi cela sert-il ? Quelle place pour les émotions au travail ? Et, est-il réellement possible de les laisser à la porte du bureau ?

Qu’est-ce qu’une émotion ?

 

Le mot « émotion » vient du latin : « ex-movere« , qui signifie : « mouvement vers l’extérieur« .

L’émotion est une réponse à un événement, à une stimulation ou à une modification de l’environnement. Cette réponse est psycho-physiologique c’est-à-dire qu’elle entraine une réponse corporelle et mentale, conséquences d’une réaction affective qui se manifeste par des mouvements neurovégétatifs : pâlir, rougir, avoir le pouls qui s’accélère …

L’émotion est pulsionnelle et ne dure que quelques secondes. Elle pousse à adopter un certain comportement.

Elle diffère du sentiment qui est plus complexe, stable et durable. Ce dernier est construit  de multiples émotions ancrées et empilées les unes sur les autres. Le mot « sentimental » s’apparente à un ressenti qui vient du mental. 

 

Qu’elle est le réel impact d’une émotion positive et/ou négative ?

Les émotions sont-elles communicatives au-delà des mots ? Peuvent-elles être à l’origine de nos maux ? Peut-on influer consciemment nos émotions ? La réponse dans cette vidéo 👇

 

Et si je refoule mes émotions au travail, que ce passe-t-il ?

Il est intéressant de garder à l’esprit que : « tout ce qui ne s’exprime pas s’imprime ». Ainsi, des émotions refoulées, non écoutées peuvent se traduire par des répercussions physiques, au niveau du corps, de manière plus ou moins prononcée.

Par ailleurs, les émotions traduisent nos comportements. Si elles ne sont pas exprimées, elles seront interprétées par autrui, d’une manière qui pourrait être erronée.

 

 

Pour finir, rappelons-nous « l’effet miroir » abordé dans la vidéo. 

Nos émotions, notre comportement influent sur les émotions et les comportements d’autrui, d’une manière systématique.

On dit que l’on ressemble aux 6 personnes qui nous entourent le plus souvent. Le mieux est donc de s’entourer de personnes auxquelles nous voulons ressembler et qui sont en accord avec nos valeurs profondes.

 

 

  • Dimension hormonale

Nos corps et nos émotions sont influencés par notre alimentation, notre respiration, notre hygiène de vie, notre fatigue … Ces influenceurs impactent les 4 hormones du bonheur.

Endorphine : hormone relaxante, liée au corps qui permet de masquer la douleur

Stimulation : rires, pleurs, pratique d’une activité plaisante ou relaxante

Dopamine : hormone qui permet d’engager la motivation, l’accomplissement et la récompense

Stimulation : célébrer ses petits succès, se dire régulièrement « j’ai réussi », résoudre des problèmes, passer du rêve à la décision et à l’action, organiser l’atteinte de ses objectifs en petites étapes (découper), féliciter

Sérotonine : hormone de la reconnaissance et du respect social

Stimulation : être fière de soi, exprimer sa gratitude, remarquer son influence positive sur autrui, faire su sport, lâcher-prise

Ocytocine : hormone des liens sociaux, de la confiance et de l’amour

Stimulation : se confier, écouter les confidences d’un proche, se faire masser, partager ou exprimer de la tendresse, avoir une relation de confiance réciproque

À l’inverse, le stress produit du cortisol qui est toxique pour l’organisme et favorise de nombreuses maladies telles que l’hypertension ou le diabète.

Comment canaliser ses émotions au travail ?

 

Le manager n’est pas une machine dénuée de sentiments. Mais, est-il plus confronté que d’autres salariés à la problématique de la gestion des émotions au travail ? C’est en tout cas un enjeu majeur pour lui. De nombreuses formations professionnelles sont proposées autour du thème de la gestion des émotions. N’hésitez pas à utiliser votre CPF pour les financer.

Mais, avant de se lancer dans un programme où il est question de ses émotions au travail, de savoir comment les détecter et quoi en faire, vous pouvez dans un premier temps essayer de lâcher prise ponctuellement. Ces deux exercices peuvent aider à prendre conscience de ses émotions, à les réguler sans se laisser submerger : 

 

  • Exercice n°1 : l’acceptation de ce que l’on ressent

Nous vivons tous des situations difficiles et/ou stressantes, que ce soit dans le cadre de notre vie privée et professionnelle. Ces situations peuvent engendrer des pensées et émotions négatives et désagréables. Plutôt que de juger ces pensées et émotions comme étant mauvaises ou inacceptables, les recherches semblent démontrer que le fait de les accepter permet de développer une meilleure santé psychologique (et notamment un meilleur niveau de bien-être) sur le long terme. Accepter une situation, une émotion est donc le premier pas vers son dépassement.

 

Quelques pistes pour encourager l’acceptation dans la vidéo de Christophe André, psychiatre-psychothérapeute et écrivain :

 

 

  • Exercice n° 2 : la cohérence cardiaque 

Le cœur est doté de 40 000 neurones qui jouent un rôle majeur sur la variabilité de notre fréquence cardiaque. Au moment où nous pratiquons la cohérence cardiaque, notre système nerveux parasympathique se modifie, produisant une variabilité sinusoïdale et non plus en dents de scie.

Réaliser 5 minutes de cohérence cardiaque permet de bénéficier de 30 minutes de stabilité émotionnelle instantanément. Pratiquer 15 minutes de cohérence cardiaque chaque jour permet de réduire, à moyen terme, l’anxiété et le stress chroniques.

 

 

les émotions au travail

 

 

Nos émotions sont des messages positifs qui ont pour objectif de nous guider vers l’atteinte de la meilleure version de nous-mêmes en nous montrant les points de blocage que nous pourrions dépasser pour être davantage alignés et heureux, quelles que soient les situations extérieures. 

Pensez-vous qu’il vaille le coup de les laisser à la porte du bureau ? 

 

Crédit photo de couverture : Brooke Cagle via Unsplash.

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Renversez la vapeur : comment un capitaine transforme son sous-marin en usine à leader

Renversez la vapeur : zoom sur l’impact des relations leader-leader

 

 

Chez AC Mentoring nous aimons partager nos lectures. Certains livres nous donnent le sentiment qu’ils devraient être connus du plus grand nombre, parce que cela ferait avancer le monde dans le bon sens.

L’un de ceux-ci est « Renversez la vapeur ! ». Cette fiche de lecture a davantage pour objectif de vous donner envie de le lire que de vous éviter de le faire !

 

Renversez la vapeur : quesaquo ?

 

Renversez la vapeur ! n’est pas un livre confidentiel il a été traduit dans plusieurs dizaines de langues depuis sa sortie en 2013 et a connu quelques rééditions. Mais il est dommage qu’il ne soit pas devenu un passage obligé dans les universités et écoles où l’on forme les leaders.

Il s’agit d’une histoire vécue qui nous est racontée par son protagoniste principal le capitaine L. David Marquet qui opère alors dans l’US Navy et qui depuis est devenu consultant. Si vous préférez les vidéos, il a une excellente chaine Youtube. 

 

 

Des conseils sur le leadership inspirés d’une histoire vraie

 

Marquet n’a rien inventé de révolutionnaire. D’ailleurs il fait souvent référence à d’autres consultants que ceux qui nous lisent ou que nous avons accompagnés ne peuvent que connaitre comme S Covey ou S Sinek. Le fait vraiment intéressant c’est qu’il a mis en œuvre ses principes d’empowerment dans un contexte hyper-contraint et qui a priori semblerait peu propice à l’innovation managériale : un sous-marin nucléaire. Cela pourrait nous faire dire que c’est donc possible partout !

L’auteur a déjà cherché une première fois à mettre en place un système de gouvernance partagée/ distribuée. Ce fut un échec, car il avait cherché à déléguer. Il était donc resté dans un système d’autorité classique : dire « soyez autonomes et responsables ! » reste un ordre. Lorsqu’il est devenu ‘maître à bord’ de son propre sous-marin il en a profité pour mettre en place un vrai changement de mentalité et transformer tout son équipage en leaders.

Ce changement ne s’est bien évidemment pas fait en un jour, mais il est intéressant de noter que :

– durant la première année, tous les indicateurs ont montré une très nette progression,

– les résultats ont perduré bien après le départ de L David Marquet ainsi que de tous les officiers et sous-officiers présents sous son commandement.

Les deux points ci-dessus en gras et italique suffisent à eux-seuls pour que nous prêtions la plus grande attention à ce qu’il a fait. 

Les points que nous allons retenir dans cette fiche sont ceux qui nous parlent le plus. Votre lecture pourrait donc être différente de la nôtre et c’est très bien ainsi : la transformation vers ce que Marquet appelle un fonctionnement leader-leader est à chaque fois une expérience spécifique. La pratique donne à chaque fois lieu à une mise en œuvre différente, car il convient de faire avec ce qui est et tenir compte de ce qui émerge.

Avec ses 130 hommes d’équipage, L. David Marquet a déconstruit les habitudes. Ils l’ont fait à propos principalement de 3 grands thèmes : le CONTRÔLE, la COMPÉTENCE & la CLARTÉ.

 

De la théorie, à la pratique

 

En partant du fait que ceux qui font savent en général ce qu’ils font, il a d’abord commencé par instaurer des discussions entre les leaders et leurs équipes qui n’étaient plus centrées sur le contrôle des compétences, connaissances et respect des procédures. Au contraire il a insisté sur le fait que chacun énonce ses intentions.

Cela permit aux leaders de se focaliser sur les individus avec une curiosité sincère et aux collaborateurs d’exprimer leurs opinions et volontés sans crainte de représailles. Le fait de s’exprimer ainsi devant tous à haute voix a permis la confrontation des idées et a fait croître l’efficience du fait de l’intelligence collective… Cela a notamment permis d’éliminer nombre d’erreurs, grâce à l’auto-contrôle « je crois que je viens de dire une bêtise » et la participation des autres « si tu fais ça, alors je ne pourrai plus faire ceci ou il faudra que je le fasse autrement ».

 

La conséquence directe en est l’accroissement de la compréhension de tous par tous, et donc le renforcement de la congruence, la possibilité accrue du travail d’équipe et le développement des compétences du fait de l‘observation comprise des exemples.

 

Un corollaire très utile est apparu : en expliquant à tous le ‘pourquoi’ des choses, on donne une plus grande latitude quant à ‘comment’ les mettre en œuvre et il devient aisé d’aiguiser la soif d’apprendre et se perfectionner. Car celle-ci n’est plus une injonction mais au contraire un choix, une possibilité (le nombre d’inscription au cours et formations de toute sorte durant les périodes en mer a tout de suite très radicalement augmenté).

 

De là il a été possible d’insister sur une culture d’excellence en s’appuyant sur les points suivants 

– apprendre tout le temps en toutes circonstances pour pouvoir être meilleur qu’avant.

– accepter de ne pas tout savoir, et donc de s’interroger à haute voix.

– accueillir volontiers les audits extérieurs et par là-même le partage d’expérience, mais ne pas considérer les règles fixées par ceux qui sont loin de l’action comme parole d’évangile.

– placer le contrôle au plus près de l’action et favoriser par-dessus tout l’auto-contrôle qui permet de prendre la seconde de réflexion qui peut tout changer (c’est un investissement, pas une perte de temps) car après la décision, l’action est immédiate. Ce qu’ils appelaient l’action délibérée.

– ne pas avoir peur de commettre des erreurs parce que l’on agit (« pour ne pas faire d’erreur il suffit de ne rien faire »).

Finalement la transformation a été menée par L. David Marquet sans changer les personnes ; l’équipage est resté le même avec très peu d’exceptions. Il s’est en revanche par-dessus tout attelé à changer les relations et les postures. Il a demandé aux différents managers de montrer l’exemple. Il a mis sur pied avec tous des cadres permettant d’utiliser le potentiel de chacun en faisant évoluer les règles chaque fois que cela s’avérait nécessaire.

 

Il ne reste qu’a appliquer tous ces conseils

 

On entend souvent dire qu’un manager est bon car avant elle ou lui l’équipe avait des mauvais résultats et que son arrivée a tout changé, et on prend souvent pour témoignage le fait qu’après son départ les résultats ont de nouveau chutés. 

Renversez la vapeur ! montre que c’est justement le contraire. Cette ‘bible’ du servant leadership permet de mettre l’ego des chefs de côté et d’instaurer une organisation apprenante et évolutive qui résiste au temps, car elle ne s’y oppose pas mais s’adapte constamment.

 

Photo de couverture : 

Photo de Daniil Zameshaev sur Unsplash

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