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Le don en entreprise : un levier pour renforcer la cohésion et l’engagement

Le don en entreprise : principes et bénéfices

 

Introduction au concept de don en entreprise :

Il y a un peu plus d’un an je participais à l’un de nos Codev pour dirigeants et mon sujet était : “AC Mentoring fonctionne sur le don, comment l’expliquer et le faire comprendre à nos clients ?” L’un de nous avait un sujet bien plus urgent et important et nous n’avons pas traité ma problématique. Mais j’ai continué à réfléchir à cette question et Guillaume m’a recommandé de lire Marcel Mauss.
Dans son Essai sur le don, le sociologue français du siècle dernier explore le concept de don dans les sociétés anciennes (Polynésie, Mélanésie, Amérique…). Il voit le don comme un acte fondamental pour le lien social, bien plus qu’une simple transaction matérielle. Pour Mauss, le don repose sur une dynamique complexe, où donner crée une obligation de recevoir et, par extension, de rendre.
C’est dans ce cadre que naît le concept de contre-don, ou « retour » sur lequel nous voudrions Guillaume et moi nous pencher dans cet article.

Marcel Mauss et le principe du don réciproque :

Selon Mauss, donner, dans ces sociétés, est beaucoup plus qu’un acte isolé et altruiste : c’est aussi une manière d’initier un échange social qui construit des liens de solidarité et de reconnaissance. En recevant, la personne accepte cet échange et, par conséquent, la relation qui en découle. Et c’est précisément ce retour, ou contre-don, qui structure la continuité de cette relation. L’essentiel du don pour lui, c’est donc qu’il soit inévitablement réciproque et générateur de liens. En ce sens, on pourrait dire que le contre-don n’est pas facultatif. Le don initial crée en effet une forme de dette morale : le destinataire du don se retrouve  comme socialement « obligé » de rendre quelque chose d’équivalent ou de supérieur. Le contre-don est alors un moyen de reconnaître la valeur de la relation, d’y répondre de manière positive, et d’ancrer davantage ce lien entre les parties. En  omettant le contre-don, dans certaines de ces sociétés archaïques, on risque de briser ce lien social et de s’exposer à des sanctions symboliques ou à des formes de rejet social. Aujourd’hui, loin de la dureté et de l’intransigeance sociale des célèbres Potlatch et Kula décrits par cet anthropologue, omettre le contre-don revient tout bonnement à priver les deux parties d’une chance de voir naître un véritable cercle vertueux bénéfique pour chacun d’entre eux.

Le modèle du don appliqué au management moderne :

Dans le monde des organisations, le concept de don et contre-don a été revisité par plusieurs sociologues contemporains, notamment Norbert Alter, Alain Caillé, ainsi que par le consultant Jean-Edouard Grésy. En intégrant cette notion aux environnements professionnels contemporains, les deux derniers en ont élaboré ensemble une adaptation qu’ils appellent le « principe de Mauss ». Selon cette perspective, ils soutiennent que « sans don, il ne saurait y avoir d’efficience ». En effet, l’efficience organisationnelle, selon leur analyse, repose fondamentalement sur la capacité de l’organisation à observer une dynamique cyclique propre au don et au contre-don, articulée en quatre temps : « demander, donner, recevoir, rendre ». Cette logique des quatre temps incarne une approche où chaque étape s’inscrit dans un mouvement de réciprocité, renforçant ainsi la cohésion et l’efficacité au sein des structures organisationnelles. Appliquer le concept du don et du contre-don dans un cadre professionnel, permet de penser les relations au travail sous l’angle de l’échange mutuel et de la réciprocité allant bien au-delà d’une simple dynamique contractuelle synallagmatique. Très simplement, quand un leader offre « authentiquement » de la considération, de la reconnaissance, de la bienveillance, de la confiance ou encore de l’écoute à ses collaborateurs, il invite ces derniers à répondre, que ce soit par leur engagement, leur loyauté ou leurs efforts. L’adverbe « authentiquement » revêt ici une importance particulière. Au cœur de ce concept repose en effet une sorte de paradoxe, un chemin de crête qu’il convient d’emprunter : le don est nécessairement gratuit et doit être vécu comme tel, c’est-à-dire comme comportant le risque intrinsèque de ne pas entraîner en retour un contre-don. Le don favorise certes l’émergence d’un cercle vertueux caractérisé par la valse de dons et contre-dons successifs. Sauf à être dévoyé, il ne permet en revanche aucunement d’exiger une contrepartie.

 

L’importance du contre-don pour renforcer les liens professionnels :

Dans le monde des organisations, le concept de don et contre-don a été revisité par plusieurs sociologues contemporains, notamment Norbert Alter, Alain Caillé, ainsi que par le consultant Jean-Edouard Grésy. En intégrant cette notion aux environnements professionnels contemporains, les deux derniers en ont élaboré ensemble une adaptation qu’ils appellent le « principe de Mauss ». Selon cette perspective, ils soutiennent que « sans don, il ne saurait y avoir d’efficience ». En effet, l’efficience organisationnelle, selon leur analyse, repose fondamentalement sur la capacité de l’organisation à observer une dynamique cyclique propre au don et au contre-don, articulée en quatre temps : « demander, donner, recevoir, rendre ». Cette logique des quatre temps incarne une approche où chaque étape s’inscrit dans un mouvement de réciprocité, renforçant ainsi la cohésion et l’efficacité au sein des structures organisationnelles.

Appliquer le concept du don et du contre-don dans un cadre professionnel, permet de penser les relations au travail sous l’angle de l’échange mutuel et de la réciprocité allant bien au-delà d’une simple dynamique contractuelle synallagmatique. Très simplement, quand un leader offre « authentiquement » de la considération, de la reconnaissance, de la bienveillance, de la confiance ou encore de l’écoute à ses collaborateurs, il invite ces derniers à répondre, que ce soit par leur engagement, leur loyauté ou leurs efforts. L’adverbe « authentiquement » revêt ici une importance particulière. Au cœur de ce concept repose en effet une sorte de paradoxe, un chemin de crête qu’il convient d’emprunter : le don est nécessairement gratuit et doit être vécu comme tel, c’est-à-dire comme comportant le risque intrinsèque de ne pas entraîner en retour un contre-don. Le don favorise certes l’émergence d’un cercle vertueux caractérisé par la valse de dons et contre-dons successifs. Sauf à être dévoyé, il ne permet en revanche aucunement d’exiger une contrepartie.

C’est justement par cette liberté d’une nature particulière, que cet échange, loin d’être une transaction, devient une façon de tisser des liens solides et durables. Le contre-don devient une forme de respect et de responsabilité partagée, où chaque partie se reconnaît et s’engage activement. Cette pratique va favoriser non seulement le développement individuel mais aussi la cohésion collective, bâtie sur le respect mutuel et la réponse attentive aux besoins de chacun.

Comment le don peut transformer la culture d’entreprise :

Pour nous, le contre-don serait une réponse à la générosité reçue, et il irait au-delà de l’échange direct pour bénéficier, au gré de la valse qui s’opère, à l’ensemble de la communauté. C’est un peu comme un mouvement de karma : dans le cadre du don en entreprise, ce geste initial agit comme un effet d’onde qui enrichit toute la communauté de travaille et, en retour, rejaillit sur tous ses membres. Et parce que nous considérons que le contre-don ne se limite pas à l’individu qui donne initialement, il devient une force collective qui se manifeste dès qu’une valeur positive est introduite dans le système. Mais tout comme dans l’idée de Karma, l’intention qui préside à l’action demeure prédominante. Ce qui ne signifie pas, pour autant, que cette intention suffise, comme le décrit très bien Norbert Alter lui-même : on peut très bien blesser involontairement par excès de générosité, c’est-à-dire par un don mal ajusté aux capacités de rendre de celui qui le reçoit.

Où se trouve donc le rapport à AC Mentoring ? Très certainement dans le fait que nos clients ne nous demanderons presque jamais d’aider tous leurs collaborateurs et que ce n’est en fait pas notre souhait d’ailleurs. Nous cherchons à faire changer le monde du travail et par extension les relations entre les humains, mais nous ne souhaitons pas être ceux qui vont le changer. Cela ne peut pas être exogène, ni imposé, en revanche cela peut être montré et expérimenté pour progressivement être intégré. Le don est donc le virus que nous souhaitons inoculer aux organisations, pour donner la possibilité au changement de survenir.

Un don sans attente immédiate, mais avec la conviction que cette énergie reviendra et se répandra sous une forme ou une autre dans la communauté. Nous ne délivrons pas nos services gratuitement, certes, cela dit laissez-moi rappeler à ceux qui ont un certain âge et faire découvrir aux autres l’une de mes parodies préférées des Nuls : Hassan Cehef. Le personnage donne, donne et donne encore. Bien que surtout comique, cet excès montre l’impact de donner sans compter, de surprendre par la générosité, dans un monde bien trop individualiste, méfiant et court-termiste.

 

Chez AC Mentoring, nous nous efforçons de fournir toujours plus de valeur ajoutée que celle attendue ou mesurée, que ce soit par un soutien moral indéfectible, des conseils applicables à la fois au niveau individuel et collectif, personnel et professionnel, des échanges qui enrichissent les clients de manière insoupçonnée… Ce supplément constitue notre manière de donner au sens Maussien. C’est un risque mais c’est aussi un pari. Et nous voulons croire que nos clients ressentent intuitivement la richesse de ce service, même si les bénéfices en sont parfois difficiles à quantifier. Comment expliquer ce qui ne saurait se réduire à une simple prestation de service ? Ce qui relève tant d’un engagement mutuel, que d’une promesse de faire circuler la valeur à travers l’ensemble du système qui irrigue l’organisation cliente ? Il va sans dire que la multiplicité d’accompagnements de leaders et d’équipes qui nous sont confiés chez un même client accroît significativement ce retentissement. L’incendie positif prendra d’autant plus, que les foyers initiaux en auront été nombreux.

Notre ambition est d’être perçu comme un partenaire qui nourrit avec bienveillance l’écosystème de nos clients, sans chercher une transaction immédiate. Ce positionnement confère aux relations que nous établissons un caractère authentique et durable. En pratiquant cet engagement de manière constante, AC Mentoring promet aux entreprises qu’elle accompagne de générer une valeur humaine et durable, souvent au-delà des attentes initiales. Cette approche alimente un cercle vertueux de générosité et d’engagement qui, inévitablement, finit par déteindre et bénéficier à ceux qui y ont contribué, sous diverses formes.

CO-AUTEURS : Franck Tourtois & Guillaume Jeanson

SOURCE :
Photo de Lina Trochez sur Unsplash

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Gestion de carrière des managers : le top 3 pour éviter les flops

Gestion de carrière des managers : comment former des leaders performants et engagés ?

 

Et si nous parlions de cette pratique hexagonale qui consiste à promouvoir un expert en lui confiant un rôle de manager ? Cette démarche a plutôt la cote dans les organisations.
De là à dire que si au bout de 10 ans tu n’es pas passé d’expert à manager, tu as raté ta carrière… il n’y a qu’un pas.

Pourtant, c’est plutôt à ce moment clé que, potentiellement, les ennuis commencent. Car demander à un expert de devenir manager c’est comme demander à un pilote d’hélicoptère de devenir pilote de ligne. Ou inversement.

Il ne viendrait à l’esprit de personne d’omettre de s’assurer :

  • que c’est envisageable,
  • que c’est possible,
  • que le pilote a reçu la formation adéquate.

Combien d’experts se sont cassé les dents, le nez et tout ce que vous pouvez imaginer en prenant ce poste de manager ! Tout en pensant souvent qu’il ne peut être refusé sous peine d’être atteint en retour du syndrome de la Rolex…

Cette culture d’entreprise fait pousser des malheureux : l’expert propulsé dans un univers méconnu dont il ne possède qu’une partie des clés, les équipes qui essuient les plâtres, et l’organisation elle-même qui souffre de ne plus faire rêver personne avec ses postes à responsabilité managériale.

A tous ceux-là, rappelons simplement le fameux adage : « on ne naît pas manager, on le devient ».

Le passage de l’expertise au management, c’est possible à condition de bien prendre conscience de cette réalité, qui est fort heureusement de plus en plus partagée. La croyance qu’être manager c’est « naturel », que les personnes qui le deviennent ont des « prédispositions » vit en effet ses derniers instants dans le monde de l’entreprise. Tant mieux. 

Être manager ce n’est pas exercer un talent. C’est exercer un métier. C’est mobiliser des compétences. Et la bonne nouvelle, c’est que les compétences, ça s’acquière !

Bien évidemment, il n’est pas question ici de dénigrer tous ceux qui sont passés joyeusement de leurs derbys d’experts à leurs sneakers de managers, ont signé leurs plus belles réussites professionnelles sous cette casquette et n’ont jamais croisé l’once d’un contenu sur ce sujet pour y arriver.

Mais à ce jeu de la roulette managériale, il y a quand même beaucoup d’appelés et peu d’élus.

Pour tous ceux qui préfèrent assurer le coup, plusieurs démarches, alternatives ou complémentaires, sont possibles.

Elles peuvent être résumées sous ces 3 commandements d’une gestion de carrière avisée :

A un assessment tu participeras !

Au management tu te formeras ! 

Sur le mentoring tu t’appuieras !

1- L’évaluation des compétences, c’est top.

Dans la gestion de carrière des managers, l’évaluation des compétences managériales joue un rôle crucial pour assurer une transition réussie vers des responsabilités de leadership. Avant de prendre de nouvelles responsabilités managériales, il est pertinent de déterminer les compétences attendues dans la future mission et d’évaluer le niveau atteint à l’instant T par le candidat.

Pour les postes de managers, certaines compétences apparaissent incontournables. Parmi elles, on retrouve notamment :

  • le leadership, mesuré notamment par la capacité à créer de l’engagement collectif et à activer les leviers de la motivation individuelle, 
  • le courage managérial, et ainsi la capacité à dire les choses et assumer des décisions stratégiques qui peuvent être difficiles, 
  • et la capacité à être pleinement présent pour s’adapter à son interlocuteur dans ses interactions professionnelles. 

L’entreprise a tout intérêt à entreprendre cette démarche car l’assessment lui permet :

  • de déterminer précisément quelles compétences sont indispensables pour le poste et le niveau qui doit être atteint,
  • d’obtenir une photographie du niveau de compétence du candidat pour le poste, 
  • s’il y a plusieurs candidats, de les évaluer de la même manière, selon les mêmes critères et par des tiers n’ayant pas de parti pris en faveur d’un candidat plutôt qu’un autre,
  • en fonction des résultats, d’élaborer un plan de développement permettant d’accompagner la personne choisie dans sa prise de poste, mais également ceux qui n’ont pas été retenus pour qu’ils puissent progresser et trouver leur voie.

Le candidat a tout intérêt à participer à cette démarche également car l’assessment lui permet : 

  • de disposer du temps et des moyens de challenger ses compétences, voire sa motivation pour le poste proposé,
  • de bénéficier d’un regard professionnel et neutre,
  • de se rendre compte, et ce n’est pas rien, de toutes les compétences qu’il a déjà et de la richesse de son parcours, aussi court soit-il…
  • d’identifier ses forces et ses points de développement à l’instant donné, qu’il soit ou non retenu pour le poste.

Chez AC Mentoring, nous avons à cœur de faire passer aux candidats à l’assessment une journée pas comme les autres. 

Nous leur donnons le maximum de feedbacks pour qu’ils identifient les forces sur lesquelles capitaliser. Nous nous appuyons sur notre posture de mentors pour leur donner des billes sur les sujets où nous notons un écart entre ce qui est montré et ce qui est attendu, voire entre ce que la personne déclare puis ce qu’elle met en œuvre.

Bref, nous faisons équipe avec le candidat le temps d’une journée pour qu’il puisse se montrer tel qu’il est et se dire qu’il repart avec plus que ce avec quoi il est arrivé. Il n’est d’ailleurs pas rare que les personnes que nous évaluons ainsi prennent à l’issue de ce parcours de vraies décisions fortes quant à leur avenir…

Ensuite, nous faisons équipe avec l’entreprise pour l’aider à sélectionner les meilleurs joueurs au meilleur poste pour eux. Nous pouvons même proposer d’autres postes que celui prévu en fonction des profils que nous avons découverts. Car notre ADN c’est d’aider les organisations à gagner en performance en s’appuyant sur les bonnes personnes mises au bon endroit. Si nous constatons une opportunité pour l’organisation au cours d’un assessment center, nous en faisons bien évidemment profiter notre client.

Pour le client et pour le candidat pressenti au poste de manager, un assessment c’est donc avant tout une opportunité à ne pas manquer.

 

2 – La formation, c’est top.

À plus d’un titre.

Pour le nouveau manager, la formation rend les choses plus faciles et plus fluides. 

Car est-il vraiment nécessaire d’apprendre dans la douleur des compétences telles que la communication efficace, la résolution de problèmes, la prise de décision, la gestion du temps et des priorités… la motivation des équipes… ? Est-il épanouissant de tester à l’aveugle son leadership avant de trouver le bon positionnement vis-à-vis de son équipe …? Faut-il nécessairement plonger dans ce nouveau rôle avant de réfléchir au manager que l’on voudrait être ?

Avouons-le, même lorsque l’on aime sortir fréquemment de sa zone de confort, apprendre seul en se lançant seul dans l’action, sans plan ni soutien, n’est pas la façon la plus désirable de démarrer une nouvelle activité. 

Face aux attentes élevées et à l’habituelle pression pour produire des résultats rapidement qui accompagnent souvent les nouvelles nominations, une formation adéquate permet de comprendre clairement les responsabilités de son nouveau rôle, ainsi que les attentes de l’organisation. Le nouveau manager pourra alors se sentir plus confiant et à l’aise dans sa fonction, et dans sa peau. En apprenant les bonnes pratiques et en comprenant les principes fondamentaux du management, il sera mieux équipé pour prendre des décisions éclairées et gérer les défis qui se présentent à lui.

Il pourra s’appuyer sur une vision d’ensemble de sa nouvelle fonction qu’il ajustera au fil du temps en choisissant, parmi les outils dont il dispose, lequel peut lui servir à l’instant donné. 

Pour l’entreprise, le recours à une formation avant la prise de poste, ou à défaut dans ses premiers temps, devrait également couler de source. 

Pour quelle raison l’entreprise risquerait-elle de se passer de managers capables de fixer des objectifs clairs, de communiquer efficacement avec leur équipe et de prendre des décisions qui favorisent la bonne mise en œuvre de la stratégie ?

Former ses propres managers induit par ailleurs directement une plus grande stabilité des collaborateurs.

A minima pour deux raisons : 

  • si ces derniers voient des opportunités de croissance et de développement professionnel au sein de l’entreprise, ils iront moins tenter leur chance ailleurs, car l’inconnu engendre des risques,
  • et surtout, un manager formé prend soin de ses collaborateurs en les développant et en s’efforçant de mettre en place un environnement de travail positif et sécurisant.

Former des collaborateurs capables de susciter et maintenir l’engagement des équipes tout en mettant oeuvre la stratégie de l’entreprise peut générer un retour sur investissement élevé, pourquoi s’en priver ?

Chez AC Mentoring nous tenons avant tout à transmettre du concret et des pratiques éprouvées lors de nos propres expériences managériales individuelles et expérimentations de gouvernance au sein du collectif, et celles tirées de ce que nous voyons marcher chez nos clients. 

Nous ne réinventons pas la roue ! Mais nous sommes ambitieux : nous ne vous aiderons pas à devenir un manager quelconque ; nous vous proposons de devenir un leader humaniste.

3 – Le mentoring, c’est top pour la gestion de carrière des managers !

Et pas seulement parce que cela permet de passer du temps de qualité avec deux personnes d’AC Mentoring ! Pendant ses premiers pas dans ses responsabilités managériales,le nouveau leader bénéficie d’un soutien pour faire face à toutes ses premières fois. En bref, comme le chantent les supporters du Liverpool FC “you’ll never walk alone” pendant toute la période d’intégration (ou plus longtemps si l’entreprise fait vraiment bien les choses).

Cette fois-ci, l’accompagnement devient personnalisé. Même si le contenu ne s’éloigne pas spécialement de ce que nous avons décrit au point 2, il est partagé précisément au moment où il est nécessaire et utile pour la personne accompagnée. Dans ce programme 100% sur mesure, adapté à ici et maintenant, la personne mentorée apporte ses sujets – quels qu’ils soient – et au final l’accompagnement est forcément plus large qu’une formation.

 La devise devient en sorte :  “mes sujets, rien que mes sujets, tous mes sujets”.

Nos mentors sont des spécialistes de l’ajustement. Nous sommes vigilants à bien comprendre ceux que nous accompagnons et à établir un lien de confiance leur permettant de nous partager en transparence leur mode de fonctionnement pour nous y adapter. Nous rentrons dans leur équipe !

Ce partage se fait également au moyen de feed-back et surtout de feed-forward. Ceci signifie que notre apport sera plus que tout tourné vers la mise en action : même si on parle du pourquoi on fait les choses, le quoi et le comment sont primordiaux. C’est ce sur quoi nous échangeons le plus. Avec beaucoup de ‘test and learn’. 

Nous nous mobilisons pour que nos accompagnés puissent mettre le pied à l’étrier et pas seulement pour qu’ils réfléchissent à comment ils vont le faire.

Si nous faisons bien entendu partie de l’équipe ressource du manager et que notre soutien est indéfectible, il n’en est pas pour autant inconditionnel. Nous ne faisons jamais à sa place et nous ne décidons pas pour lui. Nous ne poussons pas, nous n’entraînons pas ; nous cheminons à ses côtés. Cela signifie que nous l’aidons à choisir et puis nous proposons des outils pour mettre en œuvre ce qu’il a décidé, en partageant notre expérience de leader et d’accompagnant. 

L’accompagnement s’adapte ainsi au fil du temps… touche par touche, progressivement et durablement.

Pour l’entreprise, ces programmes de mentoring garantissent un apport de perspectives nouvelles et diversifiées qui peuvent stimuler l’innovation et la créativité au sein de l’organisation. Cette aide apportée au manager débutant l’enrichit. 

D’autant que nos mentors ne sont pas influencés par la culture interne ou les dynamiques politiques de l’entreprise. Cela permet d’identifier et résoudre des problèmes de manière plus efficace et est l’enjeu unique de nos interactions avec les donneurs d’ordre au cours du programme.

Pour toutes ces raisons, nous considérons que le mentoring est l’un des plus puissants outils de développement que l’entreprise puisse mettre au service de ses managers. Ceux-ci en général ne s’y trompent pas et s’investissent davantage encore que sur les autres services que nous délivrons. C’est une illustration très claire du contrat win/ win qu’une organisation peut passer avec ses collaborateurs.

Au quotidien, nous constatons qu’il est capital pour l’entreprise de penser de façon optimale le développement de ses managers et d’investir dessus. Les moyens sont justifiés par la fin.

Imaginez l’alternative : 

  • Si on forme les primo managers à ce nouveau métier et qu’ils finissent par partir, l’impact aura été positif pendant le temps où ils étaient là. 
  • à votre avis, quel est l’impact et si on ne les forme pas … et qu’ils restent ?

Laissons à Richard Branson, le créateur du groupe Virgin, la conclusion car elle résume toutes les lignes de cet article : Train people well enough so they can leave. Treat them well enough so they don’t want to.

 

Crédits :
Photo de Towfiqu barbhuiya sur Unsplash

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Techniques efficaces pour réussir une négociation de conflit

Comment maîtriser la négociation de conflit et transformer les désaccords en opportunités ?

1 – Avoir confiance dans la négociation de conflit

Chris VOSS et Laurent QUIVOGNE sont d’accord pour dire que plutôt que de fuir ou d’ignorer les conflits, il est utile de les accepter comme une part normale de nos interactions. Lorsqu’une tension apparaît, c’est le signe que quelque chose doit évoluer dans la relation. On peut dire que le système (représenté par la relation entre les deux personnes) a besoin d’une mise à jour, comme en informatique, car un « bug » relationnel est apparu. Le conflit est donc un désaccord qui nécessite un ajustement. Pour maintenir la relation, il est nécessaire qu’elle évolue. En effet, Laurent QUIVOGNE rappelle qu’éviter systématiquement le conflit amène paradoxalement souvent à la violence, c’est-à-dire à ne plus considérer l’autre, de le faire « disparaître ».

Dans tous les cas, il s’agit d’un conflit « non violent », en tout cas non brutal, un débat pour « fertiliser » nos écarts afin de faire « pousser » de nouvelles visions du monde, de faire évoluer nos croyances respectives. Dans aucun cas il ne s’agit d’accepter la violence d’une attaque personnelle, et si cela dérape, il est important de recentrer l’échange de façon bienveillante et rester dans un dialogue constructif.

Une technique qui peut aider est de bien respirer lorsque l’émotion monte, la peur ou la colère. Inspirer et expirer dix fois en soufflant doucement par la bouche entre-ouverte permet de détendre nos muscles et de s’apaiser. Un peu comme un taureau à qui vous montrez un tissu rouge : il s’énerve. Vous lui montrer un tissu jaune, il se calme. Votre respiration contrôlée est votre tissu jaune. Si l’autre personne s’énerve, mais que vous restez calme malgré les picotements émotionnels que vous ressentez, vous influencerez l’autre qui se calmera aussi. La meilleure réaction possible est de ne pas réagir. De rester calme et compréhensif face à l’émotion de l’autre.

Ce n’est évidemment pas toujours facile et nécessite de l’entraînement, comme l’explique Pierre PELLISSIER. Et de façon évidente, quand la violence est là, il est nécessaire de chercher de l’aide plutôt que de tenter le conflit. De même, quand nous sentons poindre en nous l’envie de violence, il est préférable de renoncer au conflit.

En conclusion, on peut dire que le conflit ou un désaccord révèle une nécessité d’adaptation. Dans le cadre d’une négociation de conflit, cette adaptation est primordiale pour une résolution réussieComme aurait dit Alain DELON dans le film « Le Guépard » (le roman de Giuseppe Tomasi DI LAMPEDUSA adapté au cinéma par Luchino VISCONTI), « il faut que tout change pour que rien ne change ».

Ce qui ne change pas, en revanche, c’est notre référentiel de valeurs. Rester fidèle à ses valeurs (l’intégrité) renforce la confiance en soi et la crédibilité auprès des autres. Lorsqu’on a confiance en soi, on peut en effet voir ces tensions comme une opportunité de croissance, non pas comme quelque chose de négatif. Plutôt comme une opportunité de mieux se connaître, de renforcer les relations et de trouver des solutions innovantes. Ainsi, développer la confiance en soi permet de croire en ses capacités et en son potentiel. Cela permet de s’autoriser à prendre des risques calculés en acceptant un conflit pour en saisir les opportunités qui en surgissent. Aller au conflit est parfois une manière d’apporter du soutien à l’autre. Car au cœur du conflit se trouve la rencontre avec « la vérité », celle qui dépasse « notre vérité ». C’est par la controverse avec l’autre qu’on peut espérer s’en approcher. Schopenhauer dit dans L’Art d’avoir toujours raison que « la vérité est au fond du puit ». Elle est impossible à atteindre sans l’aide de l’autre. Une bonne gestion de la négociation de conflit peut permettre de renforcer les relations et de favoriser l’innovation dans les solutions apportées.

2 – Encourager le « non »

Dans une négociation de conflit, plutôt que d’essayer d’obtenir un « oui », encourager l’autre personne à dire « non » pour qu’elle se sente plus en contrôle et plus à l’aise pour continuer la négociation. Cette technique contre-intuitive est très efficace. Elle permet de générer un léger conflit tactique qui met l’autre partie en sécurité psychologique, car elle sent qu’elle a la maîtrise de la négociation.

On pourrait résumer les différentes attitudes des personnes de la façon suivante :

  • La personne dit « non », refuse : elle veut en fait quelque chose (de différent)
  • La personne est agressive : elle a mal, elle souffre
  • La personne est méprisante : elle ne s’aime pas
  • La personne menace : elle a peur.

En effet, notre réalité est différente de celle de l’autre. Notre perception de la situation est souvent bien différente de celle de l’autre. Souvenons-nous de la signification du tableau de René MAGRITTE datant de 1929 : l’intention est de montrer que, même peinte de la manière la plus réaliste qui soit, une pipe représentée dans un tableau n’est pas une pipe. Elle ne reste qu’une image de pipe qu’on ne peut ni bourrer, ni fumer, comme on le ferait avec une vraie pipe.

 

Selon Laurent QUIVOGNE, notre vision de l’autre est souvent le fruit de « projections », quelque chose de nous que nous plaquons sur l’autre. Du coup, ne pas prendre personnellement un refus permet de garder la « tête froide » pour rester dans l’échange constructif.

Pierre PELLISSIER raconte l’histoire d’un bateau avançant dans la brume et qui repère au radar ce qui semble être un autre bateau. Le capitaine qui est pressé et dans son droit de navigation dit à l’autre « merci de changer de cap ». L’autre répond « négatif ». Le capitaine s’énerve alors en disant « Je vous préviens, je suis dans mon droit, je ne changerai pas de cap. Merci de changer le vôtre ». L’autre répond « Négatif ». Le capitaine devient cramoisi de colère. Il s’apprête à insulter l’autre bateau, puis respire, fait descendre son émotion, calme son rythme cardiaque… Alors il récupère un peu d’esprit, et demande alors « Pourquoi ne voulez-vous pas changer de cap ? » et l’autre répond « Parce que je suis le gardien du phare. Je vous conseille de changer vite de cap si vous voulez éviter le récif ! ».

Demander pourquoi la personne refuse est donc quelque chose de très puissant, et très utile ! La transparence (être transparente dans ses intentions et ses communications) peut aussi aider à créer un climat de confiance et à prévenir les malentendus. Poser des questions pour déplacer la recherche d’une solution sur l’épaule de l’autre. Par exemple, si la personne refuse votre proposition « inacceptable » selon elle avec un « non », on peut donc lui demander la raison du refus, mais aussi chercher une alternative plus ouverte, comme « OK, alors comment saurons-nous que nous sommes sur la bonne voie pour vous ? » pour que la personne exprime son vrai besoin.

Là on peut ajouter « merci, et comment réglerons-nous alors les problèmes si nous découvrons que nous faisons fausse route ? ». Là, elle va approfondir son besoin. Reformuler ce qu’elle a dit, permet souvent à l’autre de dire « c’est vrai » ou « c’est exact ». Non seulement la personne se sent en maîtrise de la négociation, mais en plus elle se sent comprise.

Si vous arrivez à reformuler et à faire dire à la personne 3 fois « oui c’est cela ou c’est exact ou c’est vrai » la confiance va fortement augmenter. Car bien souvent, on interprète à tort ce que dit, fait ou pense quelqu’un. Et quand ce que dit, fait et selon nous pense la personne vient rencontrer nos peurs alors le conflit éclate.

Le philosophe Alain, dans le Propos sur le bonheur, cité par Laurent QUIVOGNE, prend la métaphore du nourrisson qui pleure sans s’arrêter, et la mère qui pense que son enfant n’est jamais satisfait et se dit « il a bien le caractère de son père celui-là » jusqu’à ce qu’elle découvre une épingle qui lui fait mal. Alain conclut : « Ne dites jamais que les Hommes sont méchants : cherchez l’épingle ».

La douleur qui rend les personnes « méchantes », telle la sorcière Karaba dans l’histoire du film d’animation « Kirikou et la Sorcière ». Kirikou veut savoir pourquoi Karaba est une sorcière tellement méchante et décide d’aider les villageois. Karaba doit sa méchanceté et ses pouvoirs maléfiques à une épine que des hommes lui ont enfoncée dans le dos, et qui la fait atrocement souffrir. Kirikou décide alors d’ôter l’épine à la sorcière. Libérée de la douleur et du maléfice, Karaba redevient elle-même.

En conclusion, la négociation de conflit requiert à la fois des compétences d’écoute active et de gestion émotionnelle pour parvenir à des solutions qui profitent à toutes les parties.

 

3 – Écouter Activement

Chris VOSS souligne que la clé de toute négociation de conflit réussie est l’écoute active. Comprendre véritablement ce que l’autre partie veut et pourquoi elle le veut est essentiel pour trouver des solutions mutuellement bénéfiques. Écouter attentivement l’autre partie sans interrompre ou juger permet de mieux comprendre les perspectives et les émotions de l’autre.

Sa technique de répéter les trois derniers mots de ce que l’autre personne a dit est essentielle pour montrer que vous écoutez attentivement et pour encourager l’autre à continuer à parler.

Pour lui, il est très efficace de poser des questions ouvertes et non menaçantes, souvent commençant par « comment » ou « que », pour obtenir des informations et diriger la conversation sans sembler imposer. Par exemple demander « qu’est-ce qui est important pour vous dans notre échange ? » ou « Comment puis-je vous aider à rendre la situation meilleure pour vous dans le cadre de cette conversation ? » ou « comment voudriez-vous que j’agisse ? ».

On pourra poser ces questions en parlant lentement et calmement, pour créer un environnement de conversation plus détendu et moins conflictuel, favorisant ainsi le dialogue. Idéalement, prendre une voix la plus grave possible, en prenant des intonations descendantes, calmes et lentes. Cela permet souvent de créer une aura d’autorité et de confiance sans déclencher de réaction négative.

Ces questions permettent aussi d’éviter les compromis rapides : plutôt que de chercher à « couper la poire en deux » (ce qui revient à avoir un accord perdant – perdant), il vaut mieux chercher des solutions créatives qui répondent aux besoins profonds de chaque partie. Par exemple, dans une négociation, plutôt que de faire une remise sur le prix demandé, on pourra demander « je comprends votre besoin de respecter votre budget, et de mon côté il est important de ne pas perdre d’argent dans ce projet, comment pourrions-nous faire ? » ou lors d’un échange conflictuel demander « qu’est-ce qui nous a conduit dans cette situation ? » et « selon vous quel est l’obstacle le plus dur à contourner ? »

Plutôt que de voir la négociation de conflit comme une bataille à gagner, il est bénéfique de le voir comme un problème à résoudre ensemble. Plutôt que de se concentrer sur les problèmes, il est important de chercher des solutions qui bénéficient à toutes les parties impliquées.

Laurent QUIVOGNE cite Chris VOSS sur ce sujet de l’écoute active. « J’ai retenu 3 choses de cette lecture : garder son calme, sortir l’autre de la violence et ne pas chercher à avoir raison. » En effet, perdre son calme signifie souvent augmenter la colère et la panique chez l’autre, qui lui aussi peut craindre quelque chose. Un être violent est comme un animal apeuré : le pire est de l’affoler davantage. Pour cela il conseille de commencer toute controverse par écouter l’autre. « La violence est souvent une réponse à une violence perçue par l’autre. Qu’elle soit fondée ou pas ne nous importe pas, comme nous l’avons vu, seule la perception compte.

La violence blesse, ne pas être entendu dans notre statut de victime blesse davantage encore. Écoutons le récit de l’autre. Écouter ne signifie pas être d’accord avec lui, c’est partager sa représentation du monde. Il n’y a pas de virus dans les mots que nous risquons d’attraper ».

C’est difficile à accepter, néanmoins les être en colère ou violents se traitent avec douceur… Et analyser les 3 éléments qui conditionnent la violence : l’intention, la perception et le cadre. Par exemple dans un projet de licenciement collectif, l’intention peut être claire (sauver les emplois restant), le cadre respecté (la procédure légale d’un Plan de Sauvegarde de l’Emploi), la perception non reconnue : celle des personnes qui se sentent respectées ou non si la direction ne se préoccupe pas d’entendre ce qu’ont à dire les personnes licenciées. C’est là que se déclenche un mouvement social… Je l’ai moi-même vécu lors d’un plan : le DRH d’un groupe international a pris le temps de rencontrer individuellement toutes les personnes concernées pour les écouter. Des adaptations ont pu être aménagées et la grève qui étaient prévue par les syndicats n’a pas eu lieu…

 

4 – Exprimer et reconnaître les émotions

Les émotions jouent un rôle central et font partie intégrante de toute négociation de conflit. Il est essentiel de ne pas avoir peur de les partager et de dire ses ressentis. Car les exprimer peut aider à les désamorcer. Par conséquent, apprendre à comprendre ses propres émotions et celles des autres est crucial pour une résolution efficace des conflits : il s’agit de cultiver l’empathie.

Ce qui revient à se mettre dans « les chaussures » de l’autre pour tenter de comprendre ses perspectives, identifier et nommer les émotions de l’autre personne. L’empathie renforce les relations et favorise la collaboration en essayant de comprendre les sentiments de l’autre et en les exprimant de manière qu’elle se sente comprise. Par exemple, dire « Il semble que vous soyez frustré » peut aider à désarmer la tension émotionnelle dans une négociation de conflit.

Contrairement à la croyance populaire, les négociations ne sont pas purement rationnelles, au contraire les émotions jouent un rôle crucial. Reconnaître et prendre en compte les émotions des deux parties peut mener à des résultats très positifs dans une négociation de conflit. Donner cette reconnaissance est un point clé pour la suite de l’interaction. Et donc se reconnaître soi-même est important pour exprimer ses sentiments et ses besoins de manière claire et respectueuse.

Pour Laurent QUIVOGNE, les émotions sont nécessaires à la prise de décision, surtout dans une négociation de conflit, et les décisions sont cruciales dans les situations de conflit. Se préparer à exprimer ses émotions est la clé d’une bonne relation. Ce n’est pas l’émotion qui est encombrante, mais la honte que nous concevons de sa manifestation. L’accepter dans notre corps nous permet de nous « ancrer » dans le réel : le développement de compétences relationnelles, en écoute et en empathie sont essentielles pour naviguer efficacement dans les conflits.

Résister à la tentation mentale de l’ego de contre-argumenter est aussi une clé pour stopper l’escalade dans une négociation de conflit. La communication ouverte et directe de ses émotions est essentielle pour résoudre les conflits. En exprimant ses émotions, on évite l’escalade négative lors d’un conflit, car dire ce qu’on ressent permet de sortir de l’ego qui nous incite à vouloir « gagner à tout prix » et répondre du tac au tac dans une sorte de surenchère qui dérape rapidement de façon incontrôlée.

Selon Laurent QUIVOQNE, dans une négociation de conflit la tentation est malgré tout assez grande de surenchérir dans des situations de violence. « L’autre me menace, je lui en colle une qui le met au tapis et l’affaire est réglée ! » La peur et la colère nous font perdre notre capacité de réflexion nécessaire pour comprendre quels besoins sont insatisfaits chez nous. Nos besoins psychologiques fondamentaux sont les besoins de lien, de sécurité, de reconnaissance et de sécurité psychique (qu’on appelle souvent besoin de justice).

Chacun de ces besoins est la porte d’entrée de violences possibles : rejet, maltraitance, humiliation, accusation injuste… Notre sensibilité à chacune d’entre elles varie selon notre histoire. Cela nourrit nos craintes de retrouver ce que nous avons déjà vécu et nous rend plus fragiles lors d’une négociation de conflit.

Laurent QUIVOGNE propose une façon de se recentrer sur nos besoins en s’exprimant avec la méthode FCD (FAIT / CONSEQUENCE / DEMANDE) : on commence par expliquer ce qui nous préoccupe en décrivant les faits de façon la plus précise possible (de quoi je parle), puis on passe à la phase où on explique les conséquences que cela a pour nous ou sur la situation (pourquoi j’en parle). Enfin on exprime une demande pour faire évoluer la façon de l’autre de faire, de se comporter (qu’est-ce que j’ai à dire sur ce propos).

Voici un exemple : une personne (Jean) arrive généralement en retard aux points organisés par un chef de projet. Ce dernier peut dire « Bonjour Jean, merci de nous rejoindre. Nous avons démarré la réunion sans toi il y a quinze minutes car nous avons beaucoup de points à voir et je crains de n’avoir pas assez de temps. Si tu n’es pas là, il est aussi possible que nous passions à côté d’un apport important de ta part. Ces points sont importants pour moi et pour le bon suivi du projet : te serait-il possible de tout faire pour prioriser ce point car je pense que ta contribution au projet est très importante ? ».

Cette méthode ressemble à d’autres méthodes similaires :

OSBD (OBSERVATION / SENTIMENT / BESOIN / DEMANDE) de Marshall ROSENBERG en Communication Non Violente
FCR (FAIT / CONSEQUENCE / RESSENTI) de Jean-Louis LASCOUX utilisée par les médiateurs professionnels,
FBESA l’approche de Thomas GORDON (FAIT / BESOIN / EMOTION / SOLUTION / ACTION).

 

5 – Utiliser les échecs pour s’adapter

 

Apprendre à se relever après des échecs permet in fine de réussir. La résilience est essentielle pour surmonter les difficultés et continuer à avancer avec détermination. L’échec n’est pas une fin en soi, mais une occasion d’apprendre et de grandir. Chaque échec est une leçon qui nous rapproche du succès. Comme l’aurait dit Nelson MANDELA, « je ne perds jamais, je gagne ou j’apprends ».

Pierre PELLISSIER souligne que la discipline personnelle est cruciale pour bénéficier de ces échecs et finalement atteindre ses objectifs. Cela inclut l’autodiscipline et la persévérance, pour prendre du recul et utiliser cet apprentissage pour adapter nos comportements et nos actions. La capacité à s’adapter aux changements et aux nouvelles circonstances est essentielle pour réussir dans un monde en constante évolution.

Pour Chris VOSS, chaque négociation est unique, et il est important de rester flexible et de s’adapter aux nouvelles informations et aux changements de dynamique au cours de la discussion. Embrasser l’incertitude est une attitude essentielle : accepter que l’incertitude fasse partie de la vie pour apprendre à naviguer dans des situations ambiguës et à s’adapter aux changements.

Le fait de ne pas résister à la réalité même si elle est contrariante et d’accepter d’aller dans le sens « du vent » permet au roseau de ne pas casser en restant flexible comme l’expliquait déjà si bien le poète Jean de La Fontaine dans sa fable « Le Chêne et le Roseau » en 1668.

Pour Laurent QUIVOGNE, c’est aussi une façon de prendre du recul face à la situation, et de se recentrer sur ce qui compte pour nous : notre relation avec l’autre. Se poser la question « qu’est-il en train de se passer entre nous ? » va permettre de comprendre notre réaction émotionnelle et d’adapter notre comportement.

Cela permettra surtout de ne pas prendre pour soi en interprétant le comportement de l’autre, réflexe de notre cerveau qui veut toujours « tout comprendre » alors que nous ne sommes pas dans la tête et le corps de l’autre. Se dire juste « qu’on ne comprend pas » permet de reprendre un regard neutre et curieux vis-à-vis de l’autre et de lui demander sa version de son ressenti, sa réalité perçue, plutôt que de le juger avec les éléments de notre propre réalité. Notre carte mentale n’est pas celle de l’autre, qui vit peut-être sur un autre territoire…

Une chose qui peut aider fortement est de poser des lignes rouges, ses limites, pour éviter que l’autre aille sur un terrain qui va nous blesser et ne devienne « intrusif », « toxique » etc. C’est parce que nous avons posé des frontières claires que l’autre ne pourra pas les franchir involontairement et devenir un envahisseur à abattre. Et parfois, tel Don Quichotte, nous voulons vraiment voir des monstres même s’il s’agit de moulins. On a beau nous le dire, on est persuadé de ce que l’on voit…

6 – Se préparer avant tout

Chris VOSS insiste sur le fait qu’une bonne préparation est cruciale. Avant d’aborder un conflit ou une négociation, il est utile de réfléchir à ses objectifs, à ses besoins et à la manière dont on souhaite aborder la situation. Se fixer des objectifs clairs pour avoir des buts précis et mesurables qui donnent un sens et une direction à nos actions.

Comme le dit Laurent QUIVOGNE, même si « aucun plan de guerre ne résiste au premier coup de canon » (citant un général de l’armée Prusse), ce n’est pas une raison pour se passer de plan. Rechercher des informations inconnues et qu’on n’aurait pas pu deviner peut transformer la négociation en proposant une solution ou en posant une question qui va générer une issue plus rapide, en utilisant une information sur un sujet qui est très important pour l’autre. La préparation inclut non seulement la recherche de faits et de chiffres, mais aussi la préparation psychologique et émotionnelle.

Se préparer donc aussi pour anticiper les critiques ou les objections que l’autre partie pourrait avoir et les aborder directement avant qu’elles ne soient soulevées. C’est une technique très efficace en négociation.
Une première étape est de permettre à l’autre d’exprimer sa colère en l’écoutant afin de la purger. Car ce qui fait violence, c’est de ne pas être vu ou entendu : la menace est souvent moins violente que l’indifférence ! Ensuite, il est important de maintenir ses positions mais avec le sourire, et en gardant l’œil sur nos objectifs que nous poursuivons, permet de mieux réguler nos émotions.

 

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7 – Le pouvoir de la pensée positive

Chris VOSS conseille de prendre une voix positive et enjouée : elle devrait être votre voix par défaut, dit-il. Celle d’une personne décontractée, de bonne composition. Une attitude légère et encourageante est la clé : détendez-vous et souriez. Par ailleurs, donner et recevoir du feedback de manière constructive peut améliorer les relations et les interactions.

On peut même parler de « feed-forward » qui tourne la critique vers l’avenir et non vers le passé. Par exemple, plutôt que de dire à quelqu’un « ton intervention était un peu fade » on peut dire « Pour avoir plus d’impact dans ton discours, tu pourrais raconter une petite anecdote pour démarrer et ensuite poser une question ou deux à l’auditoire ? Cela rendrait ton intervention plus dynamique : qu’en penses-tu ? ».

Par ailleurs, pratiquer la gratitude, reconnaître et apprécier les aspects positifs de la vie améliore le bien-être mental et renforce la résilience. Une attitude positive peut transformer les défis en opportunités. En cultivant une mentalité positive, on peut surmonter les obstacles plus facilement. Pierre PELISSIER insiste sur le rôle de notre communauté : s’entourer de personnes qui nous soutiennent et nous inspirent peut fournir des encouragements, des conseils et un sentiment d’appartenance.

Chris VOSS donne un exemple lors d’une situation banale : il est en retard pour sa correspondance entre deux vols intérieurs, et le vol est complet, à la suite de l’annulation du vol précédent. Il est le dernier à la porte d’embarquement, et la personne devant lui au comptoir d’embarquement s’énerve et demande s’il n’y a pas de place en première classe. Elle ne prend pas le temps de faire attention à la personne et après une réponse négative s’emporte « c’est inacceptable ! » avant de finalement partir fâchée vers le comptoir de la compagnie.

Pour sa part, il demande « que se passe-t-il ? » avec un sourire et elle répond « des vols ont été annulés à cause de la météo et cela met un sacré bazar ». Du coup il demande « La météo ? » et elle explique les pluies torrentielles qui sont tombées plus tôt. Il répond alors « cela a dû être une sacrée journée pour vous ! ». Elle répond « oui il y a beaucoup de gens énervés à cause du match de foot à Austin, ils vont le rater ». « Le match ? » répond-il. « Oui entre le Texas et le Mississipi. J’ai réussi à recaser la plupart mais pas tous. Les gens étaient furieux ». « Apparemment vous avez quand même réussi à bien gérer la situation. Moi aussi, je suis attendu à Austin pour le travail, mais j’ai l’impression que cela va être compliqué de prendre ce vol. Il n’y a plus aucune place à ce que je comprends. Comment pourrais-je faire pour ne pas rater ma réunion avec mon client ? Que me conseillez-vous ? ».
Et après un silence de 30 secondes, elle imprime une carte d’embarquement en première classe. « Il y a encore une ou deux places réservées aux clients PREMIUM, mais je ne pense pas qu’ils viendront maintenant ».

Les sources :

Voici une présentation synthétique de chaque ouvrage si vous souhaitez aller plus loin et les lire, ce que nous recommandons fortement :

 

  • Laurent QUIVOGNE, dans son livre « Oser le conflit », nous enseigne que les conflits sont une part naturelle de la vie et qu’ils ne doivent pas être évités. Au contraire, en acceptant et en abordant les conflits de manière ouverte et honnête, on peut apprendre et grandir.
    Il est important de communiquer clairement, d’écouter activement et d’exprimer ses émotions pour résoudre les conflits de manière constructive. En développant ces compétences, les personnes peuvent améliorer leurs relations personnelles et professionnelles et devenir des individus plus résilients et empathiques.
  • Pierre PELLISSIER, dans son livre « Sept graines de lumière dans le cœur des guerriers », nous enseigne que pour réussir et trouver la paix intérieure, il est important de développer des qualités comme la résilience, la confiance en soi et l’empathie.
    Il montre que les échecs ne sont pas des fins mais des opportunités d’apprentissage, et que la discipline et la pensée positive peuvent transformer notre vie.
    En adoptant ces principes, les personnes peuvent non seulement surmonter les défis professionnels et personnels, mais aussi devenir des individus plus équilibrés et accomplis.
  • Chris VOSS, ancien négociateur du FBI, auteur de « Ne coupez jamais la poire en deux« , a appris que pour réussir dans les négociations, il ne suffit pas d’être ferme ou de chercher un compromis rapide.
    Au lieu de cela, il est crucial d’écouter attentivement, de comprendre les émotions et les motivations de l’autre personne, et d’utiliser des techniques spécifiques pour encourager une communication ouverte et honnête. En appliquant ces principes, les professionnels peuvent non seulement devenir de meilleurs négociateurs, mais aussi améliorer leurs relations interpersonnelles et leur capacité à résoudre des conflits de manière constructive.
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Optimisez votre recrutement avec un assessment center pour le recrutement

L’importance de l’Assessment Center pour le recrutement dans les entreprises par AC Mentoring

Comment s’assurer de recruter la bonne personne au bon poste ? Comment organiser une mobilité interne de manière équitable ? Comment faire de l’expérience candidat une expérience positive et apprenante ? Ces questions sont au cœur de l’attention des équipes RH et de Talent Management. Si AC Mentoring a de nombreuses activités aujourd’hui, nous n’oublions pas notre activité historique centrée sur la carrière et nous sommes ravis de vous accompagner à mettre la bonne personne à la bonne place dans votre organisation, de la manière la plus fluide possible. Cela passe bien entendu par le recrutement, mais aussi par l’Assessment Center pour le recrutement.

Assessment Center pour le recrutement : de quoi s’agit-il ?

 

L’Assessment Center pour le recrutement est un processus de recrutement, ou de mobilité interne, qui permet d’évaluer les compétences des candidats pour des postes spécifiques. Ce processus rigoureux garantit des promotions et mutations centrées sur des indicateurs objectifs et vous permet, au passage, d’éviter les soupçons de copinage. Votre recrutement s’inscrit ainsi dans une dynamique :

  • positive, puisque basée sur les forces des candidats,
  • équitable, puisque chacun suivra le même parcours,
  • et transparente, puisque les candidats recevront leur rapport individuel d’évaluation.

Chez AC Mentoring, nous proposons des Assessment Centers pour le recrutement au plus proche des besoins de nos clients en co-créant avec les équipes de talent management le processus d’évaluation qui leur correspond. Du simple inventaire de personnalité ou questionnaires psychométriques avec entretien individuel, au processus beaucoup plus complet avec exercices pratiques et mise en situation, voire incluant du shadowing (observation des personnes in situ pour une meilleure compréhension de leur profil) et des exercices d’intelligence collective.

assessment center pour le recrutement

Les étapes essentielles d’un Assessment Center pour le recrutement réussi :

 

Les grandes étapes :

1 – Cadrage du besoin en collaboration étroite avec la Talent Team :

    • S’inspirer de la fiche de poste pour définir ensemble des critères d’évaluation spécifiques, permettant de construire un processus d’évaluation impartial (tout le monde passe par le même processus, interne comme externe).

2 – Processus d’évaluation des candidats – À géométrie variable, selon le contexte de l’organisation et les besoins identifiés avec la Talent Team, le processus d’évaluation peut comprendre les éléments suivants :

  • Entretiens individuels (entre une demi-journée et une journée),
  • Inventaire de personnalité (nous utilisons majoritairement le questionnaire Talent Insights qui intègre les modèles DISC et WPMOT (motivations), mais avons de nombreuses autres cordes à notre arc),
  • Etude de cas (désignée avec l’entreprise pour être au plus proche de sa réalité, comme par exemple comment mener une analyse SWOT lors de sa prise de poste et quel plan d’action en découlerait)
  • Mise en situation, observation et jeux de rôles (pour par exemple évaluer le courage managérial en situation difficile)
  • Feedback structurés : nous proposons à chaque candidat un temps d’échange au format mentoring afin de transmettre notre analyse ainsi que des conseils pour développer leur carrière
  • Rédaction et envoi des rapports individuels aux candidats
  • Possibilité d’un débriefing individuel à postériori concernant l’assessment et le développement des compétences du candidat,
  • Le cas échéant, une journée de shadowing afin de pouvoir observer la personne dans sa pratique professionnelle

3 – Présentation des résultats – Les résultats rassemblés dans un rapport global sont présentés à la Talent Team que nous pouvons accompagner dans sa prise de décision.

4 – Accompagnement à la prise de poste – Dans certaines situations, nous pouvons vous proposer d’accompagner la prise de poste du ou des candidats sélectionnés. La relation tissée avec le candidat lors de l’Assessment Center pour le recrutement est une vraie force pour l’aider à s’intégrer dans sa nouvelle position en s’appuyant sur la connaissance détaillée de son profil ainsi que le plan de développement déjà établi.

Pourquoi choisir un Assessment Center pour le recrutement chez AC Mentoring ?

Si le développement d’un Assessment Center pour le recrutement sur mesure et ancré dans la réalité de votre organisation n’a pas suffi à vous convaincre, voici les forces sur lesquelles nous nous appuyons :

  • Nous effectuons toujours nos missions à deux : entretiens, mise en situation, évaluation candidat, deux consultants sont toujours présents pour une analyse plus qualitative, une plus grande impartialité et s’assurer de toujours donner le meilleur à nos interlocuteurs.
  • Nos consultants ont des profils très variés, notre regard n’est pas celui du simple recruteur, mais du professionnel intervenant sur de nombreuses autres thématiques auprès d’organisations très différentes. Anciens directeurs, managers, entrepreneurs, avocats, ingénieurs, consultants, etc., notre expérience terrain nous permet d’évaluer les candidats de manière très pratique et concrète.
  • Nous sommes tous mentors et avons à cœur l’expérience des candidats. Si la mission est de permettre de mettre la bonne personne à la bonne place, pour nous il s’agit aussi de faire bénéficier à chacun de cette expérience pour mieux se connaître, capitaliser sur ses forces, identifier ses angles morts, et même sans être sélectionné, accompagner l’envie de grandir et se développer de manière concrète.

 

Ils nous ont fait confiance pour contribuer au développement de leurs équipes :

Au cours des 5 derniers mois nous avons ainsi été sollicités par :

  • un très grand cabinet de conseil pour les aider à déterminer les futurs associés,
  • l’un des leaders mondiaux de l’hôtellerie/restauration pour redéfinir tout le management de ses opérations,
  • un très grand groupe du domaine des TP pour évaluer les directeurs de son shared service center.

Cela nous a permis d’aider en tout une cinquantaine de leaders à définir les prochaines étapes de leur carrière professionnelle.

Parmi les retours que nous avons eus d’un des candidats : “merci pour la séance de lundi et les premiers commentaires. Ils m’ont aidé à mettre les choses en ordre dans ma tête. Je passe à l’action.”

Et vous ? Vous faites comment pour vous assurer que la bonne personne est au bon endroit ? Notre approche vous intrigue ? Nous serions ravis d’échanger avec vous.

Auteurs :
 Carole – cbarrois@acmentoring.com
Franck – ftourtois@acmentoring.com

Crédits photos : 
Photo de couverture : Christina @ wocintechchat.com sur Unsplash
Photo de Amy Hirschi sur Unsplash

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L’importance du diagnostic humain et culturel en entreprise selon AC Mentoring

Les diagnostics chez AC Mentoring : lever le voile pour mieux répondre aux défis des organisations

 

Si pour Jonathan Swift, « la vision est l’art de voir les choses invisibles », que dire de tous ceux qui, tout en voulant guider loin leurs organisations face aux défis de demain, en ignorent pourtant jusqu’aux dynamiques les plus profondes ?

Comprendre les rouages cachés : 

Au-delà des chiffres et des processus, c’est devenu un truisme de rappeler combien ce sont les femmes et les hommes qui constituent l’âme d’une organisation. Percer à jour les dynamiques humaines et culturelles qui la sous-tendent revient alors à offrir une chance de véritablement saisir ses forces et ses faiblesses. C’est justement ici qu’intervient l’approche singulière d’AC Mentoring de diagnostic humain et culturel.

L’importance du diagnostic humain et culturel en entreprise pour répondre à des besoins concrets :

Forts de notre expérience et de nos échanges avec nos clients, nous avons identifié un réel besoin pour un nombre croissant d’entre eux de réaliser un diagnostic humain et culturel en entreprise approfondi de leur organisation. Le moteur est multiple et les défis sont divers : comprendre les causes d’un turn-over soudainement élevé, s’assurer du succès d’une acquisition ou d’une fusion, etc., les raisons ne manquent pas pour inciter les décideurs à s’appuyer sur cet outil pour déployer un plan d’action utile et ciblé.

Un engagement authentique au service de l’humain :

Notre engagement auprès de chaque client repose sur des valeurs fondamentales de transparence et d’honnêteté. Bien que parfois galvaudées, ces valeurs recèlent une exigence toute particulière.

Pour les dirigeants, elles impliquent en effet d’avoir le courage de se heurter à la révélation de tensions latentes qui peuvent leur être pour partie imputables et auxquelles la pratique du 360 ou d’enquêtes de satisfaction ne les préparent pas tout à fait. 

Pour les consultants et les participants, elles impliquent de penser et même parfois de co-construire un cadre suffisant pour favoriser la confiance. Un cocon confidentiel et sécurisé à même de faire jaillir une expression libre des réalités les plus sensibles.

La création de cet espace d’expression (qui prendra des formes multiples et complémentaires : questionnaires, entretiens, etc.) est la condition première pour dresser un portrait sans filtre de l’organisation (agrémenté d’observations réalisées sur le terrain, telles que des shadowings) et restituer ensuite à cette dernière un diagnostic clair et précis.

 

Une approche holistique du diagnostic humain et culturel en entreprise au service du progrès :

Notre approche se distingue par son caractère holistique. En effet, nous accordons une attention particulière à l’humain, élément central de la création de valeur au sein d’une entreprise. Pourquoi ? Car il est porteur, d’après les travaux de Philippe Silberzahn dans “Stratégie modèle mental”, non seulement des croyances personnelles, mais aussi collectives qui révèlent le modèle mental d’une organisation. C’est en analysant les interactions et les dynamiques collectives que nous sommes en mesure de décrypter la culture inhérente à l’organisation.

Parallèlement, nous étudions la structure et les fonctionnements de l’entreprise, tant il est vrai que, depuis les écrits d’Henry Mintzberg, nous savons que la structure organisationnelle joue comme un déterminant de la culture, tout en constituant l’ossature qui la soutient. Nous nous attachons, dès lors, à observer de manière précise les processus décisionnels, la clarté des postes et le déroulement des réunions. Lorsque nous découvrons, par exemple, une organisation qui prône dans ses valeurs et dans sa communication interne la coopération, mais dont les réunions d’équipes ne sont que des questions qu’un leader pose successivement à chacun des collaborateurs, nous disposons alors d’un indicateur qui nous permettra d’aller investiguer plus en profondeur les raisons de ce décalage.

C’est cette combinaison complexe à laquelle se mêlent la gouvernance, les croyances et les comportements observés qui forgent la culture de l’entreprise. Sans oublier le fait que cette dernière, toujours contingente, demeure par ailleurs tributaire d’un contexte culturel plus large (culture nationale, régionale, professionnelle, générationnelle…). Un diagnostic humain et culturel en entreprise permet de révéler ces interactions cachées pour une meilleure compréhension des mécanismes internes.

Une attention portée aux signaux faibles : 

Au cours de notre travail, nous portons une attention toute particulière aux signaux faibles. Il s’agira par exemple de relever la présence ou non d’une logique héritée des écrits de Marcel Mauss sur les dons et contre-dons au cœur du fonctionnement de l’organisation ou encore aux types d’interactions en présence (telles que celles de coopération ou de coordination, etc.). Autant de déterminants qui influent évidemment sur la question centrale du « zèle du collaborateur ».

Ce zèle « sur lequel repose le travail vivant » comme l’écrit le psychiatre Christophe Dejours, spécialiste en psychodynamique du travail dans son livre « le choix : souffrir au travail n’est pas une fatalité » et qui échappe « à l’observation directe et à la mesure quantitative ». Ce qui explique qu’il soit si souvent sous-estimé ou méconnu des travailleurs eux-mêmes. »

Au sujet des paradoxes observés quant aux interactions en présence, nous nous souvenons par exemple d’équipes évoquant volontiers lors d’un workshop ce qu’elles qualifiaient de niveau de confiance et de coopérations élevées au sein de différents départements, quand, dans le même temps, la réalité qu’elles donnaient à voir, sans s’en rendre compte, était toute autre : entre soi délibéré, aucun effort d’écoute mutuelle, de rencontre des autres, etc. En un mot, le signe là aussi d’un désalignement patent entre le discours et les actes.

Un autre décalage porteur certainement lui aussi d’enseignements cachés qu’il nous appartient alors de mettre en lumière et d’expliciter à travers un diagnostic humain et culturel en entreprise approfondi.

Un accompagnement sur-mesure et respectueux :

Notre engagement s’inscrit dans une logique de collaboration étroite avec l’organisation et ses membres en favorisant l’implication de chacune des parties prenantes. Notre objectif est de proposer des solutions pertinentes et adaptées, sans jamais imposer une vision préconçue et sans jamais oublier non plus l’écueil d’une précipitation malvenue, tant il est vrai, pour citer Paul Valéry, que « le temps est une équation entre la permanence et le changement. »

C’est pourquoi, si nous pouvons suggérer ou co-construire des pistes d’améliorations, nous ne formulons en revanche aucun jugement et ne prétendons détenir aucune solution miracle et encore moins uniforme. Notre rôle consiste avant tout à offrir un miroir objectif, permettant à l’entreprise de prendre des décisions éclairées en toute connaissance de ses alignements, désalignements, de ses paradoxes ou exceptions. Le diagnostic humain et culturel en entreprise est central pour fournir ces éclairages nécessaires.

La force du travail en binôme :

Afin de garantir la neutralité de nos observations et d’enrichir notre analyse, nous intervenons systématiquement en binôme. Cette collaboration permet de limiter les biais et de croiser les expertises, pour une compréhension plus fine des enjeux à l’œuvre. De plus, le travail en binôme favorise un climat de confiance et de sécurité propice à des échanges fructueux avec les collaborateurs. Ainsi, nous pouvons offrir un diagnostic humain et culturel en entreprise plus précis et nuancé.

Des résultats concrets pour une organisation plus forte : 

Notre approche rigoureuse et bienveillante permet d’aboutir à des résultats tangibles, tels que :

  • La mise en lumière des paradoxes de l’organisation : identification des points de tension et des décalages entre les valeurs affichées et la réalité vécue.
  • L’alignement de la vision des collaborateurs sur la situation de l’entreprise : création d’une compréhension commune des défis à relever et des opportunités à saisir.
  • L’implication de chaque collaborateur dans la création d’un plan d’action : responsabilisation et engagement de l’ensemble des parties prenantes dans la construction d’un avenir meilleur.
  • Plan d’action concret en plusieurs étapes décidé par la direction : feuille de route claire et actionable pour une transformation durable de l’organisation.

En conclusion, l’approche d’AC Mentoring du diagnostic humain et culturel en entreprise s’avère un outil précieux pour les organisations qui aspirent à une meilleure performance et à l’épanouissement de leurs collaborateurs.

Vous vous questionnez sur les dynamiques de votre organisation ? Vous rencontrez des défis organisationnels que vous souhaitez mieux comprendre ? N’hésitez pas à nous contacter pour un diagnostic humain et culturel en entreprise.

Auteurs : 

Margaux Borel – mborel@acmentoring.com
Guillaume Jeanson – gjeanson@acmentoring.com

Crédits photos : 
Photo de couverture : Kaleidico sur Unsplash
Photo de Jakub Żerdzicki sur Unsplash
Photo de Campaign Creators sur Unsplash

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Mentorat en entreprise : un pôle de mentors au service des humains et des organisations

Dans un environnement professionnel en constante évolution, le mentorat en entreprise se révèle crucial pour l’épanouissement des collaborateurs et l’optimisation des performances. Notre équipe de mentors chevronnés aide diverses organisations à accompagner les managers, gérer les conflits, et soutenir le développement des équipes via des formations ciblées et des ateliers d’intelligence collective. Adaptés aux besoins spécifiques de chaque client, nos mentors améliorent continuellement les pratiques managériales et créent un environnement de travail dynamique.

Découvrez comment notre mentorat unique transforme les défis en opportunités de croissance et de développement personnel.

Une expérience de terrain éprouvée

Depuis plus d’une décennie, nous intervenons régulièrement au sein de diverses organisations, assumant des missions et des rôles variés. Notre intervention peut viser à accompagner une équipe dans le lancement d’un produit, à assister une autre dans le transfert de ses activités à l’étranger tout en lui permettant d’assumer une nouvelle mission, à épauler un manager dans la prise de fonctions d’une envergure inédite, à résoudre un conflit entre deux collaborateurs ou membres d’un comité de direction, à faciliter le séminaire stratégique du comité exécutif, à former puis à superviser des coachs et mentors internes, et bien d’autres cas encore.

Au fil des années nous sommes intervenus au service d’intentions variées et multiples. Chez certains de nos clients, nous sommes presque des collaborateurs de l’entreprise, avec code d’accès, cartes et ordinateurs ou une petite équipe interne. Il nous est demandé d’être un fil rouge pour prendre soin des individus, stimuler la créativité, dispenser des formations à la résolution de problèmes, aux relations interpersonnelles, à la gestion du temps, ou encore pour jouer le rôle de partenaire ponctuel de réflexion pour challenger une idée ou un mode de fonctionnement.

 

Pourquoi agir en pool de mentors pour mener à bien des missions de mentorat en entreprise ?

Afin d’optimiser notre disponibilité tout en prévenant l’épuisement professionnel de notre part et l’accoutumance de l’organisation cliente, nous intervenons en pool. Ce système implique la constitution d’une équipe de deux à six mentors, formateurs ou coachs qui interviennent sur demande, individuellement ou en groupe. Notre objectif est d’abord de multiplier les regards et de démultiplier notre émerveillement, ce par quoi, selon Socrate, commence la sagesse. Il est ensuite d’additionner les expériences et les expertises afin d’enrichir nos interventions, de les rendre plus dynamiques et constamment renouvelées, en tirant parti des compétences des nouveaux intervenants et en nous formant chaque année à de nouvelles approches.

Pour simplifier le fonctionnement, nous proposons à l’organisation de désigner un référent permanent qui coordonne les interventions et s’assure de la bonne compréhension des enjeux et de la culture interne de l’entreprise.

Un fonctionnement fluide et agile :

 Nos interventions s’articulent autour de mentorings réguliers au service des managers et leaders, visant à les accompagner dans leur montée en compétences et à répondre aux problématiques qu’ils rencontrent au quotidien, faisant parfois humblement nôtre ce célèbre aphorisme d’Einstein suivant lequel « un problème sans solution est un problème mal posé ».

 Ces phases durent généralement trois mois, parfois plus longtemps. Sporadiquement, les individus peuvent également faire appel à nous pour une session ponctuelle afin de réfléchir à un sujet dont l’enjeu est particulièrement important.

A l’instar d’une médecine fonctionnelle, un suivi de fond permet de prévenir les problématiques ou d’aider à les gérer plus rapidement. Notre objectif est de mettre en place les conditions nécessaires à l’épanouissement des équipes.

 

Des bénéfices réels :

 Pour l’organisation cliente, l’avantage de ce système réside dans la mise à disposition de ressources qui connaissent parfaitement son fonctionnement, sa culture, sa stratégie et ses attentes en matière d’accompagnement, tout en bénéficiant de l’intervention de professionnels qui s’enrichissent également d’expériences vécues dans d’autres organisations. Comme aucun de nous n’est dédié à un seul client, nos idées peuvent être challengées et régénérées plus fréquemment et nos accompagnements s’essoufflent bien moins, grâce au benchmark constamment effectué.

Notre engagement est au service des individus et de l’organisation.

 

Des dispositifs multiples pour une expertise enrichie :

 Tout autant d’outils divers et variés, au service d’une même intention.

 D’abord, sous la forme de mentoring pour établir une relation privilégiée au service de la croissance. Le mentoring se distingue du conseil et du coaching par sa dimension relationnelle profonde et sa temporalité longue. Il s’agit d’un accompagnement individualisé visant à encourager la réflexion,notamment par le fait d’appréhender d’autres façons de faire et d’autres points de vue, à développer les compétences et à favoriser l’émergence du leadership.

 Ensuite, sous la forme de formations nourries par la recherche et l’expérience. Nos formations en management et leadership s’appuient en effet sur les dernières recherches en sciences humaines et sur notre expérience pratique au sein d’organisations variées. Elles permettent aux participants d’acquérir des outils concrets et de développer une posture réflexive.

 Enfin, sous la forme d’accompagnements des organisations dans la mise en place de modes de gouvernance plus participatifs, bienveillants et donc plus efficients.

 Si notre approche est forte de notre expertise en matière d’innovation managériale, elle s’adapte évidemment avec pragmatisme aux besoins spécifiques de chaque organisation et de chaque individu. Elle peut en outre être ponctuelle, en cas d’urgence, ou s’inscrire dans la durée, pour un accompagnement plus profond.

 

mentorat en entreprise par AC Mentoring

 

Une grande variété de méthodes :

 Convaincus de l’intérêt qu’offre l’intelligence collective pour promouvoir la créativité, nous animons des ateliers d’intelligence collective favorisant la co-construction de solutions innovantes et l’émergence d’une vision partagée.

 Par la tenue de shadowings, nous réalisons une observation immersive des pratiques en situation réelle qui nous permet par la suite de proposer des feed-forwards constructifs.

Nous n’hésitons pas à recourir à la médiation ou à nous appuyer sur certains de ses outils pour favoriser un dialogue apaisé, désamorcer des tensions et trouver des solutions mutuellement acceptables.

 Nous accompagnons enfin les organisations dans la mise en place et la facilitation de nouveaux rituels favorisant la collaboration, la communication et la performance. Des rituels, comme par exemple: codev, revues & rétros, cérémonies de kick-off et de clôture projets, BBL, célébration, ou encore tension management.

 

Une déontologie solide :

 Notre intervention s’inscrit dans un cadre déontologique rigoureux. Nos discussions sont confidentielles et nous respectons la liberté d’expression et les choix de chaque individu.

Nous sommes indépendants de toute autorité et formulons nos recommandations avec objectivité et neutralité. Notre soutien est indéfectible mais nous attendons de nos clients qu’ils respectent les engagements pris. Nous encourageons en effet les personnes à se lancer, à expérimenter et à tirer profit de leurs expériences.

 Vous êtes curieux de notre approche ou de nos retours d’expérience ? Réfléchissez à offrir à vos équipes des sessions de mentoring ? N’hésitez pas à nous contacter pour en savoir plus !


Auteurs :

Margaux Borel – mborel@acmentoring.com
Guillaume Jeanson – gjeanson@acmentoring.com


Crédit photos : 
Photo de couverture : Nadir sYzYgY sur Unsplash
Photo de Memento Media sur Unsplash

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Travailler en binôme : les 5 forces des duos chez AC Mentoring

Travailler en binôme : la méthode gagnante d’AC Mentoring au service de votre réussite

Chez AC Mentoring, la majorité de nos interventions se font à deux. Certains pourront dire que c’est trop, ou trop cher… Mais nous aimons travailler en binôme. Nous croyons sincèrement en la force du binôme, de la paire, en somme : du duo de choc, voici pourquoi.

1 – Travailler en binôme offre une vraie valeur ajoutée pour vous :

 

Intervenir à deux, c’est deux fois plus d’oreilles pour vous écouter pleinement

Et oui, cela peut paraître banal, mais deux personnes pour vous écouter, c’est toujours plus intéressant qu’une seule. Car lorsque l’un se concentre sur ce que vous dites, l’autre peut se concentrer sur comment vous le dites. Travailler en binôme nous permet de mettre à votre service deux fois plus de capteurs et d’attention, pour comprendre ce qui fait de vous une personne unique et comment vous accompagner au mieux par la suite. Cela nous permet aussi de débriefer après un accompagnement pour être sûrs d’avoir bien cerné votre problématique et de ne pas passer à côté de signaux faibles, ou de sujets importants.

2 – Profiter de compétences complémentaires pour répondre au mieux à vos besoins :

 

Si nous partageons un socle de valeurs (bienveillance, responsabilité, entraide, etc.) et de compétences communes (mentoring, facilitation, etc.), nous sommes également riches de notre singularité, à commencer par nos parcours extrêmement variés (carrières passées dans les secteurs les plus divers, expériences de cadres dirigeants, de conseil, métiers du droit, etc.). Les visions et angles d’accompagnement que nous pouvons vous proposer sont donc toujours d’une grande complémentarité.

Quand l’un aura toutes les réponses à vos questionnement en termes d’organisation et de gestion du temps, l’autre pourra vous poser des questions et vous faire réfléchir à vos émotions et valeurs profondes. C’est cette multitudes de facettes qui nous permettent, à deux, de naviguer entre les différentes postures d’accompagnement dont vous pourriez avoir besoin lors d’une session avec nous. Allant du coach qui vous pose les bonnes questions pour que répondiez par vous même à vos problématiques, au consultant qui peut vous donner la réponses à vos questions quand cela est nécessaire pour vous aider à avancer. On ne va pas jusqu’au classique “good cop / bad cop” des mauvaises séries policières, mais vous voyez l’idée.

 

travailler en binôme

3 –  Choisir le mentorat en duo : c’est l’assurance d’avoir un interlocuteur avec de l’énergie

 

Si nous sommes passionnés par notre métier et que vous accompagner est vraiment épanouissant pour nous, nous sommes aussi réalistes sur les aléas qui composent une journée ou une semaine et les niveaux d’énergie qui peuvent varier avec.

Dans les périodes qui peuvent être plus compliquées pour certains, travailler en binôme, avec deux mentors face à vous, vous êtes sûrs de toujours rencontrer une bonne dose d’énergie positive. Nous nous assurons ainsi de délivrer un accompagnement de qualité, tout en respectant les rythmes de chaque membre du collectif. Cela nous permet de veiller aux équilibres de chacun en toute bienveillance. C’est encore plus parlant quand vous utilisez notre hotline en nous écrivant sur le canal que nous avons spécialement créé pour nous 3. Il y en a toujours un des deux pour réagir dans la demi-journée, ce que nous ne pourrions garantir autrement.

4 – Travailler en binôme apporte beaucoup de valeur au collectif

C’est un moyen de monter en compétences pour chaque membre du collectif.

Comme expliqué ci-dessus, nos expériences sont très variées, il n’y a donc rien de tel que d’observer un autre membre du collectif s’exprimer et partager son expérience pour monter nous même en compétences !

C’est aussi en transmettant à autrui que nous confirmons notre maîtrise d’un sujet, en vous partageant ce que nous savons, nous ancrons nos compétences. Et lorsque nous le faisons en présence d’un membre du collectif, nous faisons travailler ses neurones miroir et lui transmettons aussi ce savoir quand il ne l’a pas déjà acquis.

Et s’il l’a acquis, c’est une nouvelle façon de voir les choses qui lui donne encore plus de recul sur le sujet. Pour aller encore plus loin, notre super binôme nous fait un feedback, ou encore mieux un feedforward sur l’accompagnement et nous montons tous les deux en compétences sur le sujet !

5 – Choisir un duo de mentor :c’est avoir un accountability partner en toute circonstance

Lors de vos mentorings, vous nous entendrez forcément parler d’un concept qui nous tient à cœur chez AC Mentoring, celui d’accountability partnership.

L’accountability partner que l’on pourrait traduire par partenaire responsable, est la personne qui vous aide à respecter un engagement que vous avez envers-vous même d’atteindre certain objectif. Et oui, plus facile d’aller courir tous les vendredis entre midi et deux quand on le fait avec un ami ou juste quand on s’est engagé auprès de lui à lui raconter notre session en rentrant. Et ça fonctionne exactement pareil dans notre vie professionnelle, quand on s’engage auprès d’une autre personne à faire quelque chose, on a plus de chance que cela arrive.

Donc en choisissant de travailler en binôme, nous mettons toutes les chances de notre côté pour atteindre nos objectifs.

 

Bref, on pourrait dire “seul on va plus vite, à deux on va plus loin” ;)

Cette philosophie est clé dans nos accompagnement et nous vous encourageons chaudement à développer ce système de paires, buddy, accountability partnership au sein de vos organisations pour voir s’épanouir encore plus chacun de vos collaborateurs !

Vous ne savez pas par où commencer? Faites nous signe pour en discuter ;)

Crédit photo : 

Photo de Christina @ wocintechchat.com sur Unsplash

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Intelligence émotionnelle définition

Intelligence émotionnelle définition : une clé du leadership moderne

 

“Rodrigue, as-tu du coeur ?” Il ne s’agit pas ici des émotions de colère et du courage qu’évoque Don Diègue à son fils dans Le Cid de Corneille. L’intelligence émotionnelle désigne la capacité à reconnaître, à comprendre et à gérer, à la fois ses propres émotions, et celles des autres. Elle implique d’être conscient de la façon dont les émotions influencent les pensées et les comportements, et d’utiliser efficacement cette conscience pour naviguer dans les interactions et les relations sociales.

C’est un thème qui est abordé par tous les penseurs de l’organisation et du management depuis la sortie du livre fondamental de Daniel Goleman “l’intelligence émotionnelle” il y a déjà presque trente ans. Mais surtout, nous le voyons tous les jours chez AC Mentoring dans nos interventions auprès de nos clients. Pour un être un manager, l’intelligence émotionnelle peut s’avérer incroyablement précieuse, indubitablement puissante de façon multiple.

 

Intelligence émotionnelle définition : de quoi parle-t-on ?

 

Les organisations qui cultivent l’intelligence émotionnelle se caractérisent par une  communication efficace entre les membres des équipes et entre les équipes : 

  • Les idées sont transmises clairement, 
  • l’écoute des autres est attentive et active 
  • et les styles de communication évoluent en fonction des individus et des situations.

 

Si les conflits sont inévitables dans tout lieu de travail, les managers qui ont été entraînés à développer (et surtout utiliser) leur intelligence émotionnelle peuvent résoudre les conflits plus efficacement. Ils peuvent : 

  • rester plus calmes sous la pression, 
  • faire preuve d’empathie à l’égard des points de vue de toutes les parties concernées 
  • et trouver des solutions constructives au plus proche des différents besoins. 

 

C’est le message que Simon Sinek passe lors de ses conférences et interviews. Ses livres « Start With Why » et « Leaders Eat Last » abordent le sujet dans le contexte du leadership et de la culture organisationnelle. Il explique d’ailleurs très bien son point de vue dans cette video. 

 

Les pionniers et les théories clés de l’intelligence émotionnelle :

 

Comprendre les émotions et les motivations des membres de l’équipe permet aux managers émotionnellement intelligents de les inspirer réellement et de créer les conditions pour qu’ils se motivent. Ils peuvent fournir des commentaires significatifs, reconnaître les réalisations et créer un environnement de travail positif qui favorise la collaboration et la productivité.

 

Pour Simon Sinek, il n’y a pas de leadership sans ‘care’, et le rôle du manager est de créer / fournir un environnement où les émotions peuvent être exprimées explicitement, c’est-à-dire verbalisées, et entendues. Où le manager établit une relation avec les collaborateurs.

 

Adam Grant, dans son livre “Give and Take” explore la manière dont l’intelligence émotionnelle influence la dynamique interpersonnelle et les relations professionnelles. Et surtout Brené Brown dans son livre « Daring Greatly » étudie le lien entre la vulnérabilité, le courage et l’intelligence émotionnelle, et explique comment le fait d’embrasser la vulnérabilité peut conduire à un leadership plus authentique et donc bien plus efficient. Nous ne saurions trop vous conseiller son TedTalk. 

 

En les lisant on peut conclure que les managers, hommes ou femmes, émotionnellement intelligents sont souvent considérés comme des leaders dignes de confiance et accessibles. Ils peuvent établir des relations avec les membres de leur équipe, inspirer la loyauté et l’engagement, et influencer les autres pour atteindre des objectifs communs. 

 

Enfin, de manière très concrète, Navi Radjou, connu pour ses travaux sur l’innovation frugale et le leadership, souligne souvent l’importance de l’intelligence émotionnelle pour favoriser l’innovation et la collaboration, en particulier dans des environnements diversifiés et aux ressources limitées. Il estime que l’intelligence émotionnelle est essentielle pour permettre aux dirigeants de relever efficacement des défis complexes et d’inciter leurs équipes à trouver des solutions innovantes.

Dans son livre « Frugal Innovation », il explique comment l’intelligence émotionnelle permet aux leaders d’établir des liens avec diverses parties prenantes, de comprendre leurs besoins et leurs motivations et d’instaurer la confiance et l’empathie au sein des équipes. Il affirme que les leaders émotionnellement intelligents sont mieux équipés pour favoriser une culture de l’innovation en encourageant l’expérimentation, en considérant l’échec comme une opportunité d’apprentissage et en donnant aux employés la possibilité d’apporter leurs perspectives et leurs talents uniques.

Il suggère que l’intelligence émotionnelle permet aux individus de rester résilients, adaptables et empathiques face à l’adversité. Dans l’ensemble, Navi Radjou considère l’intelligence émotionnelle comme une compétence fondamentale pour les dirigeants et les innovateurs qui cherchent à prospérer dans le monde d’aujourd’hui, qui évolue rapidement et qui est de plus en plus interconnecté. Et Ricardo Semler nous en parle de façon pratique dans son livre « Maverick” en partageant son expérience de dirigeant d’entreprise qui a mis en œuvre, au sein de Semco, un environnement de travail émotionnellement intelligent.

 

L’importance de l’intelligence émotionnelle dans les organisations :

 

L’intelligence émotionnelle joue ainsi un rôle crucial dans les processus de prise de décision. Les managers qui font preuve d’intelligence émotionnelle peuvent peser les implications émotionnelles de leurs décisions sur les membres de l’équipe, prendre en compte diverses perspectives et faire des choix plus équilibrés et empathiques. Car toutes les décisions sont d’abord émotionnelles avant d’être rationalisées par notre Cortex. Comprendre les émotions des autres permet de comprendre pourquoi ils ou elles prennent certaines décisions.

 

Dans l’ensemble, l’intelligence émotionnelle dote les managers des compétences nécessaires pour diriger et gérer efficacement, en favorisant des relations saines, un moral élevé et de meilleures performances au sein de leurs équipes.

 

Cela dit, nous constatons dans notre quotidien que toutes les situations d’incompréhension, de blocage, de crise dans les équipes, y compris bien sûr au sein de notre collectif AC Mentoring, sont liées à l’absence d’empathie ou de confiance, de prise en compte de l’autre et de sa différence, etc.

 

Pourquoi est-il donc si difficile pour les managers d’utiliser l’intelligence émotionnelle ?

 

Sans doute parce que son application systématique n’est pas si aisée.

 

Les managers sont souvent confrontés à des emplois du temps exigeants et à des priorités multiples, quand ils n’ont pas qui plus est un rôle d’expert qui les accapare, ce qui leur laisse peu de temps pour se concentrer sur la dynamique interpersonnelle.

 

Ils peuvent ainsi avoir tendance à donner la priorité aux tâches plutôt qu’à l‘établissement de relations.

 

Le stress joue aussi son habituel rôle délétère. Les responsabilités et les pressions liées au leadership peuvent être intenses, ce qui conduit certains managers à se laisser déborder ou à devenir seulement réactifs. En période de stress, il peut être difficile de maintenir un équilibre émotionnel et de réagir aux situations avec empathie et compréhension. Nous sommes en mode “automatique / inconscient” et n’avons pas le recul nécessaire pour voir ce qui se trame sous nos yeux. Passer en mode “conscient / adaptatif” nécessite de savoir reconnaître des signaux et de “débrayer” de notre mode automatique pour passer en “manuel”. Cela nécessite un apprentissage et une bonne connaissance de soi. 

 

Et puis la culture de l’organisation a une grande place dans l’utilisation ou non de l’intelligence émotionnelle.

Les cultures organisationnelles varient considérablement, et certaines peuvent donner la priorité aux styles de leadership traditionnels qui mettent l’accent sur l’autorité et le contrôle plutôt que sur la relation en conscience et l’empathie. “Les émotions n’ont pas leur place au travail”, si j’avais reçu un euro chaque fois que j’ai entendu cette phrase, cela aurait financé largement l’achat de tous les livres mentionnés plus haut dans cet article ! Dans de tels environnements, les managers peuvent se sentir obligés de se conformer à ces normes plutôt que de donner la priorité à l’intelligence émotionnelle. Se conformer aux normes est ce que l’on apprend depuis l’école… Être singulier est un vrai défi parfois. 

 

L’éducation et la formation pour renforcer l’intelligence émotionnelle :

 

Que dire alors de la dimension culturelle personnelle reçue par notre éducation ? “Sois fort” “un adulte, ça pleure pas”… Nombreux peuvent avoir du mal à reconnaître ou à réguler efficacement leurs propres émotions, ce qui rend difficile l’application de l’intelligence émotionnelle dans leurs interactions avec les autres. De plus, selon nos parcours de vie, nous avons tous nos zones d’ombre et nos propres angles morts, nos biais cognitifs hérités de notre société et de notre éducation. 

 

L’intelligence émotionnelle est une compétence qui peut être développée par mimétisme, lorsque l’on a à proximité un manager qui en fait montre et que nous pouvons prendre en exemple ou auquel nous pouvons demander de devenir un mentor. En tout cas et même sans référence proche, on peut la travailler avec de la pratique. Et donc avec de la formation. Pourtant, combien d’entre nous ont reçu sous une forme ou une autre un quelconque enseignement sur ce sujet ? Sans un soutien et des ressources adéquates pour développer l’intelligence émotionnelle, les managers auront le plus grand mal à s’améliorer dans ce domaine.

 

Enfin adopter l’intelligence émotionnelle, nécessite souvent un changement d’état d’esprit et de comportement, ce qui peut représenter un défi pour certains managers, en particulier ceux qui sont habitués à des styles de leadership plus traditionnels ou autoritaires. Mais aussi tous ceux qui n’ont jamais été initié à la mise en place du changement.

 

Malgré ces défis réels, il est essentiel que les managers reconnaissent la valeur de l’intelligence émotionnelle et fassent des efforts pour cultiver cette compétence au fil du temps. Avec de la pratique, une bonne connaissance de soi et un engagement à s’améliorer continuellement, les managers peuvent améliorer leur capacité à diriger efficacement et à établir des relations positives avec leurs équipes.

 

Stratégies pratiques pour développer l’intelligence émotionnelle :

 

Alors quels seraient les moyens pour vous de vraiment développer votre intelligence émotionnelle ?

 

Livrez-vous à l’autoréflexion et à l’introspection pour mieux comprendre vos propres émotions, vos déclencheurs et vos schémas comportementaux. Cela peut impliquer des pratiques telles que la tenue d’un journal, la méditation en pleine conscience ou la recherche de commentaires auprès de collègues ou de mentors de confiance. Développer sa conscience de soi.

 

Devenez de meilleurs auditeurs en accordant toute votre attention à l’interlocuteur, en suspendant votre jugement, en posant seulement des questions de clarification, en faisant preuve d’empathie à l’égard des émotions et des points de vue de l’interlocuteur, en observant et en partageant ce que cela vous fait ressentir, ce que cela vous donne envie de faire et pas seulement en exprimant votre pensée ni en donnant des solutions non demandées. Pratiquer l’écoute empathique, en utilisant des techniques comme la résonance.

 

Mettez-vous à la place des autres. Prenez en compte des perspectives différentes. Vous pouvez le faire dans n’importe quelle situation, démarrez avec les films ou séries que vous regardez, puis passez aux observations au restaurant, et enfin lors des réunions auxquelles vous participez (en vous ennuyant 🙂). Projetez les interactions que vous voyez à l’écrit, modélisez-les dans l’espace avec des objets… Prendre conscience de l’altérité, l’autre est un autre différent de moi.

 

Réduisez les obstacles à l’intelligence émotionnelle en maintenant votre équilibre émotionnel. Apprenez quelques techniques de cohérence cardiaque, de respiration profonde, la méditation, le yoga… Et mettez en place des techniques de gestion du temps et des priorités pour vous aider à hiérarchiser vos tâches et ainsi éviter d’être débordés. Faire baisser efficacement le niveau de stress – surtout pas en compartimentant vie professionnelle / vie privé ni en compensant par beaucoup de sport ou de sur-stimulation (j’ai tenté, j’ai payé…) !

 

Entraînez-vous à la rétrospective, voire la rétroaction, constructives. Il peut s’agir de jeux de rôle, du théâtre, de cadres de travail pour donner du feedback ou encore mieux du feed-forward, de cercles de parole, voire de restauration. Apprenez quelques stratégies de désescalade pour gérer les conflits de manière efficace. Vous apprendrez ainsi progressivement à aborder les conversations difficiles avec empathie et diplomatie.

 

L’investissement dans l’intelligence émotionnelle : risques et opportunités

 

Soyons bien clair, nous pouvons tous, individuellement, décider de nous développer ou renforcer sur ce sujet, parce qu’après tout, si nous ne le faisons pas alors nos responsabilités de leadership nous feront souffrir.

Cela dit, chez AC Mentoring, nous restons perplexes lorsque nous constatons que les entreprises ne fournissent pas à leurs collaborateurs, ou à minima à leurs managers, les possibilités de pratiquer et de développer leur intelligence émotionnelle.

Nous avons par exemple l’habitude de former et de mentorer des leaders sur le sujet et celles et ceux qui en bénéficient savent très bien expliquer ce que cela leur a apporté. Idem pour les organisations que nous observons et que nous diagnostiquons quant à ces pratiques et qui peuvent ensuite mettre en place des changements simples mais impactants.

 

En fin de compte, quel est l’intérêt de ne pas investir dans quelque chose, somme toute assez simple, mais qui rend les environnements de travail tellement plus positifs et plus productifs ? En clair, quel est réellement le risque d’investir dans l’intelligence émotionnelle ? Et surtout, quel est le risque à ne pas investir ? Une discussion que nous avons eu avec un chef d’entreprise qui s’inquiétait d’investir dans la formation est intéressante : 

“Je veux bien investir dans mes collaborateurs, mais il y a le risque qu’une fois bien formés, ils partent ?” 

“ Bien sûr, c’est un risque. Mais que se passera t-il s’ils restent longtemps, et que vous ne les formez pas ?” 🙂

Co-auteurs : Claire Chedeville, Franck Tourtois, Cyril Ogée

 

Crédits photos : 

Photo de coverture : Alex Shuper via Unsplash

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Le leadership au féminin : une révolution dans le monde des affaires

Le leadership au féminin : une vision de management pour un monde meilleur

Je viens de dire à un ami, qui me montrait les résultats d’une sorte d’inventaire de personnalité que son entreprise lui a fait passer, que j’étais très content de ses résultats car il a un très bon style de leadership, selon moi. Un style de leadership féminin. Sachant qu’il est aussi blanc, agé et privilegié que moi, il a tout de même fallu que je lui explique ce que je voulais dire par là. Comme je l’ai fait avec lui, je vais m’efforcer de vous expliquer mon propos. Et au final ceux qui nous connaissent comprendront que ce n’est pas du tout anodin :

  • Qu’il y ait chez AC Mentoring plus de femmes que d’hommes, 
  • Que ma mission professionnelle personnelle soit de “Soutenir indéfectiblement les femmes qui osent prendre des responsabilités en leur faisant prendre conscience de leur pouvoir car elles apaisent le monde et le rendent plus serein et prospère” 
  • Que nous ayons sponsorisé l’événement du 9 mars 2024 à St Germain en Laye de l’association Wicci sur la sororité et l’entrepreneuriat féminin alors que nous ne sponsorisons jamais. Et que, au-delà de l’élément financier, nous avons également donné de notre temps et expertise puisque Ewa Gallou, l’une des membres de notre collectif, a organisé et animé la conférence.
  • Que nous soyons partenaire de nombre d’association, structures, qui aident et supportent les femmes pour combler certains manques, tant dans l’entrepreneuriat que les postes de leadership.

Entendons-nous bien. Je n’ai pas l’intention d’écrire ici un texte disant que le management est genré, ni que toutes les femmes leader sont meilleures que leurs équivalents masculins. Mon propos est de dire que, ici et maintenant, il y a un style de leadership qui fait du bien au monde et un autre pas. Et que toute mon expérience professionnelle de soutien aux individus et aux organisations me dit que nous avons besoin de davantage de Jacinda Ardern et de Sanna Marin et de beaucoup beaucoup moins de Putin et autres Trump. Sachant que les deux premières ne sont plus en exercice…  

In fine, il ne s’agit pas que d’une question de sexe, mais plutôt d’un style de leadership qui valorise des caractéristiques dont peuvent faire preuve les personnes de tout sexe. Notre expérience montre que nous l’avons trouvé jusqu’à présent plus souvent chez les femmes, notre vision est que les bonnes valeurs et pratiques sont unisexes et qu’il est de l’intérêt de tous de les porter et propager.

Les valeurs du leadership au féminin

Le leadership féminin, ainsi défini, met souvent l’accent sur des qualités telles que l’empathie, la collaboration, l’inclusion, l’intelligence émotionnelle, l’adaptabilité et le soutien. Nous parlons ici d’un style de leadership qui considère indispensable d’encadrer et soutenir régulièrement et fréquemment les membres de l’équipe, pour les aider à développer leurs compétences et à atteindre leur plein potentiel. Une façon de favoriser les relations dans une équipe en mettant l’accent sur la compréhension et la connexion avec les autres à un niveau émotionnel et en veillant à ce que toutes les voix soient entendues et valorisées.

Plutôt que de prendre des décisions du haut vers le bas, il s’agit de valoriser la collaboration et la recherche de consentement. Nous parlons enfin d’accepter le changement et l’incertitude, se dire qu’il n’y a pas de solution idéale mais plutôt qu’il est est toujours possible d’en découvrir une nouvelle qui ne fonctionnerait pas si mal pour l’instant et de considérer les défis comme des opportunités de croissance.

 

Nous connaissons tous bien entendu des femmes managers qui ne savent pas faire cela. Et j’ai déjà croisé des hommes qui le faisaient très bien (avez-vous déjà vu la série Ted Lasso, au fait ? Je vous la conseille, sinon).

Cette manière de manager une équipe a beaucoup d’avantages :

  • Elle engendre généralement de la flexibilité, qui permet de s’adapter plus rapidement à l’évolution des conditions et des tendances du marché.
  • Elle fait en sorte qu’il y ait plus de chances d’obtenir de chacun tout ce qu’elle ou il a à offrir et que l’équipe s’ouvre ainsi à de nouvelles façons de voir, de nouveaux angles d’approche et qu’au final elle devienne plus adaptable en développant des solutions pragmatiques plus innovantes. Cela favorise également le sentiment d’appartenance et une meilleure cohésion de l’équipe et augmente le moral et la productivité des employés.

Il en résulte une culture de travail positive où les individus se sentent valorisés et motivés. Je connais d’ailleurs un certain nombre de startups fondées par des hommes qui lorsqu’elles passent à l’échelle nomment une Directrice Générale, une Directrice des Opérations ou une Secrétaire Générale, pour s’assurer que cela va marcher.

Cette approche du leadership gagne du terrain en se substituant au système de ‘command & control’ de la première partie du XXe siècle et à la compétition individualiste des systèmes de performance ayant prospéré dans l’après-guerre et les années 80. Elle doit selon moi continuer à le faire car elle favorise une culture organisationnelle plus holistique et plus durable, ce qui se traduit par une plus grande satisfaction des employés, de l’innovation et une meilleure prise de décision. Donc plus d’efficience et moins de dommages collatéraux.

Avantages et impact social des femmes entrepreneures


Il en découle que les femmes entrepreneurs apportent des perspectives et des expériences uniques, ce qui permet de trouver des solutions plus innovantes et plus créatives aux problèmes de la société.

Comme nous l’avons vu lors de l’événement du 9 mars dernier dont je parlais en introduction, les femmes entrepreneurs privilégient souvent l’impact social à la rentabilité, en s’attaquant à des problèmes sociaux urgents tels que la pauvreté, les soins de santé et l’éducation. Et puisqu’il est dans nos sociétés plus difficile pour elles d’entreprendre que pour les hommes, celles qui réussissent servent non seulement de modèles aux générations futures, inspirant d’autres femmes et jeunes filles à poursuivre leurs rêves d’entreprise, mais leurs entreprises sont souvent plus résilientes et pérennes.

Les entreprises détenues par des femmes contribuent de manière significative à la création d’emplois et à la croissance économique, en particulier dans les communautés mal desservies. Elles sont d’ailleurs souvent plus susceptibles d’embaucher d’autres femmes et des personnes issues de communautés mal desservies, contribuant ainsi à une plus grande diversité et à une meilleure inclusion au sein de la population active. Dans de nombreux pays en développement, les femmes entrepreneures jouent un rôle crucial dans la création d’emplois, en particulier dans les zones rurales et mal desservies où les possibilités d’emploi formel peuvent être limitées.

Pour ceux qui aiment les chiffres, les entreprises dirigées par des femmes contribuent de manière significative à la création d’emplois dans le monde. Selon un rapport de la Société financière internationale, les PME détenues par des femmes créent environ 8 millions d’emplois rien qu’en Afrique. Aux États-Unis, les entreprises dirigées par des femmes constituent l’un des segments de l’économie dont la croissance est la plus rapide. Selon l’Association nationale des femmes chefs d’entreprise en 2020, les États-Unis comptaient plus de 12,3 millions d’entreprises détenues par des femmes, employant près de 9,4 millions de travailleurs.

Soutenir l’entrepreneuriat féminin m’apparaît crucial. Outre le fait d’aider à combler l’écart entre les sexes en matière de richesse et d’opportunités économiques et de contribuer ainsi à des sociétés plus équitables, cela peut s’avérer très rentable car des études montrent qu’elles sont souvent plus performantes que leurs homologues masculins. Cependant, malgré ces résultats, les startups dirigées par des femmes reçoivent toujours une part disproportionnée de financement en capital-risque par rapport à leurs homologues masculins. 

Selon l’Observatoire de l’Entrepreneuriat Féminin, en 2020, environ 40% des entreprises en France étaient dirigées par des femmes. Ce qui n’est pas si mal compte-tenu du fait que le nombre de femmes entrepreneures en France a augmenté de près de 39%, entre 2009 et 2019.

 

leadership au féminin

Défis et solutions pour promouvoir l’entrepreneuriat féminin

 

Alors comment faire ?

 

Mettre des ressources au service de cet enjeu :

Augmenter l’accès des femmes entrepreneures au financement, au mentorat et aux possibilités de mise en réseau est essentiel à leur réussite. Il en est de même pour l’aide aux femmes qui prennent des positions à responsabilité dans les entreprises qu’elles n’ont pas créées. Cela contribuera à renforcer leurs compétences certes, mais surtout leur confiance en elles, en tant que chefs d’entreprise ou managers. S’il est fondamental pour moi de proposer des programmes de mentoring, de tutorat ou de sponsoring interne et de formation à l’entrepreneuriat et au management, spécifiquement adaptés aux femmes, il est a minima indispensable d’assurer qu’elles accèdent aux programmes déjà existant et ‘unisexe’.

Soutenir sur les champs politique et social :

Tout cela aurait déjà eu lieu si cela pouvait se faire naturellement. En comprenant mes privilèges j’ai aussi compris qu’il me fallait faire partie de la solution, sinon je ferais toujours partie du problème. Il n’y a pas de position neutre. La mise en œuvre de politiques qui soutiennent l’égalité des sexes et l’autonomisation des femmes sur le marché du travail peut créer un environnement plus propice à l’épanouissement de l’entrepreneuriat féminin.

Il est essentiel de remettre en question les rôles et stéréotypes traditionnels des hommes et des femmes pour promouvoir l’égalité entre les hommes et les femmes dans l’entrepreneuriat. Cela peut se faire par le biais de l’éducation, de la représentation dans les médias et des efforts de sensibilisation. Cela n’est pas simple évidemment car il s’agit de changer les normes culturelles, et si nous n’y mettons pas une grande énergie, rien ne bougera. Il ne s’agit pas de vouloir que tout de suite 50% des maréchal-ferrants soit des femmes mais de faire en sorte que si elles souhaitent faire ce métier, cela devienne possible.

Faire du bruit en célébrant les succès :

Reconnaître et célébrer les réussites des femmes entrepreneurs et managers autour de nous, peut contribuer à sensibiliser et à inspirer d’autres personnes à suivre leurs traces. J’en profite pour tirer mon chapeau, sans exclusivité, à Magda, Caroline(s), Charline, Sylwia, Alejandra, Sabrina, Aurore, Marion, Verena, Dominika, Séverine, Guylène, Stéphanie, Elżbieta, Pascale, Anne, Julie, Tahnee, Hélène qui liront, ou pas, cet article et se reconnaîtront peut-être.

Pour moi, soutenir ces initiatives n’est cependant pas seulement une question d’égalité, c’est aussi reconnaître la valeur qu’elles apportent aux entreprises et à la société dans son ensemble. En défendant le leadership féminin et l’entrepreneuriat féminin, je peux contribuer non seulement à un avenir plus inclusif et plus prospère, mais également à libérer un potentiel inexploité de croissance et de réussite dans nos entreprises, à commencer par les miennes.

 

Finalement, avoir une action concrète pour que les femmes entreprennent et que le leadership dans les organisations évolue vers des caractéristiques plus matures est pour moi un acte de RSE, un acte politique. C’est la raison pour laquelle plusieurs d’entre nous y consacrent leur activité pro-bono.

Crédit photo : 
Photo de Vlada Karpovich
Photo de Tima Miroshnichenko

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Gestion du changement en entreprise

Quelques réflexions sur la conduite du changement

 

 

Rien n’est permanent, sauf le changement.

Cette formule est attribuée à Héraclite, un des principaux philosophes grecs qui vécut à Éphèse vers 500 av. J.-C., souvent cité par Platon et Aristote. Ce changement intervient de façons très diverses, avec une constante : notre environnement évolue tous les jours. Héraclite aurait eu cette formule “nous ne nous baignons jamais dans le même fleuve”, signifiant que les eaux sont toujours renouvelées avec le courant. En tant que mentors, formateurs, coachs, nous sommes sollicités pour faciliter ce changement qui est rarement facile à vivre afin de :

  • donner aux dirigeants de la visibilité sur comment l’initier, 
  • aider à sa mise en œuvre en soutenant les équipes de transformation, 
  • soutenir les managers qui sont sur le pont et en première ligne sans savoir toujours bien se positionner, 
  • ou tout simplement aider chacun à trouver sa place dans l’organisation.

 

Le changement prend différentes formes : fusions et acquisitions engendrent des réorganisations, la volonté d’être plus rapide et flexible amène de nouveaux modes de communication ou de prise de décision, les entreprises décident parfois aussi de casser les hiérarchies rigides et de passer au matriciel… En revanche, dans tous les cas de figure le changement ne peut avoir lieu que si les mentalités se transforment. Or nombreux sont les obstacles à l’évolution des façons de penser et donc de faire. 

Nous pouvons les regrouper en 3 grandes catégories.

 

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La gestion du changement en entreprise : la part individuelle. L’impact de chacun

Les humains résistent souvent au changement par peur de l’inconnu, de la perte de contrôle ou par incertitude quant à leur rôle et leurs responsabilités dans la nouvelle configuration. Qui plus est notre cerveau a été conçu pour ne pas avoir à faire d’efforts (afin de mieux gérer sa consommation énergétique) et favorise donc les situations connues. Ceci lui permet de se mettre en mode “automatique” sans avoir à trop réfléchir et ainsi d’être économe en énergie. Pour qu’il accepte le changement, il faut le faire passer en mode “adaptatif”. Ce n’est pas un mince effort que de faire passer durablement les cerveaux des personnes concernées par la transformation dans ce mode très utile.

Il y a dans le livre ‘leçons de vie’ d’Elisabeth Kübler-Ross des observations qu’elle a réalisées qui permettent de modéliser comment, individuellement, nous nous comportons face aux plus graves changements qui peuvent survenir dans une vie. Même si nous ne comparons pas un changement d’organisation à un deuil, il peut être bon de tenir compte des 5 phases que traverse toute personne confrontée à un changement important, lorsque l’on pilote une transformation. Elles sont dans l’ordre (mais il y a souvent des allers-retours entre les phases successives) : le déni, la colère, le marchandage, la dépression et l’acceptation

Comme les managers sont souvent les plus exposés lors des changements en entreprise, ils ont besoin d’un appui et de soutien solides de la part de leurs dirigeants. Sans cela les efforts déployés pour favoriser une culture propice au changement risquent de s’essouffler. Les dirigeants doivent donner l’exemple du comportement qu’ils souhaitent voir adopter et défendre activement le changement.  Les dirigeants sont des humains pour lesquels s’appliquent les phénomènes  physiologiques et psychologiques mentionnés ci-dessus Et nous constatons que la peur de l’échec les conduit souvent à ne pas totalement incarner et représenter “le changement qu’ils voudraient voir dans leur monde” pour paraphraser Gandhi. Leur frilosité visible permet à des systèmes de double standard d’exister dans lesquels durent les modes de fonctionnement du passé et où la place n’est pas vraiment, ou complètement, donnée au nouveau modèle pour s’épanouir et se répandre. Au final, en l’absence de mesures claires de responsabilisation, les collaborateurs peuvent ne pas se sentir responsables de la conduite ou du maintien des efforts de changement. ce qui conduit à l’inertie ou à un manque de suivi.

 

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La part structurelle / systémique : le poids de l’organisation

La culture organisationnelle existante joue un rôle clé dans la ‘prise’ ou non du changement. Quand dans une entreprise on ne soutient généralement pas et que l’on encourage encore moins les micro-changements (“on a toujours fait comme ça””pourquoi changer quelque chose qui marche””ça ne marchera jamais”…), alors l’évolution des mentalités et des comportements nécessaires à de vraies transformations a peu de chance de s’effectuer sans effort significatif. Peter Drucker avait expliqué il y a déjà plus de 30 ans que “culture eats strategy for breakfast”. En fait il semble n’avoir jamais prononcé ces mots, mais en revanche il a expliqué très clairement qu’aucune stratégie ne fonctionne si elle ne prend pas en compte la culture de l’organisation à laquelle elle est supposée s’appliquer, car la culture est persistante.

Les effets d’annonce, voire les effets de mode viennent compliquer le tout. Nous rencontrons un grand nombre d’organisations dans lesquelles de grandes déclarations sont prononcées par les dirigeants (du groupe ou locaux) tous les 18 mois. “Demain nous passons à … (insérer le concept managérial qui vous plaira)”. Résultat, soit tout change tout le temps, soit aucune des déclarations n’est réellement suivie d’effets. 

Le premier cas conduit à l’épuisement des employés. En effet, le changement constant peut entraîner la fatigue et l’épuisement des employés s’il n’est pas géré efficacement. Car le changement perd de son sens : on ne voit plus à quoi il sert. Il est important de trouver un équilibre entre le changement et la stabilité, afin de faciliter son acceptation et sa mise en œuvre… Dans le second cas, les collaborateurs deviennent blasés voire désabusés : “les chiens aboient et la caravane passe”, ils ne s’engagent donc plus car leurs efforts seront bientôt défaits par la prochaine annonce. La prise en compte d’une nécessaire évolution de la culture permet de se laisser le temps d’agir, et de conduire le changement avec des étapes successives, qui une fois ancrées seulement, permettent de passer à la suivante. 

Enfin, il est assez rare que le changement significatif n’affecte qu’une seule équipe. Il se heurte donc aux “compartimentages”, aux silos organisationnels. Cela fait que les services ou les équipes qui travaillent en vase clos finissent par entraver les efforts de collaboration et de coordination nécessaires à la réussite de la mise en œuvre du changement. Ou alors les équipes des projets pilotes finissent par pâtir de l’inertie des services transverses. Nous avons ainsi connu un projet où les efforts des départements pilotes se trouvaient barrés par… les équipes agiles du siège ! Pour faire le lien avec la partie précédente, il devient alors fondamental que les dirigeants prennent alors des décisions symboliques fortes.

 

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La part projet – l’importance du processus

Simon  Sinek a beau le répéter à l’envie (son Ted a été vu des millions de fois),  les bons storytellings pour soutenir les projets de changement dont nous avons été témoins sont plutôt rares ! Il est pourtant très utile de donner du sens en expliquant les raisons du changement et le pourquoi du projet. Une communication inadéquate ou imprécise sur les raisons du changement, ses avantages et la manière dont il sera mis en œuvre peut engendrer de la confusion et de la résistance parmi les employés qui n’auront pas d’étoile polaire pour les guider dans les moments difficiles. Nous retrouvons cela marchant de concert avec des mesures et des objectifs imprécis. En l’absence d’objectifs clairement définis et de paramètres permettant de mesurer les progrès accomplis, il est difficile d’évaluer l’efficacité des initiatives de changement et de procéder aux ajustements nécessaires en connaissance de cause. Les résultats clés -KR- sont d’ailleurs indispensables, il n’y a pas que les KPI qui comptent. 

De plus et en déclinaison des points précédents, il est crucial que les processus de gestion du changement soient bien conçus pour empêcher une approche fragmentée du changement, avec des initiatives manquant de cohérence et d’alignement sur les objectifs stratégiques de l’organisation. 

Enfin le dernier obstacle est souvent la contrainte en matière de ressources. Des ressources limitées, tant en termes de temps que de budget et de personnes dédiées à la transformation peuvent entraver la mise en œuvre des initiatives de changement. Ces limites rendent difficile l’investissement dans la formation, l’infrastructure ou d’autres systèmes de soutien nécessaires, y compris externes, et au final ne permettent pas vraiment de récompenser et célébrer les premiers succès. Car le paradoxe est que les projets timides, qui manquent d‘ambition en ne visant pas la lune, sont voués à l’échec, alors même qu’il n’est pas facile pour la plupart des entreprises de parier et risquer gros : par essence et du fait des points évoqués ci-dessus, le changement final n’est jamais garanti.

 

Pour résoudre ces problèmes, il est bon d’adopter une approche holistique qui implique un leadership fort, une communication claire, des processus de gestion du changement solides et un vrai travail sur la culture organisationnelle pour la rendre favorable. Il faut tout ceci réuni pour engendrer l’adaptabilité qui permet l’amélioration continue (changement comportemental de niveau 1) et encore plus les disruptions (changement culturel de niveau 2). 

 

Nous avons l’habitude de conseiller de :

  • mettre le paquet sur la communication initiale avec la création d’un récit qui va être répété et déployé tout au long du projet, et créer à travers les explications du pourquoi un sentiment de nécessité,
  • se donner du temps et ne pas être impatient : on ne fait pas pousser les carottes en les tirant par la queue, on les abîme au contraire. Il convient de donner le temps au temps et même de prévoir des pauses et des paliers, et de mesurer avant de passer au suivant,
  • prévoir de la résistance à tous les étages et à chaque moment et savoir en accueillir tous les signaux et effets comme autant d’indicateurs de la santé du processus,
  • privilégier les petits pas, en procédant pas à pas et en célébrant tous les premiers pas aussi petits qu’ils soient.

 

Tout changer pour que rien ne change

Une fois la transformation jugée atteinte, il peut enfin être utile de mettre en œuvre des modes de fonctionnement beaucoup plus écologiques pour l’organisation et pour les personnes qui y travaillent, en privilégiant l’émergence d’un mode de décision au plus près du terrain. “C’est celui qui fait qui sait”, selon la célèbre formule de Jean-François Zobrist qui décrit ainsi superbement et limpidement le principe de subsidiarité. Cela permettra de mettre en œuvre des micro-changements très réguliers, méthode bien plus efficace (efficiente diront certains) que les grosses réorganisations. En effet, fonctionner en mode délégatif très décentralisé permet à l’organisation de devenir adaptative, d’être beaucoup plus réactive au bon sens du terme. Surtout quand ceci est couplé avec le principe du ‘test & learn’ et donc le fameux droit à l’erreur, qui ne cherchent pas de solution parfaite mais permettent de trouver des réponses qui fonctionnent jusqu’à ce que l’on en trouve de meilleures, constamment. Car comme nous le rappelle Héraclite, notre environnement change tout le temps. Mettre en œuvre de grosses transformations prend du temps, et une fois réalisées, elles risquent déjà d’être obsolètes… 

L’excellence décisionnelle dans un monde incertain, complexe, volatile et ambigu nécessite de s’adapter un peu tout le temps, en s’appuyant sur les forces en présence qui connaissent cette réalité, plutôt que sur des stratèges très intelligents mais malheureusement ignorants de l’évolution précise de l’environnement. On ne se baigne pas dans un bain, mais dans un fleuve… 

 

AC Mentoring aide donc les dirigeants à faire évoluer les modes de management de leur organisation en construisant avec leurs équipes une gouvernance plus réactive et donc beaucoup plus puissante. Comment ? Via une décentralisation du leadership et une structuration des processus décisionnels bien plus agiles et plus pragmatiques. En effet, les modes de décisions hiérarchiques en cascade ont fait la réussite de la révolution industrielle, par la planification et l’anticipation, mais ne sont plus adaptés à l’heure de l’intelligence artificielle et de la volatilité des marchés ! Là où le critère de succès principal des entreprises était l’investissement, c’est aujourd’hui la vitesse d’adaptation qui permet la survie.

Dans Le Guépard de Visconti, Tancrède (Alain Delon) s’adresse à son oncle, le prince Salina (Burt Lancaster), qui voit son monde s’étioler : ‘’il faut que tout change pour que rien ne change’’. Le message est clair : “si vous voulez conserver vos positions, soyez un acteur des bouleversements en cours”.

Co-auteurs : Claire Chedeville, Véronique Cordier, Margaux Borel, Cyril Ogée, Franck Tourtois 

 

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