Management en start-up puis scale-up : le devoir d’effacement du CEO et la délégation

Si le CEO de la start-up est celui qui définit la mission, le cap à suivre, et, en conséquence, à tendance à déterminer le rôle que doit tenir chacun de ses collaborateurs, il ne peut pas prendre en charge indéfiniment l’ensemble des mesures et manœuvres à engager pour atteindre les objectifs de développement. Pourtant, de nombreux CEO peinent à déléguer de peur de ne plus avoir la maîtrise de l’activité de leur entreprise. C’est pourtant un mauvais choix de management pour un entrepreneur qui se veut être un bon manager, et scaler sa startup ! Savoir déléguer est en effet crucial pour le succès de son entreprise.

Quand le « leader à tout faire » devient « leader manager », puis « leader ».

Tous ceux qui supportent des start-ups le savent : lors de la levée de fonds, l’évaluation porte autant sur le potentiel de l’offre et son marché que sur l’équipe qui va conduire le projet.

Dès cette phase on parle d’équipe donc de gouvernance, management et leadership. Souvent la levée de fonds va d’ailleurs permettre de recruter, constituer le noyau de base.

Dans cette 1^ère étape de vie de la société, le CEO est un atout qui va porter le développement et la structuration. Période tendue, il doit être au four et au moulin, faire de la stratégie et de l’opérationnel, avant d’aller acheter les rouleaux de papier toilette. Et il doit aussi manager.

Les enjeux de management sont multiples :

•  Il faut souder cette équipe restreinte, créer la confiance, la solidarité, les valeurs qui vont la porter,
• Il faut définir les premières règles de gouvernance, qui forgeront le fonctionnement lors de la croissance et des autres recrutements potentiels,
• Il faut un fort leadership pour lutter contre vents et marées, changements, échecs, déboires en tout genre et autres joyeusetés des premières années, gérer aussi les pivots souvent nécessaires sans tout casser,
• Il faut enfin piloter, gérer, manager au quotidien en trouvant le mode adéquat avec ses interlocuteurs, souvent de forts caractères dans ce type d’aventure.

Pour corser le tout, il y a souvent des personnes qui se retrouvent responsables d’équipes pour la première fois, au sein de toutes ces nouveautés et de ce terrain mouvant de construction de la société.

Photo by bruce mars on Unsplash.

Le CEO est le point central de tout cela. Un fort leadership et une capacité à prendre en compte ces besoins de management l’aideront à traverser cette phase avec succès.
Très vite, tout change. Ce que l’on était contraint de faire est maintenant réalisé par d’autres, on s’éloigne du détail de certains points techniques, notre expertise grandit tout en se diluant dans l’ensemble des connaissances du nombre croissant de collaborateurs. Il faut apprendre tout cela en tant que nouveau dirigeant, alors que justement le facteur temps est souvent ce qui manque à une start-up. Sans compter le facteur humain, de plus en plus important au sein de la structure.

Comment AC Mentoring accompagne le management en start-up pour booster leur développement ?

L’accompagnement que nous réalisons porte sur les basiques du management et les bases d’une bonne gouvernance et communication, voir d’aider à poser certains process.

Il est possible d’accompagner les équipes qui vont suivre le leader, lorsqu’il comprend bien ces enjeux et accepte de prendre le temps pour aider ses managers à progresser, donc être plus efficace, donc gagner du temps. On peut ainsi construire avec lui ce qui va conduire…. à son effacement.

Si les bases saines ont été posées dès les fondations, on peut miser sur une évolution pérenne, en bonne intelligence avec la mutation de la structure.

Mais si ces bases ne sont pas présentes, que la direction de la start-up a tout fait à marche forcée sans prendre le temps de cette bonne gouvernance, alors on arrive à un moment délicat.

En effet, lorsque la structure grandit vraiment, lorsqu’elle entre en phase de scale-up (en général après 3 à 5 ans), alors le CEO fondateur devient parfois un frein, pour ne pas dire un obstacle à l’évolution. Un CEO qui aidera sa start-up à franchir cette deuxième crise de croissance comprend qu’il doit changer de métier au passage et surtout, surtout s’effacer. On ne parle pas de changement du CEO (ce qui est le cas avec certains investisseurs) mais de la délégation, la prise de recul.

Au début, le CEO ne fait qu’un avec la société, il la porte, la construit, la relève, la relance. Il en est souvent le visage et crée son équipe, sa garde rapprochée – souvent à son image- qui l’aide dans cette mission. Mais avec le temps, les équipes et les besoins grandissent. Le CEO ne peut plus être ce point central, il ne peut plus décider de tout et s’immiscer dans tous les détails qu’il était parfois obligé de régler lui-même par manque de ressources… au début.

Or, nous n’en sommes plus au début, et il faut « lâcher ». S’il n’y a pas de changement, alors le CEO devient goulot d’étranglement pour les validations et décisions, il finit par retarder les choses empêcher les bonnes décisions, exaspérer ses équipes, décourager certains internes comme externes et peut jouer avec le burn-out.

Le mot-clé du management en start-up : la délégation

Le meilleur moyen d’aider la structure à grandir de manière pérenne est : la DELEGATION. C’est le maître mot, le thème crucial de l’évolution du CEO.

Ce qui permettra à la société d’affronter les 5 à 10 prochaines années de son existence c’est un changement drastique de l’état d’esprit du CEO. Il doit apprendre a porter son attention sur la stratégie, la vision et s’éloigner du reste. En tant que leader, il est impératif qu’il enclenche des actions « long terme », en délégant les actions « du quotidien » à ces équipes.

Si en théorie, cela peut paraître simple à mettre en place, la pratique est malheureusement tout autre. Dans la réalité de tous CEO, c’est même un moment très difficile.
Bien souvent, ils ont tout créé : de l’idée, à la structure du projet. De la concrétisation de ce dernier, à la construction de la première équipe. Alors, quand vient le jour où la délégation de certaine tâche n’est plus une option, certains ont peur de faire confiance, ont le sentiment de perdre le contrôle et, même avec la meilleure volonté du monde, lâcher prise peut devenir douloureux.

C’est pour cela que certains investisseurs imposent de choisir un nouveau CEO pour les étapes de scale-up, car le besoin de la start-up est différent. Un bon leader doit savoir se retirer de ce qu’il a fait avec passion les années précédentes et déléguer avec raison et méthodes dans le présent. Ce n’est qu’à ces deux conditions que l’avenir de la start-up se construira sereinement.

Le CEO qui cessera d’avoir une oeil sur tout et arrivera à s’effacer pour mieux piloter, restera le leader de la start-up sur le long terme. Ce changement de mindset est en réalité un petit pas pour le CEO, mais un grand pas pour la start-up !

À propos de l’auteur :

Frédéric Blanc a débuté sa carrière dans une start-up passée de 4 à 120 personnes en 5 ans. Il a fait partie de la direction de ce qui est devenu un groupe pendant 10 ans en tout. Il a ensuite développé et piloté de nouvelles activités à l’international et redressé une filiale  au sein d’un groupe industriel pendant la 10aine suivante. Il accompagne aujourd’hui des dirigeants de start-ups comme de groupes industriels.

Crédit photo de couverture : photo de Brooke Lark sur Unsplash.