Holacracy ? Mais allo quoi ?

Vous constatez un manque d’efficacité dans votre organisation ?

Malgré tous les efforts de communication, de formation et de management que vous avez réalisés ces dernières années, vos collaborateurs ne sont pas vraiment satisfaits, et les résultats de votre entreprise pourraient être bien meilleurs ? Peut-être cela est-il lié à la façon même dont votre entreprise fonctionne depuis toujours ?

En effet, la structure des entreprises est globalement le même depuis plus d’un siècle, à part le Lean Management créé à la fin des années 1960 par Toyota et les Méthodes Agiles qui ont changé la manière de gérer les projets dans l’informatique.  Holacratie, ramené des Etats-Unis en France par Bernard-Marie Chiquet en 2010, permet d’améliorer la performance de toute votre organisation pour qu’elle s’adapte rapidement à l’évolution de l’environnement, et continue à réaliser sa mission. Sa mise en place a pour but d’optimiser les résultats de l’entreprise et l’impact de chacun dans l’organisation.

Ce mode de management fait partie des nouveaux modèles décrits par Frédéric Laloux dans son livre de référence sur les entreprises autogérées « Reinventing organizations ». C’est un modèle hyper structuré, qui nécessite une bonne pratique pour être capable d’y faire entrer tous les cas de figures, mais qui a une puissance indéniable. Les entreprises qui l’ont adopté dans de bonnes conditions voient leur agilité décuplée et leurs salariés en position de très forte maîtrise de leur role.

Trois objectifs majeurs se dégagent de ce modèle :

1. Rendre l’entreprise bien plus agile et efficiente par la fluidification du travail de chacun, par une organisation fractale en petites cellules autonomes de 10 à 30 personnes généralement;
2. Renforçer le contrôle sur l’organisation (et non sur les personnes) des parties prenantes par la distinction entre les personnes et les rôles, via les redevabilités évolutives;
3. Epanouir les individus par la disparition du triangle Persécuteur-Victime-Sauveur (de Karpman) via la responsabilisation de chacun, désormais souverain dans chacun de ses rôles.

Pour cela, la méthodologie permet de :

1. Responsabiliser les acteurs de l’organisation considérés comme des adultes, redevables non plus à leur hiérarchie mais devant toute l’organisation;
2. Recentrer les « tensions » sur les rôles et non sur les personnes, en exprimant les écarts entre la situation perçue et celle souhaitée comme point de départ de toute action;
3. Accélérer les décisions par un mode consultatif par consentement, traitant les objections par intégration via un facilitateur de réunions;
4. Bénéficier de la puissance décuplée de l’intelligence collective par un feed-back permanent et une adaptation constante de l’organisation à la réalité.

Concrètement, de nouveaux processus de réunions permettent de se centrer sur le travail à faire. Ensuite, une clarification des rôles permet de rendre explicites les « redevabilités » de chacun dans l’entreprise. Enfin, la raison d’être, ou la mission de l’entreprise, est connue de tous, et alignée avec les propres aspirations des salariés.

Lors du Meetup sur le modèle de management « Holacratie »*, qui a eu lieu le 24 janvier 2018, dans le cadre du programme #ReinventWork by NUMA, le terme de « dé-management » ou plutôt de « re-management » a été évoqué, car il existe une autre hiérarchie, utilisant le self-management. Des témoignages ont permis de mieux comprendre comment cette technologie managériale prenait forme dans une entreprise.

Trois Témoignages

Bruno Joachin, gérant de PFMR, une entreprise de pompes funèbres d’Ile de France qui compte 5 agences, est passé en Holacratie car il souhaitait arrêter de prendre toutes les décisions, et laisser les potentialités se libérer.

Il a réalisé son rêve de travailler moins en ayant de meilleurs résultats !! Car les équipes sont totalement autonomes !

Pour ce faire, il est devenu manager coach, pour aider les personnes à exploiter leur environnement pour en détecter les tensions qui empêchaient leur travail d’être plus performant. Et au final, le fait de traiter ces écarts leur fait la vie plus belle !

Au début, cela a été très dur, il a fallu brûler les navires, mais aujourd’hui les salariés ne veulent plus repartir en arrière. Ensuite, il a travaillé sur le lâcher prise individuel via un accompagnement collectif et le développement personnel de chacun. Enfin, il a mis de la transparence dans les processus RH pour qu’ils soient compatibles avec Holacratie.

Mais cela peut-il toujours marcher ? Que se passe t-il en cas de crise ? En cas de crise, il faut un rôle explicite, qui prend les décisions pour tout le monde (comme sur un bateau). Mais le reste du temps, le chef qui décide de tout est contre productif. Actuellement Engie le met en place dans une entité de 800 personnes et Danone l’a testé dans un département de 200 personnes.

Anne-France Bonnet a témoigné de la mise en place récente de ce mode de gouvernance dans son entreprise, le cabinet de conseil en RSE, Nuova Vista.

A la suite du départ de consultants, la fondatrice a senti le besoin de changer la gouvernance vers un modèle qui privilégie le bien-être des salariés. Le modèle en place ne lui semblait plus performant, et elle passait trop de temps en gestion et plus assez en production.

Pourquoi avoir choisi ce modèle ?

Car il est plutôt rassurant : tout y est explicite et c’est clairement accélérateur de décisions, en diminuant la longueur des réunions. De plus, il permet de sortir de l’infantilisation des collaborateurs, même si ce changement fait peur parfois aux personnes. Il faut alors bien accompagner les salariés à l’aide d’un coach pouvant intervenir régulièrement.

Enrico Durbano, directeur général de l’entreprise Ecocompteurs (solutions de comptage des personnes et des vélos dans les villes), a mis en place Holacratie pour accélérer son développement dans 50 pays et 3 filiales (Cologne, Montréal et Shanghai).

Il a toujours pratiqué un management par la confiance, avec l’autorité distribuée. Mais quand a eu lieu le passage à plus de 100 personnes, il a fallu trouver une technologie pour gérer cette gouvernance libérante, y compris dans les opérations. Cela est également lié à l’acquisition d’une PME, qui a révélé que malgré la bienveillance du management il n’y avait pas réellement d’autogestion. Un point de ce changement a été essentiel : l’élimination de toutes les zones de flou dans l’organisation. Le temps d’intégration est plus rapide car tout est explicite !

La clarté dans les rôles permet à Enrico d’être plus clair quand il demande des choses dans ces rôles (expert technique, directeur commercial). Cela lui permet aussi une certaine prise de recul et une mise en retrait sur les conflits entre les personnes, car l’organisation permet aux personnes de se parler entre adultes.

Il a donc réduit ses heures de travail, et se concentre sur le rôle de premier lien du cercle d’ancrage (stratégie). Pour ne pas effrayer les salariés, le nom « Holacratie » a été rebaptisée « Hola Hoop ! » et des choix de noms rigolos ont été choisis pour les rôles (dinosaure etc..) pour s’amuser et diminuer les côté aride des termes du vocable holacratique. Enrico pense que ce mode de gouvernance permet plus de naturel et une vision plus humaniste de l’entreprise.

Pour avancer dans la mise en place difficile, parler des freins avec ceux qui avaient du mal a permis de passer un cap notamment avec le cercle d’ancrage (ancien comité de direction). Certains salariés consacrent aussi désormais du temps à des dossiers qui permettent de mieux vivre-ensemble.

Si vous souhaitez en savoir plus sur le passage d’Ecocompteurs en Holacratie, voici un témoignage de son fondateur, Christophe Millon.

*Organisé par Isabelle Rappart et Bastoun Talec (HappyWork) et Jean-Michel Gode (In Excelsis).