Une méthode pour augmenter l’efficacité de la gouvernance du Comité de Direction

Dans le monde des affaires et des associations, l’efficacité opérationnelle est une quête permanente pour les équipes de direction. Au cœur de cette démarche, la gouvernance du comité de direction joue un rôle crucial, servant de pierre angulaire pour atteindre des niveaux supérieurs de performance et d’engagement. En adoptant des stratégies de délégation et de responsabilisation, ces comités peuvent non seulement optimiser leurs processus décisionnels, mais également favoriser un environnement de travail plus dynamique et impliqué. Par le biais d’une gouvernance éclairée et adaptative, les équipes opérationnelles se voient confier davantage de responsabilités, encourageant ainsi l’innovation et l’autonomie, des éléments essentiels pour naviguer dans le paysage complexe et en constante évolution du monde professionnel moderne.

Contexte : pourquoi la gouvernance de votre Comité de Direction peut utilement évoluer ?

Divers facteurs incitent les directions générales à prioriser et accélérer la transformation de la gouvernance du comité de direction, ainsi que les processus de pilotage et de prise de décision au sein de leur organisation. Ces facteurs incluent notamment : l’évolution des attentes des collaborateurs, les exigences réglementaires croissantes, et la nécessité d’une adaptation rapide à un environnement de marché en constante évolution.

1.Des collaborateurs plus exigeants sur la qualité de vie au travail, la communication bienveillante et inclusive, l’humilité et l’exemplarité du management, la reconnaissance et la clarté des responsabilités qui leurs sont données : sans un minimum de délégation structurées et explicite, les salariés ou indépendants ont tendance à ne plus être fidèles à leur employeur et à quitter l’entreprise assez rapidement. La motivation liée au salaire, à la mission de l’entreprise ou à son prestige ne suffisent plus désormais ;

2.Une complexité croissante des opérations dans une société de plus en plus régulée par des normes médicales, sociales et environnementales, des contraintes économiques et juridiques sur le respect de critères extra financiers. A titre d’exemple, la nouvelle directive CSRD, ou Corporate Sustainability Reporting Directive, est une directive publiée par l’Union Européenne qui rassemble un ensemble de mesures ambitieuses visant à améliorer les flux financiers en faveur des activités durables. Ceci renforce le besoin de délégation pour pouvoir s’adapter rapidement  ;

3. Des facteurs de décision de plus en plus volatiles, qui nécessitent de passer d’un paradigme d’expertise à celui de l’adaptation toujours plus rapide devant des contextes marché incertains voire ambigus. Il est de plus en plus important de différencier les modes de décision selon que la situation est considérée comme compliquée (niveau d’expertise élevé) ou complexe (aucune solution n’existe à ce jour pour traiter le sujet) ;

4. Des dirigeants qui n’acceptent plus de voir leur charge mentale augmenter sans cesse et un temps de plus en plus grand passé en réunions (parfois de crise pour traiter des enjeux court terme) plutôt qu’en réflexion stratégique à long terme (ce qui est normalement leur rôle premier : celui d’orienter et d’imaginer l’avenir)…

Enjeux : l’impact critique de la gouvernance du comité de direction sur la performance globale

Sans action volontariste des leaders de l’organisation, les risques de baisse des performances sociales, organisationnelles et in fine économiques, augmentent à une vitesse de plus en plus grande. 

Les premières entreprises à souffrir sont celles qui n’ont pas un modèle économique suffisamment récurrent pour lesquelles la baisse de la satisfaction client a un très fort impact sur les résultats financiers. 

Les premiers signes avant-coureurs sont une accélération du taux de départ des employés, des résultats dégradés lors des enquêtes de satisfaction internes et externes, enfin la baisse du chiffre d’affaires ou la dégradation des marges…

Les enjeux majeurs de durabilité nécessitent de faire évoluer les pratiques afin de coller aux évolutions sociales et managériales attendues par les collaborateurs.

La responsabilité du comité de pilotage de l’entreprise est donc de rester en veille et d’agir avant que les résultats et l’impact de l’organisation ne se dégradent trop. Détecter les signaux faibles, comme on dit, en mettant en place une évolution progressive du cadre de fonctionnement. Car la différence entre un monde prévisible et un monde complexe est d’observer attentivement, et d’imaginer des manières nouvelles de manager rendues possibles par des technologies sociales émergentes. 

Comme le dit Edgar Morin, philosophe à qui le thème est cher, pour agir dans la complexité, il faut modifier nos schémas mentaux, changer de paradigme en passant de la pensée simplifiante à la pensée complexe. Morin précise que “La pensée complexe ne méprise pas ce qui est simple, elle critique la simplification”. 

Mise en action : 10 pistes pour faire évoluer la gouvernance du Comité de Direction 

« La folie, c’est de faire toujours la même chose et de s’attendre à un résultat différent », une maxime souvent attribuée à Albert Einstein, capture parfaitement les défis auxquels sont confrontées de nombreuses entreprises.

Dans cette optique, sous l’impulsion de la direction générale, les équipes de direction se transforment en véritables incubateurs d’innovation en matière de gouvernance. Elles explorent activement de nouvelles approches de management et d’organisation interne.

Cet espace d’innovation applique ses expérimentations directement à la gouvernance du comité de direction, testant de nouveaux modèles structurels pour améliorer l’efficacité des réunions, optimiser les processus décisionnels, faciliter le partage d’informations, ainsi que l’acquisition, l’analyse et le traitement rapide des données.

Voici les 10 premières pistes sur lesquelles travaillent en général les équipes de gouvernance du comité de direction, qui se réforment pour devenir plus réactives et plus adaptatives :

1 – Différencier les structures de réunions pour traiter les sujets complexes des sujets compliqués. Les derniers peuvent utiliser des structures de réunion ou d’idéation classiques quand les premières vont utiliser des structures d’intelligence collective. En cas de complexité, l’intelligence collective devient un véritable atout pour avancer avec de nouvelles pratiques d’innovation managériale qui permettent de tester et d’itérer rapidement des idées et des solutions. Le livre d’Olivier Zara sur L’Excellence Décisionnelle est très éclairant sur ce sujet ;

2. Clarifier les rôles au sein de l’équipe en rendant transparent et explicite (dans un outil collaboratif numérique) leur utilité et de quoi chaque rôle est redevable vis-à-vis de l’équipe. Cela permet que lorsqu’ une personne parle officiellement dans le rôle concerné, cela aie plus de poids (par exemple : “en tant que responsable du budget du projet, je crains que nous engagions des dépenses trop risquées en créant cet événement”) ;

3. Mettre en œuvre des rituels récurrents, structurés, facilités et donc efficients pour traiter des sujets opérationnels. Cette structuration permet d’ailleurs que l’animation ne repose ni sur une seule personne ni qu’elles soient les mêmes ; une pratique qui renforce la dynamique et l’inclusivité au sein de la gouvernance du comité de direction. 

4. Dédier des cérémonies à la réflexion, au bilan et à l’analyse de façon rétrospective du fonctionnement de l’équipe afin d’en tirer des hypothèses, de débattre des possibilités de faire différemment, d’établir des propositions nouvelles de fonctionnement et de les mettre en oeuvre avec agilité  ;

5. Tester ces nouveaux modes de décision ou de fonctionnement et demander ensuite à l’équipe un feedback pour en tirer des apprentissages ; ce processus est essentiel pour affiner et améliorer continuellement la gouvernance du comité de direction. En implémentant des cycles d’évaluation et de rétroaction, l’organisation peut identifier les stratégies les plus efficaces, repérer les zones nécessitant des ajustements et encourager une culture de l’amélioration continue. 

6. Créer des espaces de parole individuels ou collectifs afin de libérer les tensions et de partager des besoins, permettant ainsi d’accroître la confiance au sein de l’équipe en étant acceptés tel que nous sommes. La notion d’écoute prend ici une vraie dimension, car nous avons souvent l’impression de parler mais pas forcément d’être écoutés : réaliser des formations à l’écoute est une bonne solution pour en prendre conscience et faire évoluer les comportements ;

7. Clarifier la mission et la vision stratégique de l’organisation ou de l’équipe pour permettre à chaque personne dans ses rôles de décider rapidement sur son périmètres de décision ou pour faire une prise d’avis du collectif en étant éclairé par ce cap ;

8 . Travailler sur la sécurité psychologique en établissant un cadre relationnel défini ensemble par tous les membres de l’équipe et régissant les comportements, les interactions et communications au sein de l’équipe en s’inspirant des valeurs que l’entreprise prône ;

9. Promouvoir une culture de l’excellence opérationnelle en responsabilisant les acteurs de terrain sur l’optimisation permanente des processus de l’entreprise.

Par exemple, le lean management vise à optimiser la gestion des ressources pour garantir les performances d’une entreprise. Cette méthode repose sur une meilleure gestion des 3M : Muda (supprimer ce qui n’a pas de valeur), Mura (éviter la variabilité et les irrégularités) et Muri (éradiquer les gaspillages par excès). En effet, la clé du succès des équipes est souvent dans la discipline de l’exécution, rendue possible par la motivation des équipes responsabilisées sur l’optimisation permanente des processus et la disparition des processus de contrôle exercés par des structures extérieures (comme le dit si bien Jean-François Zobrist « C’est celui qui fait qui sait ») ;

10. Itérer en partageant les écarts entre les attentes de chacun et le fonctionnement perçu, afin de disposer d’un cadre décisionnel et managérial évolutif et dynamique, à l’écoute des parties prenantes et tourné vers l’amélioration continue. Il est très apprécié de mettre en œuvre des micro changements réguliers plutôt que de grandes réorganisations éprouvantes et déstabilisantes, souvent obsolètes au moment de leur déploiement. Toyota avec son fameux TPS (Toyota Production System « better done than perfect ») est au final une bonne déclinaison opérationnelle de notre proverbe français « le mieux est l’ennemi du bien ».

Voici un petit retour d’expérience sur les équipes dirigeantes que nous accompagnons, ainsi que quelques points stratégiques pour l’optimisation de la gouvernance du comité de direction. N’hésitez pas à nous solliciter pour échanger sur vos doutes, difficultés, besoins ou volonté d’optimisation de vos modes de fonctionnement managériaux. Nous expérimentons tout ou partie de cela chez un nombre grandissant de clients, très divers en termes de taille, de secteur, d’interculturalité, et nous constatons dans les faits que ça marche réellement. 

“Assertive People in Responsive Organisations” : c’est le résultat que vise AC Mentoring au travers de ses services. Cela signifie des personnes bien dans leur poste, se sentant à leur place, performantes, avec des rôles bien clairs et un cadre décisionnel explicite. Leur bien être se ressent et influe positivement sur l’activité qui se développe en même temps que la satisfaction client. Et les résultats financiers et extra financiers qui deviennent de plus en plus positifs.

Le cabinet aide les personnes au travers d’un accompagnement en coaching, mentoring, formation, facilitation et conseil RH sur 4 thématiques : le leadership (empowerment), le management, la gouvernance et le pilotage de l’organisation, les sujets RH / Carrière. Créé en 2011, AC Mentoring a travaillé avec de nombreuses organisations de secteurs très divers et accompagné des milliers de personnes. Ses valeurs phares sont la joie, l’entraide, l’authenticité, le don et la loyauté.

Sources images : 
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Co-auteurs : Claire CHEDEVILLE, Franck TOURTOIS et Cyril OGÉE