Gestion de carrière des managers : comment former des leaders performants et engagés ?

 

Et si nous parlions de cette pratique hexagonale qui consiste à promouvoir un expert en lui confiant un rôle de manager ? Cette démarche a plutôt la cote dans les organisations.
De là à dire que si au bout de 10 ans tu n’es pas passé d’expert à manager, tu as raté ta carrière… il n’y a qu’un pas.

Pourtant, c’est plutôt à ce moment clé que, potentiellement, les ennuis commencent. Car demander à un expert de devenir manager c’est comme demander à un pilote d’hélicoptère de devenir pilote de ligne. Ou inversement.

Il ne viendrait à l’esprit de personne d’omettre de s’assurer :

• que c’est envisageable,
• que c’est possible,
• que le pilote a reçu la formation adéquate.

Combien d’experts se sont cassé les dents, le nez et tout ce que vous pouvez imaginer en prenant ce poste de manager ! Tout en pensant souvent qu’il ne peut être refusé sous peine d’être atteint en retour du syndrome de la Rolex…

Cette culture d’entreprise fait pousser des malheureux : l’expert propulsé dans un univers méconnu dont il ne possède qu’une partie des clés, les équipes qui essuient les plâtres, et l’organisation elle-même qui souffre de ne plus faire rêver personne avec ses postes à responsabilité managériale.

A tous ceux-là, rappelons simplement le fameux adage : « on ne naît pas manager, on le devient ».

Le passage de l’expertise au management, c’est possible à condition de bien prendre conscience de cette réalité, qui est fort heureusement de plus en plus partagée. La croyance qu’être manager c’est « naturel », que les personnes qui le deviennent ont des « prédispositions » vit en effet ses derniers instants dans le monde de l’entreprise. Tant mieux. 

Être manager ce n’est pas exercer un talent. C’est exercer un métier. C’est mobiliser des compétences. Et la bonne nouvelle, c’est que les compétences, ça s’acquière !

Bien évidemment, il n’est pas question ici de dénigrer tous ceux qui sont passés joyeusement de leurs derbys d’experts à leurs sneakers de managers, ont signé leurs plus belles réussites professionnelles sous cette casquette et n’ont jamais croisé l’once d’un contenu sur ce sujet pour y arriver.

Mais à ce jeu de la roulette managériale, il y a quand même beaucoup d’appelés et peu d’élus.

Pour tous ceux qui préfèrent assurer le coup, plusieurs démarches, alternatives ou complémentaires, sont possibles.

Elles peuvent être résumées sous ces 3 commandements d’une gestion de carrière avisée :

A un assessment tu participeras !

Au management tu te formeras ! 

Sur le mentoring tu t’appuieras !

1- L’évaluation des compétences, c’est top.

Dans la gestion de carrière des managers, l’évaluation des compétences managériales joue un rôle crucial pour assurer une transition réussie vers des responsabilités de leadership. Avant de prendre de nouvelles responsabilités managériales, il est pertinent de déterminer les compétences attendues dans la future mission et d’évaluer le niveau atteint à l’instant T par le candidat.

Pour les postes de managers, certaines compétences apparaissent incontournables. Parmi elles, on retrouve notamment :

• le leadership, mesuré notamment par la capacité à créer de l’engagement collectif et à activer les leviers de la motivation individuelle, 
• le courage managérial, et ainsi la capacité à dire les choses et assumer des décisions stratégiques qui peuvent être difficiles, 
• et la capacité à être pleinement présent pour s’adapter à son interlocuteur dans ses interactions professionnelles. 

L’entreprise a tout intérêt à entreprendre cette démarche car l’assessment lui permet :

• de déterminer précisément quelles compétences sont indispensables pour le poste et le niveau qui doit être atteint,
• d’obtenir une photographie du niveau de compétence du candidat pour le poste, 
• s’il y a plusieurs candidats, de les évaluer de la même manière, selon les mêmes critères et par des tiers n’ayant pas de parti pris en faveur d’un candidat plutôt qu’un autre,
• en fonction des résultats, d’élaborer un plan de développement permettant d’accompagner la personne choisie dans sa prise de poste, mais également ceux qui n’ont pas été retenus pour qu’ils puissent progresser et trouver leur voie.

Le candidat a tout intérêt à participer à cette démarche également car l’assessment lui permet : 

• de disposer du temps et des moyens de challenger ses compétences, voire sa motivation pour le poste proposé,
• de bénéficier d’un regard professionnel et neutre,
• de se rendre compte, et ce n’est pas rien, de toutes les compétences qu’il a déjà et de la richesse de son parcours, aussi court soit-il…
• d’identifier ses forces et ses points de développement à l’instant donné, qu’il soit ou non retenu pour le poste.

Chez AC Mentoring, nous avons à cœur de faire passer aux candidats à l’assessment une journée pas comme les autres. 

Nous leur donnons le maximum de feedbacks pour qu’ils identifient les forces sur lesquelles capitaliser. Nous nous appuyons sur notre posture de mentors pour leur donner des billes sur les sujets où nous notons un écart entre ce qui est montré et ce qui est attendu, voire entre ce que la personne déclare puis ce qu’elle met en œuvre.

Bref, nous faisons équipe avec le candidat le temps d’une journée pour qu’il puisse se montrer tel qu’il est et se dire qu’il repart avec plus que ce avec quoi il est arrivé. Il n’est d’ailleurs pas rare que les personnes que nous évaluons ainsi prennent à l’issue de ce parcours de vraies décisions fortes quant à leur avenir…

Ensuite, nous faisons équipe avec l’entreprise pour l’aider à sélectionner les meilleurs joueurs au meilleur poste pour eux. Nous pouvons même proposer d’autres postes que celui prévu en fonction des profils que nous avons découverts. Car notre ADN c’est d’aider les organisations à gagner en performance en s’appuyant sur les bonnes personnes mises au bon endroit. Si nous constatons une opportunité pour l’organisation au cours d’un assessment center, nous en faisons bien évidemment profiter notre client.

Pour le client et pour le candidat pressenti au poste de manager, un assessment c’est donc avant tout une opportunité à ne pas manquer.

 

2 – La formation, c’est top.

À plus d’un titre.

Pour le nouveau manager, la formation rend les choses plus faciles et plus fluides. 

Car est-il vraiment nécessaire d’apprendre dans la douleur des compétences telles que la communication efficace, la résolution de problèmes, la prise de décision, la gestion du temps et des priorités… la motivation des équipes… ? Est-il épanouissant de tester à l’aveugle son leadership avant de trouver le bon positionnement vis-à-vis de son équipe …? Faut-il nécessairement plonger dans ce nouveau rôle avant de réfléchir au manager que l’on voudrait être ?

Avouons-le, même lorsque l’on aime sortir fréquemment de sa zone de confort, apprendre seul en se lançant seul dans l’action, sans plan ni soutien, n’est pas la façon la plus désirable de démarrer une nouvelle activité. 

Face aux attentes élevées et à l’habituelle pression pour produire des résultats rapidement qui accompagnent souvent les nouvelles nominations, une formation adéquate permet de comprendre clairement les responsabilités de son nouveau rôle, ainsi que les attentes de l’organisation. Le nouveau manager pourra alors se sentir plus confiant et à l’aise dans sa fonction, et dans sa peau. En apprenant les bonnes pratiques et en comprenant les principes fondamentaux du management, il sera mieux équipé pour prendre des décisions éclairées et gérer les défis qui se présentent à lui.

Il pourra s’appuyer sur une vision d’ensemble de sa nouvelle fonction qu’il ajustera au fil du temps en choisissant, parmi les outils dont il dispose, lequel peut lui servir à l’instant donné. 

Pour l’entreprise, le recours à une formation avant la prise de poste, ou à défaut dans ses premiers temps, devrait également couler de source. 

Pour quelle raison l’entreprise risquerait-elle de se passer de managers capables de fixer des objectifs clairs, de communiquer efficacement avec leur équipe et de prendre des décisions qui favorisent la bonne mise en œuvre de la stratégie ?

Former ses propres managers induit par ailleurs directement une plus grande stabilité des collaborateurs.

A minima pour deux raisons : 

• si ces derniers voient des opportunités de croissance et de développement professionnel au sein de l’entreprise, ils iront moins tenter leur chance ailleurs, car l’inconnu engendre des risques,
• et surtout, un manager formé prend soin de ses collaborateurs en les développant et en s’efforçant de mettre en place un environnement de travail positif et sécurisant.

Former des collaborateurs capables de susciter et maintenir l’engagement des équipes tout en mettant oeuvre la stratégie de l’entreprise peut générer un retour sur investissement élevé, pourquoi s’en priver ?

Chez AC Mentoring nous tenons avant tout à transmettre du concret et des pratiques éprouvées lors de nos propres expériences managériales individuelles et expérimentations de gouvernance au sein du collectif, et celles tirées de ce que nous voyons marcher chez nos clients. 

Nous ne réinventons pas la roue ! Mais nous sommes ambitieux : nous ne vous aiderons pas à devenir un manager quelconque ; nous vous proposons de devenir un leader humaniste.

3 – Le mentoring, c’est top pour la gestion de carrière des managers !

Et pas seulement parce que cela permet de passer du temps de qualité avec deux personnes d’AC Mentoring ! Pendant ses premiers pas dans ses responsabilités managériales,le nouveau leader bénéficie d’un soutien pour faire face à toutes ses premières fois. En bref, comme le chantent les supporters du Liverpool FC “you’ll never walk alone” pendant toute la période d’intégration (ou plus longtemps si l’entreprise fait vraiment bien les choses).

Cette fois-ci, l’accompagnement devient personnalisé. Même si le contenu ne s’éloigne pas spécialement de ce que nous avons décrit au point 2, il est partagé précisément au moment où il est nécessaire et utile pour la personne accompagnée. Dans ce programme 100% sur mesure, adapté à ici et maintenant, la personne mentorée apporte ses sujets – quels qu’ils soient – et au final l’accompagnement est forcément plus large qu’une formation.

 La devise devient en sorte :  “mes sujets, rien que mes sujets, tous mes sujets”.

Nos mentors sont des spécialistes de l’ajustement. Nous sommes vigilants à bien comprendre ceux que nous accompagnons et à établir un lien de confiance leur permettant de nous partager en transparence leur mode de fonctionnement pour nous y adapter. Nous rentrons dans leur équipe !

Ce partage se fait également au moyen de feed-back et surtout de feed-forward. Ceci signifie que notre apport sera plus que tout tourné vers la mise en action : même si on parle du pourquoi on fait les choses, le quoi et le comment sont primordiaux. C’est ce sur quoi nous échangeons le plus. Avec beaucoup de ‘test and learn’. 

Nous nous mobilisons pour que nos accompagnés puissent mettre le pied à l’étrier et pas seulement pour qu’ils réfléchissent à comment ils vont le faire.

Si nous faisons bien entendu partie de l’équipe ressource du manager et que notre soutien est indéfectible, il n’en est pas pour autant inconditionnel. Nous ne faisons jamais à sa place et nous ne décidons pas pour lui. Nous ne poussons pas, nous n’entraînons pas ; nous cheminons à ses côtés. Cela signifie que nous l’aidons à choisir et puis nous proposons des outils pour mettre en œuvre ce qu’il a décidé, en partageant notre expérience de leader et d’accompagnant. 

L’accompagnement s’adapte ainsi au fil du temps… touche par touche, progressivement et durablement.

Pour l’entreprise, ces programmes de mentoring garantissent un apport de perspectives nouvelles et diversifiées qui peuvent stimuler l’innovation et la créativité au sein de l’organisation. Cette aide apportée au manager débutant l’enrichit. 

D’autant que nos mentors ne sont pas influencés par la culture interne ou les dynamiques politiques de l’entreprise. Cela permet d’identifier et résoudre des problèmes de manière plus efficace et est l’enjeu unique de nos interactions avec les donneurs d’ordre au cours du programme.

Pour toutes ces raisons, nous considérons que le mentoring est l’un des plus puissants outils de développement que l’entreprise puisse mettre au service de ses managers. Ceux-ci en général ne s’y trompent pas et s’investissent davantage encore que sur les autres services que nous délivrons. C’est une illustration très claire du contrat win/ win qu’une organisation peut passer avec ses collaborateurs.

Au quotidien, nous constatons qu’il est capital pour l’entreprise de penser de façon optimale le développement de ses managers et d’investir dessus. Les moyens sont justifiés par la fin.

Imaginez l’alternative : 

• Si on forme les primo managers à ce nouveau métier et qu’ils finissent par partir, l’impact aura été positif pendant le temps où ils étaient là. 
• à votre avis, quel est l’impact et si on ne les forme pas … et qu’ils restent ?

Laissons à Richard Branson, le créateur du groupe Virgin, la conclusion car elle résume toutes les lignes de cet article : Train people well enough so they can leave. Treat them well enough so they don’t want to.

 

Crédits :
Photo de Towfiqu barbhuiya sur Unsplash