Les managers sont-ils vraiment prêts à jouer le jeu de l’entreprise libérée ?

La promesse de l’entreprise libérée ? Rendre l’entreprise plus performante avec des employés libérés de la hiérarchie et du contrôle. On parle aussi d’entreprise «  pourquoi » parce que l’essentiel est l’objectif, pas les moyens mis en œuvre pour l’atteindre. Concrètement, le phénomène de l’entreprise libérée nous confronte aux limites du modèle de l’organisation verticale, et aux réticences des dirigeants et managers à lâcher le contrôle.

Mais comment fonctionnent concrètement les entreprises libérées ?

L’entreprise libérée est basée sur la responsabilisation des collaborateurs de tous niveaux, qui passe par une grande autonomie et la modification du rôle des managers. Les collaborateurs sont autonomes au sein de petites équipes qui gèrent pour une clientèle donnée l’ensemble des processus. Ils s’appuient sur un cadre très explicite et transparent, des règles du jeu co-construites et respectées par tous, soutenus par des coachs et ils reçoivent régulièrement des formations pour monter en compétence, pour avoir la capacité de décider de la meilleure façon d’organiser leur travail.

Le prérequis de l’entreprise libérée : une vision partagée par tous les salariés, une raison d’être de l’organisation qui leur permettra d’atteindre le but commun en le comprenant bien. 

Résultats : des équipes beaucoup plus engagées car impliquées dans les décisions et dans l’organisation de leur travail. Il en résulte une performance sociale accrue (moins d’arrêts maladie, de burnout, de grève…) et économique. En effet les salariés étant directement au contact des clients et libres de leurs décisions, ils sont beaucoup plus adaptables et savent répondre aux exigences clients sans passer par leur hiérarchie. Les clients sont satisfaits, les produits adaptés et de qualité, et les ventes et les performances augmentent.

Deux exemples sont parlants : 

• FAVI qui fabrique des pièces pour les boîtes de vitesse dans l’automobile en Picardie a mis en place des mini-usines, de petites équipes libres et autonomes formées aux processus de vente, communication, recrutement… et sur un marché hyperconcurrentiel de l’équipement automobile… est devenu le leader européen dans son secteur, qui exporte même en Chine !
• SOL qui réalise des prestations de nettoyage industriel en Finlande réalise 15% croissance par an depuis 22 an !

Selon Ludovic Cinquin, du cabinet de conseil Octo Technology (Accenture), les principaux points clés d’une transition culturelle entre une entreprise traditionnelle et une entreprise libérée : un leader inspiré, la transparence, l’authenticité, l’autonomie et le droit à l’erreur. Ce sont d’ailleurs les piliers culturels d’entreprises nées avec le numérique comme Netflix (Reed Hastings), Blablacar (Frédéric Mazzella) ou Facebook (Mark Zuckerberg).

Photo de fauxels provenant de Pexels

L’entreprise libérée : une solution miracle ?

L’entreprise libérée serait-elle la solution miracle à tous les dysfonctionnements que l’on constate dans la plupart des entreprises et organisations calquées sur le modèle bureaucratique et hiérarchique ? 

Cette réponse serait simpliste, car les ingrédients, les conditions de réussite de ce modèle, reposent sur des choix que peu de dirigeants acceptent de faire, car ils mettent en jeu les attributs du pouvoir qui sont encore ceux de la société actuelle. « Se défaire de son égo est une chose extrêmement compliquée pour un manager ou un dirigeant, et cela nécessite de faire un grand travail sur soi. Néanmoins, ceux qui sont passés à l’acte et s’y sont tenus en ont récolté les résultats. ». Mais la mise en œuvre d’une entreprise libérée est complexe, tant cela représente un changement radical de paradigme. 

Pour Gilles VERRIER le terme est trompeur : libérer l’entreprise doit être en mouvement permanent alors que le nom « entreprise libérée » paraît statique. Car il est important de se focaliser sur l’élimination des obstacles entre les collaborateurs et l’objectif à atteindre. 

Mais la responsabilité se décrète-t-elle ? Comment faire adhérer les collaborateurs qui ont toujours appris à obéir et ne pas prendre de risques ? 

D’ailleurs, un autre souci est le concept même de leader libérateur et ses limites structurelles. Que faire si on n’en a pas ? Enfin, il y a la problématique réelle du : « Comment embarquer les managers ? »

Il est essentiel de développer un leadership fort chez les personnes qui tiennent les rôles. Le leadership, s’il se répand dans l’organisation, va permettre à chacun d’assumer ses rôles et sera un facteur puissant de résilience de l’entreprise. 

Mettre en place des organisations moins pyramidales, accompagnées d’un changement de style de management ne s’improvise pas. L’origine des entreprises libérées est souvent l’apparition d’une crise et d’un leader qui offre plus de liberté en échange de plus de responsabilité et co-construit la raison d’être de l’organisation, puis transfère le leadership aux employés en laissant naître des leaders naturels. Ce changement de paradigme ne peut se réaliser sans la volonté, l’énergie et le charisme de leaders, et sont souvent initiées par le dirigeant à l’image de Jean-François Zobrist (FAVI), Liisa Joronen (SOL) ou Vineet Nayar (HCLT). 

Les raisons :

– La vision, le but commun ou la raison d’être d’une entreprise sont souvent le précarré des dirigeants, même s’ils décident d’en partager les choix et la mise en œuvre.

– La mise en place d’une nouvelle organisation passe par une nouvelle gouvernance, de nouveaux processus de décision, encore une fois l’apanage du comité exécutif.

– Toute tentative de libération ou de changement de style de management échouera si les dirigeants s’opposent dès la moindre contrainte ou si les résultats n’arrivent pas assez vite.

– Emmener les managers dans un changement qui va leur faire perdre leur pouvoir tel qu’ils le perçoivent est un risque réel s’il n’est pas accompagné correctement.

Le président du Ministère Belge de la Santé Publique, de la Sécurité Alimentaire et de l’Environnement, Frank Van MASSENHOVE, témoigne de la libération de son périmètre : « La majorité de mes collègues qui dirigent une administration comme la mienne trouvent que le processus que j’ai engagé est dangereux… pour leur statut personnel. Ils veulent demeurer le chef parmi les chefs. Nous avons cassé cette chaîne hiérarchique et les agents sont désormais agiles, ils s’auto-organisent et ils travaillent mieux comme cela. La productivité de nos 1 000 agents a augmenté de 81 % en dix ans. »

D’autres entreprises renouent avec le succès, parce que libérées. Il en est ainsi de la PME française Chrono Flex, dont le redressement est relaté dans le livre de son fondateur Alexandre GERARD « le patron qui ne voulait plus être chef », désormais animateur du groupe « Inov’On ».

Sources : 

⁴ Ludovic Cinquin, « De l’entreprise digitale à l’entreprise libérée », USI, 27/01/2016

⁵ Interview de Hakim Haïkel, Directeur Général du SIAV qui est passé en Holacracy en 2017

⁶ Gilles Verrier, Nicolas Bourgeois, « Faut-il libérer l’entreprise ? », Dunod, 2016

⁷ Jean-François Zobrist, « La Belle Histoire de Favi », 2014

⁸ Muriel Jasor, « Liberté et performance, un duo gagnant », Les Echos, 07/02/2012 

⁹ Vineet Nayar, « Comment renverser les règles du management », 2011

¹0 Frank Van Massenhove, « Libérer une administration », acteurspublics.com, 6/10/2017

¹1 Alexandre Gérard, « Le Patron qui ne voulait plus être chef », Flammarion, 2017. 

Photo de couverture :  fauxels provenant de Pexels