Le management, défini comme l’ensemble des techniques de direction, d’organisation et de gestion des équipes, ne se résume pas à son contenu fonctionnel. Nous l’envisageons comme un itinéraire personnel, jalonné de rencontres, d’étapes et de circonstances.

Rencontres et étapes : le voyage personnel du manager

Des rencontres : des pairs, des patrons, des professeurs, des mentors, des collaborateurs etc. Chacune de ces rencontres initiera des réflexions, influencera des décisions et des actions.

Des étapes : de la prise de poste à la passation, en passant par des moments « de croisière ». Ces étapes seront fertiles en apprentissages et en évolutions, personnelles mais aussi collectives, tant le management se construit sur le partage.

Des circonstances : la vie des entreprises n’est pas « un long fleuve tranquille ». On y rencontrera la légère brise marine, le gros temps, le pot au noir et la boussole qui s’affole. Dans tous les cas, il faudra pouvoir compter sur tout le monde.

Certes, les techniques mentionnées dans la définition générale du terme seront nécessaires mais pas suffisantes et, limiter le management à celles-ci, serait confondre l’outil et l’œuvre. C’est pourquoi nous proposons un accompagnement fait de mentorat et de coaching, adapté à chaque phase de développement personnel, rôle et situation dans lesquels se trouve le manager au cours de son itinéraire. Nous considérons que le management est un processus de développement des personnes (managers) et des équipes (collaborateurs).

Alors, procédons !

Tout voyage de mille lieues commence par un premier pas, appelons cela la prise de poste Il s’agit ici de construire son environnement : rencontrer son propre manager, appréhender ses attentes, définir des objectifs, constituer et apprendre à connaître son équipe, ceux qui, plus largement, peuvent aider dans l’entreprise. Parler sera essentiel, écouter en retour sera primordial.

 

 

De la vision à la réalité : fixer des objectifs et développer des équipes

 

Sénèque a dit « A celui qui ne sait pas vers quel port il navigue, aucun vent n’est favorable ». Les objectifs bien définis permettent au manager de naviguer avec confiance. Ils servent à savoir où aller afin de ne pas arriver ailleurs, individuellement ou en groupe. Eux-mêmes ne sont pas des vues de l’esprit créées ex-nihilo. Ils découlent d’une vision d’entreprise déclinée opérationnellement dans un temps défini. Ils concourent à la transformation de la vision d’entreprise en réalisations concrètes Fixer des objectifs, les expliciter et donner du feedback restent des incontournables.

Incontournables car fédérateurs, mais sous certaines conditions. Comme le disait Aimé Jacquet dans d’autres circonstances : « Rappelle-toi que ce n’est pas de porter le même maillot qui fait une équipe, c’est de transpirer ensemble ! ». Rappelons-le : le management est un processus de développement des personnes et des équipes.

Entrent en jeu alors d’autres dimensions :

• Situation : il s’agit de développer les personnes et les équipes afin qu’elles puissent atteindre leur plus haut niveau de performance en relation avec des objectifs ou des tâches spécifiques.
• Identité, performance et collectif : quels sont les éléments personnels et collectifs qui vont contribuer à forger une équipe et la positionner dans l’organisation ? Prenons l’exemple de l’esprit de service dans les équipes dédiées à la relation client. Comment le manager fera-t-il émerger ces éléments ? Comment, avec les membres de son équipe, leur donnera-t-il une consistance, au moyen de quels indicateurs ?  Performances individuelles et collectives deviennent inséparables, se nourrissant mutuellement.
• Situation, identité et performance peuvent à leur tour être déclinées sous des horizons variés : dans le cadre de projets par exemple. Dans ce cas, le management s’exercera de manière transversale. Ou alors à distance, comme le montrent les derniers développements du télétravail et le recul de la proximité géographique comme facteur essentiel du travail en équipe.
• Priorités et temporalités : être prioritaire, c’est le fait pour une chose (décision ou action) d’être considérée comme plus importante (déterminante) qu’une autre afin d’atteindre la cible (les objectifs). L’ordonnancement de ces priorités dans le temps et leur matérialisation dans un agenda sont au cœur de la maîtrise de son emploi du temps par le manager.
• Prise de décision : du « on discute, je décide » de Lee Iacocca, à la prise de décision « par consentement », les façons de décider contiennent une composante collective de plus en plus en plus prégnante et nécessaire, en particulier quand complexité et incertitude sont de la partie. Le manager n’est pas (plus) seul à décider et construit avec son équipe le cadre dans lequel les décisions doivent être prises. Il s’agit ici de régler, si possible d’un commun accord, les curseurs de la subsidiarité et de l’autonomie, bref de la délégation.

De plus, il faut communiquer et là, le plus compliqué n’est ni le message ni la technique, mais le récepteur. Etablir avec ses interlocuteurs une qualité relationnelle qui permette la fluidité des échanges et des partages, concoure à la confiance mutuelle entre manager et équipe, est toujours une nécessité, souvent un défi.

Et en chemin, il y aura des crises, des changements et autres mignardises, qui constitueront la trame de fond de l’exercice du management. Accompagner le changement voire le provoquer, manager en temps de crise, prévoir la continuité de l’activité et bien d’autres choses encore.

Les outils sont des auxiliaires précieux, à adapter aux situations rencontrées. Ils ne remplacent pas les fondamentaux exprimés plus haut. Notre saurons, ensemble avec vous, choisir ceux qui correspondent à vos besoins et à votre réalité, et faire en sorte qu’ils soient en résonnance avec vos valeurs et votre raison d’être.

En conclusion, citons Arturo Toscanini : « Il y a deux sortes de chefs d’orchestre : ceux qui ont la partition dans la tête et ceux qui ont la tête dans la partition ».

Orienter les managers vers la première sorte est l’objectif de notre accompagnement.

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