Le bien-vivre ensemble en entreprise est-il inhérent à la Gouvernance ?

« Gouverner c’est faire croire » – Machiavel

Qu’est-ce que c’est la gouvernance ?

La gouvernance est une notion floue et peu définie. Un anglicisme qui s’impose dès les années 90 et décrit une situation de gestion complexe d’organisation. Elle nécessiterait une forme de compromis à travers une redéfinition du modèle de gestion en prenant en compte des intérêts complexes et parfois contradictoires. Appliquée dans la sphère publique et pour des institutions comme l’ONU ou l’Union Européenne, la gouvernance sous-entend un modèle de bien vivre ensemble intégrant la dimension de négociation d’un modus operandi entre différentes parties prenantes.

La gestion de la complexité ou des intérêts contradictoires dans le privé

Dans la sphère privée, la notion de gouvernance est utilisée souvent en parlant des grandes sociétés multinationales. La gouvernance sert à concilier par exemple les intérêts parfois contradictoires entre les actionnaires et les gestionnaires, mais aussi à répondre à l’enjeu de la diversité. Il s’agit de la tension que rencontrent les grands groupes mondialisés entre la globalisation des standards et les process garantissant une forme de cohérence du groupe et la nécessaire adaptation aux logiques et impératifs locaux. Le modèle « glocal » think global act local serait une réponse un peu trop facile à cette injonction presque paradoxale, car les modes de fonctionnement sont toujours porteurs de sens et renvoient à un système de valeurs plus profond. La négociation proposée à travers la gouvernance du groupe serait ainsi une tentative de réconcilier des dilemmes, de trouver des formes de coopération hybrides répondant à ces postulats culturels sans oublier le rapport des forces entre la logique du siège et des filiales qui est inhérent à cette recherche des compromis.

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Identifier, comprendre et partager la raison d’être d’entreprise : un préalable pour une bonne gouvernance ?

 Les entreprises ne cessent de chercher la recette de la cohésion et de la stabilité d’une part et de la performance et de l’innovation d’autre part. La manière d’organiser cette gestion de l’entreprise passe aussi par la recherche de la bonne structure organisationnelle. Minzberg décrit 7 configurations organisationnelles voulant répondre à ces enjeux – dont mécaniste avec une forte technostructure et l’importance des process et standards mettant de l’huile dans les rouages, divisionnelle, donnant une grande autonomie à des entités spécialisées ou encore missionnaires qui mise sur l’importance de la culture comme principal élément normatif et fédérateur. Bien qu’il existe un choix prédominant de configuration adoptée par l’organisation, les gestionnaires essayent périodiquement de révolutionner son mode de fonctionnement. Qui n’a pas connu des centralisations (surtout quand le contexte de développement se crispait) ou de décentralisation quand on devait répondre à l’impératif de l’innovation et de l’adaptation aux marchés locaux ?

La mission difficile de concilier « think global » et « act local » dans des contextes culturellement différents n’est pas pour autant impossible, à condition de trouver un moyen de dessiner l’objectif commun. C’est là qu’intervient la raison d’être d’entreprise et l’impératif de pouvoir et savoir la partager avec toutes les parties prenantes. La gouvernance serait alors un moyen de dessiner le chemin commun, la mission de l’entreprise dans un cadre négocié et acceptable pour tous. Les relations entre le siège et les filiales vont notamment s’inscrire dans ce cadre négocié et en fonction de la gouvernance (ou bonne gouvernance) permettre ou pas de rééquilibrer les forces et les contributions. 

Ainsi une bonne gouvernance collaborative n’étoufferait pas la voix des filiales, leurs contributions ou initiatives qui permettraient à toute organisation de bénéficier de cette intelligence collective. Créer au sein du groupe un organe responsable de la transmission de ces initiatives est l’une des voies possibles, très souvent il prend forme de services « globaux » ayant comme objectif de négocier entre ces deux logiques du siège et des filiales. Institutionaliser ces flux envoie un message important aux protagonistes et incite à fluidifier les échanges.

Parfois de bonnes idées arrivent d’une contrainte locale prise en considération, à condition de l’entendre. Quand Danone a commencé à commercialiser de l’eau minérale au Mexique (Evian) les consommateurs mexicains, habitués à des boissons sucrées ne voyaient pas d’intérêt à dépenser de l’argent pour acheter de l’eau, de surcroit très chère.  Danone fidèle à sa raison d’être (promotion de la nourriture saine) ne pouvait pas accepter à vendre des sodas. C’est ainsi que les eaux aromatisées sont nées et devenues le Block Buster du groupe vendu dans le monde entier. Une réalité locale prise en considération a permis à l’ensemble du groupe de bénéficier d’une innovation insufflée par la contrainte.

Réconcilier les logiques divergentes, s’entendre sur les rôles des instances de gouvernance

Il arrive aussi que même si les parties prenantes se mettent d’accord sur la mission de l’entreprise, la compréhension des rôles de chacun peut s’avérer complexe et constituer un vrai obstacle pour la construction de la bonne gouvernance. C’est exactement ce qui est arrivé à l’occasion de la fusion Lafarge Holcim. Une fusion qui devait composer avec deux logiques décisionnelles et pratiques différentes de l’autorité. Le modèle de bien-vivre ensemble en Suisse repose sur la reconnaissance du principe de subsidiarité et de consensus.

Comme l’a décrit Pierre Robert dans son article : « La vision de l’autorité et de l’obéissance aux règles ne saurait être dissociée de la notion de parties prenantes. La subsidiarité impose ainsi la prise en compte des compétences des parties prenantes dans tout processus de décision ». « La hiérarchie et le pouvoir sont insuffisants, la décision ne sera acceptée que lorsque l’ensemble des avis aura été sollicité » la légitimité du décisionnaire repose sur sa capacité à embrasser l’ensemble des opinions. Ce n’est pas ce que Bruno Laffont, choisis pour porter la fusion en qualité de PDG, a compris. Dans la culture française, le consensus proche du compromis n’est pas la meilleure solution. Le décisionnaire doit répondre à la quête de la vérité – lire excellence, et celle-ci ne peut pas être le fruit d’un compromis « mou ». Très vite ainsi Bruno Laffont est écarté de son poste, comme le décrivait la presse suisse, à cause de ses comportements monarchiques ou il se trouverait le seul maître à bord.

On oublie souvent que derrière les organisations se cachent des postulats beaucoup plus profonds faisant appel à nos croyances, à notre conviction que le modèle de bien vivre ensemble repose sur quelques éléments non négociables.

Ces différences ressortent notamment très fortement à l’occasion des fusions, alliances, acquisitions. Le facteur culturel devient ainsi prépondérant dans la réussite ou l’échec de la coopération internationale. « Culture eats strategy for breakfast » disait Peter Drucker et sa non-prise en compte peut coûter très cher. La bonne gouvernance reposerait ainsi sur une prise en compte de modèles mentaux en œuvre et leur traduction dans un modus operandi négocié et acceptable par les parties prenantes.

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L’entreprise libérée a-t-elle entamé sa première mutation ? Quelles sont les conséquences sur le management ?

En 2014 (2015 pour la version française), Laloux, ancien consultant chez McKinsey, publie Reinventing Organizations, où il présente les « entreprises opales » comme le stade le plus évolué de l’entreprise libérée. Le regard de Laloux sur les organisations est porteur de trois idées majeures : l’autoorganisation (self-management) des individus et des équipes, à la manière des cellules et des organes qui ont leur fonctionnement autonome ; la prise en compte des individus dans toutes leurs facettes (wholeness), en intégrant autant que la raison, la force et la détermination actuellement valorisées, d’autres facettes comme la vulnérabilité, les émotions ou l’intuition ; une raison d’être évolutive (evolutionary purpose), qui se révèle en se mettant à l’écoute de ce que l’organisation veut devenir et servir, mais qui ne se définit pas a priori en vue de l’atteindre. Quels sont les conséquences de cette évolution sur la management d’aujourd’hui ?

Organisations « opales » : le nom moderne de l’entreprise libérée ? 

Selon Peter Drucker, « le management est différent du leadership, le management consiste à bien faire les choses, alors que le leadership consiste à faire les bonnes choses ».

Cette forme d’organisation repose sur moins de management, et plus de leadership. Voilà pourquoi Fréderic LALOUX parle de réinventer les organisations grâce au leadership dans son livre intitulé « Reinventing Organizations », référence des entreprises opales.

Selon l’auteur, qui a étudié en détail douze organisations pionnières pour la modernité de leur gouvernance, il est souhaitable de mettre en place une liberté de décision à tous les niveaux de l’organisation. La seule condition est que chacun s’engage à vérifier l’impact de sa décision sur les autres, en demandant à tous les acteurs concernés leur avis avant de mettre en œuvre l’action. Il analyse les grands stades d’évolution de la gouvernance depuis l’origine de l’Homme, en y associant des couleurs (inspiré par le modèle de la spirale dynamique). Les premières entreprises à devenir “opales” auront plus de chance de s’adapter rapidement. Là aussi, la définition de la raison d’être partagée de l’organisation est un préalable. L’organisation se fait en petites équipes autogouvernées comme Buurtzorg, une société de service à la personne ayant 14 000 collaborateurs, où les équipes de 10 infirmièr(e)s sont autonomes et travaillent en réseau avec les autres équipes. Le siège ne comprend qu’une cinquantaine de personnes seulement.

Buurtzorg, Patagonia, Morning Star, Sun Hydraulics Corporation, AES, RHD, Sogilis, Officience, W.L Gore (qui a créé le Goretex et fonctionne en auto-gouvernance depuis sa création dans les années 1950), et d’autres entreprises sont considérées comme appartenant à cette « mouvance opale ».

Dans les entreprises opales, les employés n’ont pas toujours de poste précis attitrés. Ils ont a minima une collection de rôles. Chez Morning Star, le travail est cyclique (il dépend de la saison de la récolte des tomates). Ainsi les définitions de rôles se font essentiellement sur un cycle annuel. Chaque rôle est défini par une « Collegue Letter of Understanding » qui est une description de mission personnelle (une fiche de rôle). Il n’est pas rare de voir une personne qui tient 20 rôles différents. Les personnes acquièrent de l’expérience avec les années et leurs collègues leurs attribuent ainsi des nouveaux rôles plus complexes ou plus nombreux. 

Des exemples vivants et français. 

Duc HA DUONG a fondé l’entreprise Officience en 2006 au Vietnam.  Cette société de services informatiques franco-vietnamienne compte aujourd’hui plus de 300 salariés. En 2013, l’entreprise fait le choix de devenir une tribu sans hiérarchie, sans managers, sur le mode des entreprises opales. Pourquoi ce choix ? À la suite des difficultés managériales rencontrées avec l’équipe locale au Vietnam, et pour faire face à la crise et unir leurs forces, ils éprouvent le besoin de comprendre les motivations profondes de chacun d’eux. Duc décide avec ses associés de définir la raison d’être. Sont cités le développement durable, la confiance et une vision du monde partagée par la « tribu ». Sont alors entérinés dans une charte les finalités suivantes : développer le Vietnam, encourager la mondialisation positive, créer de la valeur partagée, penser et agir durable et partager le savoir. Les associés décident de se séparer de certains managers qui ne partagent pas ces valeurs.  Ils étaient en fait à l’origine des problèmes en ayant un management très hiérarchique, accordant peu d’autonomie aux équipes, limitant l’innovation et surtout la prise des bonnes décisions. À la suite de la lecture du livre « Reinventing Organizations » de Frédéric LALOUX, Duc propose de simplifier l’organisation par la mise en place d’une hiérarchie basée sur le leadership. L’entreprise se redresse très rapidement, ce management libéré soulage les salariés, la hiérarchie leur pesait, ils s’engagent dans une culture commune.

Christophe BAILLON a fait pareil chez SOGILIS, l’entreprise qu’il a fondée en 2008. Ses logiciels sur-mesure tendent vers le zéro défaut avec un très faible coût de maintenance à long terme. Pourquoi ce choix d’un management libérant ? Car chez SOGILIS, les initiatives stratégiques viennent des employés, pas de la direction. Au démarrage, fruit d’une discussion entre salariés à la machine à café, l’idée de la vidéo automatique via un drone est approfondie. Les salariés lancent une campagne de financement via Kickstarter, avec succès. Constatant l’intérêt d’encourager les innovations pensées par les salariés, Christophe adopte un management libérant. Chacun prend les décisions adéquates après avoir consulté les personnes impactées. Pourquoi ce modèle d’organisation est-il disruptif et innovant ? Autonomie, efficience, passion, enthousiasme du client, épanouissement des salariés, recrutement par les équipes, entretiens individuels, Lean. Ce sont les équipes qui ont poussé l’entreprise à investir à Grenoble, Lyon, Melbourne, Paris et même à créer de nouvelles pousses : Squadrone Système (drones), Startup Maker (studio de startups) et Hionos (autopilotes pour drones civils).

D’autres exemples sont disponibles dans le livre de Yves CAVAREC, « L’entreprise du vivre ensemble ».

Un exemple d’Orient qui infuse jusqu’en Occident : de la pyramide aux amibes ou « Amoeba Management » 

Une méthode également très innovante est celle du management par amibe. Kazuo Inamori, le fondateur de l’entreprise Kyocera et dirigeant des entreprises KDDI Corporation puis Japan Airlines, a mis au point pour son groupe cette méthode appelée « Amoeba Management. »

Cette méthode innovante s’appuie sur 2 principes du groupe KYOCERA : « Agir correctement en tant qu’être humain » et « utiliser le potentiel de leadership de tous les employés ». Cette philosophie couplée, d’une part avec une gestion par micro-organisations simple et précise et, d’autre part, avec une distribution de la responsabilité en petites unités autoportantes – telles des amibes – peut aider les grandes organisations à atteindre un degré élevé de flexibilité et de perception du marché. Ce modèle qui consiste donc à diviser l’organisation en petites unités opérationnelles animées par un leader qui a la charge de construire avec son équipe les objectifs et les plans d’actions de « l’amibe ». 

Les « amibes » ont pour principe de fonctionner en équipe, sur le mode collaboratif nécessitant la participation de tous aux efforts collectifs, qui contribuent au succès de l’amibe. Dans ce modèle, chaque collaborateur joue un rôle essentiel, et s’engage volontairement à cogérer « l’amibe ».

Ce système est intéressant car il vient d’un autre continent : l’Asie. On retrouve nos cercles autonomes (« amibes »), et un management partagé entre tous les collaborateurs. Son fondateur est un leader libérateur, ancien moine bouddhiste qui fait reposer son management sur une « philosophie » basée sur l’altruisme et sur « ce qui semble juste en tant qu’être humain ». 

Ce principe est appelé « Le management par tous » est particulièrement efficaces dans des environnements dynamiques et hautement concurrentiels, ces principes ont été reconnus par la « Harvard Business Review » et ont déjà été adoptés avec succès par plus de 400 entreprises à travers le monde.

Appelé au chevet de JAL en faillite, il a sauvé cette entreprise qui cumule aujourd’hui plus de bénéfices que toutes les autres compagnies aériennes japonaises réunies. Le Dr Inamori a fait récemment une conférence en France sur l’altruisme à l’EM Lyon, et en Chine il fait régulièrement des conventions devant 30 000 personnes.

J’ai pu rencontrer Arnaud Velthuizen, DG de la filiale Kyocera Document Solution France en 2017. Il m’explique alors que les petits livres rouge, vert et bleu, que chaque employé reçoit en arrivant, regroupent les principes de la philosophie du Dr Inamori et comment les mettre en œuvre. Cette philosophie donne du sens, demande le respect des autres, et fait l’objet d’une lecture en groupe chaque vendredi ou chacun expose des éléments de la philosophie qui le touche. Cela vient de la culture bouddhiste : l’esprit s’élève pour donner du sens. Il y a aussi des séminaires en interne pour parler de la philosophie, en général d’une demi-journée avec des vidéos du Dr Inamori.

Cette philosophie est mise en action comme la politique RSE qui existe depuis longtemps chez Kyocera, avec la certification ISO 27001, ce qui permet de donner du sens et de contribuer à faire grandir les collaborateurs tout en faisant avancer la société. Le système ÉCOSYS, technologie particulièrement propre pour l’environnement, a été lancé par la branche allemande en 2000. D’un point de vue commercial, les clients sont considérés comme de vrais partenaires avec qui les offres sont co-construites, sur un principe gagnant – gagnant. L’idée est d’éliminer ce qui peut se mettre sur la route de l’objectif final : remporter un marché. Donc cela sert le business et cette philosophie permet de le mettre son travail en action de manière concrète.

Pour les managers des amibes, l’objectif est de repousser les arguments « c’est impossible » et arriver à travailler sur le collectif pour repousser toutes les barrières. Concrètement les amibes se font des refacturations virtuelles entre les services car ce sont des centres de profit. Chaque amibe doit être rentable. Chacun est fier de son résultat, et l’auto contrôle régule. En terme RH, l’entreprise recherche des pionniers qui ont la bonne attitude. Les compétences pourront s’acquérir plus tard. Il faut que le candidat adhère d’abord à la culture : c’est ce qui fédère autour d’une vision. Le dirigeant, lui, doit être un coach, être lui-même accompagné et rester en lien avec la réalité en voyant chaque semaine des clients. Selon lui, un leader doit être exigeant avec lui-même et avec ses collaborateurs, il doit les protéger de la peur et leur apporter des compétences. L’entreprise, sur un marché extrêmement concurrentiel, est en croissance constante depuis plus de quinze ans. 

Faut-il en conclure que l’entreprise libérée est un concept galvaudé, une idée qui appartient déjà au passé ?

Car oui, cela fait quelques décennies déjà que cette tendance existe…

Mais pour autant, à l’échelle du temps « humain », certains concepts ne sont-ils pas d’éternels renouvellements ?

On parle beaucoup d’accélération du changement, liée notamment aux progrès technologiques récents… mais Héraclite ne disait-il pas déjà en l’an 500 avant J.C. « Il n’y a rien de permanent, sauf le changement ? »  

Et Socrate en 400 avant JC argumente « Il vaut mieux obéir aux lois qu’aux hommes, je défends la souveraineté et l’autonomie de la raison : si le « daimonion » m’avais donné un ordre que j’aurais estimé contraire à la raison, j’aurais refusé d’obéir. » Cela peut être interprété comme « des règles du jeu ou une constitution valent mieux que le pouvoir éclairé de quelques dirigeants », un des fondements de l’entreprise libérée ? 

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Et le management dans tout ça ? 

Dans les entreprises opales, le management n’a pas forcément disparu. Mais il est réparti un petit peu partout (par subsidiarité) au lieu d’être centralisé aux mains de gens débordés qui n’ont qu’une vision biaisée de la réalité. Et tout le monde n’est pas sur un pied d’égalité, car l’essentiel n’est pas d’arriver à un équilibre des pouvoirs ou de créer des contre-pouvoirs, mais plutôt de donner à chacun le leadership qui lui est nécessaire pour développer pleinement son potentiel. Dans un écosystème, une fougère et un champignon ne sont pas aussi haut que l’arbre juste à côté, mais ils coopèrent pour survivre. 

Quelques règles de fonctionnement des entreprises opales :

• Rôles. Des rôles élémentaires fluides sont établis à la place de descriptions de poste figées.
• Prise de décision : elle se fait au travers d’un processus de sollicitation d’avis ou par consentement par le traitement des objections comme en sociocratie ou holacratie.
• Gestion de crise : la communication est transparente. Tout le monde est impliqué pour faire émerger la meilleure réponse possible via l’intelligence collective. 
• Achats et investissements : chacun peut engager n’importe quelle dépense dans ses rôles, sous réserve d’avoir sollicités les avis des personnes expertes ou impactées et d’en endosser la responsabilité vis-à-vis du reste de l’entreprise.
• Transparence : toute l’information est accessible à tous en temps réel sur tous les sujets, y compris les finances et les rémunérations.
• Attribution des rôles : il n’y a pas de « promotion ». Une attribution des rôles est réalisée par un processus d’élection sans candidat par exemple. 
• Gestion de la performance : l’accent est mis sur la performance collective, l’évaluation des performances individuelles est faite par les pairs, par évaluation des résultats des rôles inscrites dans les redevabilités.
• Rémunération : l’auto-évaluation peut permettre de fixer le niveau de salaire par péréquation avec les autres salaires pour un écart de salaires minimisé. Il n’y a pas souvent de primes et le partage des bénéfices se fait si possible de façon concertée.

Selon Sébastien Henry, coach, écrivain et conférencier, qui est particulièrement en accord avec les propositions de Frédéric LALOUX, trois critères sont essentiels pour réussir cette approche :

• Les équipes sont autonomes, pluridisciplinaires, et prennent la plupart des décisions.
• Les collaborateurs ne se restreignent pas à un rôle dans l’entreprise. Ils disposent ainsi d’énergie et de créativité.
• Les collaborateurs filtrent les décisions selon leur pertinence et leur cohérence avec la mission de l’entreprise.

Est-ce pour autant la fin du management comme le dit Gary HAMEL ? Au-delà du titre provocateur, ce « pape » moderne du management explique plutôt qu’il est temps de réinventer le management pour libérer l’innovation managériale.  « Pour la première fois depuis l’ère industrielle, la seule manière de construire une entreprise adaptée à l’avenir, c’est de faire en sorte qu’elle soit adaptée aussi aux hommes et aux femmes qui y travaillent ». Et le choix n’est pas à faire entre des organisations « avec » ou « sans » managers, mais plutôt pour des entreprises où ne travaillent que des personnes prenant des initiatives, responsabilisées, bref des « leaders ». Les autres seront un jour ou l’autre remplacés par une intelligence artificielle. 

Mais quel type de leaders ? Pour Gérald KARSENTI, le glas a sonné pour les leaders narcissiques égocentrés laissant la voie aux leaders non dominants, ayant un esprit créatif, une exemplarité irréprochable, une certaine dose d’humilité, un véritable esprit collaboratif, une capacité à déléguer, une aptitude à donner du sens, et ayant une démarche centrée sur les clients et l’humain. Et selon lui, les femmes répondent particulièrement bien à cette description, qui gèrent leur ego d’une façon différente, ne cherchant pas la confrontation, mais ne renonçant pas facilement non plus à un objectif, laissant les autres grandir et favorisant ainsi la coopération.

En conclusion, je citerai Isaac ASIMOV, toujours autant d’actualité 50 ans après ses nombreux romans de science-fiction qui ont inspirés beaucoup de créations cinématographiques comme Star Wars, Dune, Blade Runner ou I, Robot… qui nous rappelle que mettre l’Humain, la confiance et l’intelligence collective au centre des organisations n’est sans doute pas une mauvaise idée…

« Il faut garder la foi en notre vieux cerveaux d’Homme ! Notre plus grande richesse, c’est notre génie créateur. » Le Cycle des robots, tome 3, Les cavernes d’acier.

Sources : 

¹2 Frédéric Laloux, « Reinventing Organizations : des communautés de travail inspirées », 2015

¹3 Duc Ha Duong témoigne lors du Club “Human Organization of Work”, Bpifrance, 5/07/2017

¹4 Christophe Baillon lors du Club “Human Organization of Work”, Bpifrance, 5/07/2017

¹5 Yves Cavarec, « L’entreprise du vivre ensemble », Harmattan, 2016

¹6 Kazuo Inamori, « Amoeba Management », De Boeke, 2014

¹7 Kazuo Inamori a reçu le prix PhD Honoris Causa à EM Lyon le 7 mai 2015

¹8 Interview de Arnaud Velthuizen, KDSF, Gif-sur-Yvette, 13/04/2017

¹9 Sébastien Henry, « Ces décideurs qui méditent et s’engagent », Dunod, 2014

²0 Gary Hamel, « La fin du management », Vuibert, 2008

²1 Gérald Karsenti, « Leaders du 3^ème type », Eyrolles, 2016

Photo de couverture : Quang Anh Ha Nguyen provenant de Pexels

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