Vous ne perdrez rien à partager votre incertitude

En ces temps de confinement à durée indéfinie, l’incertitude liée aux éventuelles prolongations perturbe les managers. Voici une petite recette qui, ne coûte rien et ensuite vous apportera un peu de baume au cœur…

Commencez par lister toutes les périodes d’incertitudes que vous avez connues (voire subies), incertitudes liées à des « surdéterminants », c’est-à-dire sur lesquelles vous n’avez (ou n’avez eu) aucun moyen d’action ou d’influence.

Partagez-la.

Pour ma part, je me souviens surtout de Novembre 1989, à savoir pour les plus jeunes la période qui suivit chute du mur de Berlin. En tant qu’appelé, j’étais chef de peloton dans le régiment blindé d’intervention en Allemagne, au sein de l’escadron de permanence…Dans cette situation d’incertitude, surtout au début, où on se demandait si une puissance de l’Est (non ! pas le Liechtenstein) n’irait pas au secours des garde-frontières Est Allemands, on aurait pu croire que l’armée communiquât sur le sujet. Mais la tradition fût la plus forte. En effet, la « Grande Muette » resta fidèle à sa réputation, puisque ce ne fut que le 12 Janvier 1990 que, lors de ses vœux, le chef de corps précisa que, pour le moment, il n’y avait pas de danger. Le mur était « tombé » et il n’y avait plus de contrôle à la frontière entre les deux Allemagnes depuis la nuit du 9 au 10 Novembre 1989, soit deux mois auparavant…

Deux mois, donc à gérer une unité composée de 80% d’appelés, dans ce contexte. Fort heureusement, indépendamment des inventaires supplémentaires d’obus et d’état des matériels pour « être prêt à…», « en cas que… », opérations certainement destinées à nous rassurer et qui ne remontèrent aucun écart d’inventaire par rapport au connu, un collègue aspirant médecin, alsacien, parlant parfaitement allemand, nous fit de la traduction instantanée des chaines d’information allemandes tous les soirs et nuits. Outre des libations nocturnes prolongées cela me permit de communiquer au rassemblement matinal auprès de mon peloton, le peu qui sortait clairement des antennes ouest-allemandes quant aux intentions de « ceux de l’autre côté ». Le peu c’est-à-dire les différents points connus et rapportés par les médias, mais qui n’éclairait pas l’avenir et prosaïquement notre éventuel futur rôle dans ces évènements. Certes, lors de ces communications, nombreuses furent les questions pour lesquelles ma réponse variait peu, à base de « J’espère bien que non », « Je ne crois pas » et « dès que j’en sais plus, je vous le dis ».

Le 2 Décembre 1989, la tradition s’imposa à nouveau car il fallait célébrer Austerlitz. Pour ce faire et préparer la fête des hussards, mission de la plus haute importance stratégique au regard des évènements, je bénéficiai du renfort de deux personnels, venant d’un autre escadron que le mien et puisés dans le contingent des volatils. Oui volatils pas volatiles ! C’est-à-dire que peu doués pour les courses d’orientation, ces deux hussards avaient tendance à se perdre en ville, notamment pendant qu’ils étaient censés être d’astreinte dans l’enceinte militaire. Ils me rassurèrent tout de suite sur leurs projets nocturnes et m’affirmèrent qu’ils ne se « promèneraient pas ». En fait ils m’explicitèrent leurs attentes à mon endroit. Ce fut donc par leur biais que je découvris que mes gars bénéficiaient souvent de tournées offertes au foyer du soldat, puisqu’ils relayaient (et monnayaient) les informations données le matin. Eux aussi voulaient savoir de quoi il retournait et dans ce cadre avaient décidé de rester et de bénéficier de nouvelles fraiches, ce qui n’était pas peu dire puisqu’il faisait -5°C .

Seul officier présent le 24 Décembre 1989, l’ensemble des appelés me manifesta un chaleureux accueil au repas du soir, et m’explicita pourquoi : Même si le contenu communiqué était pauvre, il avait eu le mérite d’exister et de venir de quelqu’un de concerné. Je répondis que j’étais comme eux, non pas concerné, mais impliqué et peut être plus que certains d’entre eux puisque « en cas que… » j’aurais dû être en tête de mon peloton…

J’arrête là le récit dont vous trouverez peut-être un jour l’intégralité dans mes mémoires, mémoires que je vais me résoudre à écrire, pour barbantes qu’elles soient, si ce confinement perdure.

De cette anecdote, tirons le RETEX

1°) En période d’incertitude, mieux vaut communiquer, même pauvrement. Audiard, dans un autre contexte, a rappelé que « ce n’est pas parce qu’on n’a rien à dire qu’il faut fermer sa g… » En effet, cela permet de partager les infos vraies ou fausses, et de partager un peu le poids de son angoisse. Même chiche, la communication existe, et puisqu’elle existe c’est que cela doit être vrai.

2°) Les points communication du matin étaient devenus une règle. Or, « la règle nous délivre des fantaisies, des tourments de l’incertitude » (Joseph JOUBERT). Plus prosaïquement, plus on est occupé, moins on réfléchit moins on fait de c… Plus militairement, il faut « occuper le terrain » …

3°) La communication venait d’un des plus impliqués, puisqu’en tête, et donc dans la mouise comme eux… Elle était donc légitimée…

Qu’en conclure aujourd’hui pour cette « guerre » ?

ALPHA : Même s’il y a peu de matière il faut communiquer, ne serait que pour limiter les fakes. On trouve toujours des sujets, et pour ceux qui ne bénéficient pas de Directeur de la communication voici quelques exemples : (Combien de personnes de l’entreprise sont touchées par le covid 19, combien de proches des familles des salariés sont touchés, Quelles sont les permanences assurées et par combien, rappel des mesures de protection mise à disposition, rappel des « barrières », infos sur les entreprises voisines, de la préfecture, comment se préparer à l’après…) Ce n’est pas plus creux ou vide que les discours de certains politiques…

BRAVO : Inutile que tout le monde soit en « alerte à trois minutes les chaussures aux pieds ». Arrêtons les calls où de toute façon rien de bien précis ne va sortir, puisqu’on navigue à vue dans le brouillard, la nuit, sans lune. Un point comm’ par jour à une heure fixée, basta ! Certains dirigeants postent une vidéo tous les jours (mais ils n’ont pas l’écho du terrain, et font un échange bien unilatéral), certains mailent un bulletin de situation, mais là encore n’auront pas de feed-back direct.

CHARLIE : Le communicant doit être (ou à tout le moins paraître) « impliqué » c’est à dire avoir les mêmes soucis que les écoutants et ne pas paraître seulement inquiet de la valeur de ses stock-options. Il doit avoir une légitimité en tant qu’individu. Il doit descendre de son piédestal, par exemple, en faisant sourire sur le fait d’être devenu un alternant de l’éducation nationale, et de retrouver le plaisir des soustractions des nombres relatifs pour la dernière et des transformées de Fourrier pour l’aîné (quand les parents n’ont pas réussi à le faire confiner à la fac). Tous les parents ou presque sont devenus des auxiliaires des enseignants, avec un sentiment d’accélération et d’augmentation du travail à la maison, comme si le bac était à la fin de la 5^ème… voilà un vrai point de ralliement !

Vous pouvez partager les bonnes pratiques dues au contexte actuel qui sont en place dans votre entreprise.

Le Président de la République a dit qu’il y aurait un « avant » et un « après » CORONA.

Nous verrons quelles bonnes pratiques en entreprise pourront survivre à un retour à la normale…

Nous verrons si les personnels de santé, ovationnés aujourd’hui, le seront encore « après », ou si comme pour les membres des forces de l’ordre qui étaient applaudies juste après les attentats, la dorure de leurs blasons s’étiolera avec le temps…

Nous verrons si le make or buy aura toujours la même saveur…

Pour aller plus loin :

• Le patron qui ne voulait plus être chef

Rentabiliser votre productivité grâce au lean management

Entreprise, le lean management est une technique de gestion visant une production plus rentable et qualitative. Focus sur cette forme de management.

Définition du lean management :

Le lean management correspond à un système d’organisation du travail  et de management qui vise à améliorer la qualité et à rentabiliser la production d’une entreprise en évitant au maximum le gaspillage de ses ressources. Née au Japon après la Seconde Guerre mondiale, cette technique de gestion s’applique aussi bien aux moyens de production qu’au capital humain d’une société. Concernant les moyens de production, une chasse au gaspillage doit être effectuée au niveau de l’ensemble du processus de production (notamment résolution des problèmes survenant dans la confection, le transport et le stockage de la marchandise). Du côté du capital humain, les employés sont poussés à toujours développer leurs compétences professionnelles, dans le même souci de ne pas gâcher les ressources de la société. Si l’accent est donc particulièrement mis sur l’efficacité opérationnelle et la rentabilité de l’entreprise, la qualité des produits est tout aussi importante, le lean management étant également fondé sur le processus japonais d’amélioration continue appelé « kaizen ».

Lean Management : par où commencer ?

Même si on entend beaucoup parler du Lean Management et qu’il est déployé un peu partout, cela n’est pas toujours évident de savoir comment adapter la démarche à son propre contexte. Les principes sont simples et les gains évidents, mais comment démarrer ?

Une étape initiale est indispensable : changer d’état d’esprit ! Les méthodes classiques ne fonctionnent plus et il est vital de changer de paradigme car la richesse de l’entreprise, c’est avant tout le savoir et l’expertise qui existent au sein de l’organisation entière, de la direction générale jusqu’aux opérationnels.

Une fois ce cap passé, il est important de bien comprendre que même si le Lean est lié à de nombreux outils performants tel que le Lean Six Sigma et la méthode DMAIC, le Kaizen, la méthode des 5S ou le Kanban pour ne citer qu’eux, il est bien plus qu’un simple outil supplémentaire et correspond davantage à une philosophie. Il conviendra donc de l’aborder en suivant quatre étapes incontournables :

1. Identifier les besoins business de l’entreprise,
2. Identifier le potentiel d’amélioration opérationnelle,
3. Évaluer la capacité de changement,
4. Dresser le plan d’action.

Les véritables atouts du Lean Management :

La méthode a été utilisée et éprouvée depuis sa création dans les années 70. Promue par les plus grands cabinets de conseil qui vantaient les perspectives d’augmentation de la productivité, elle apportera systématiquement quatre grands avantages :

• Instaurer une démarche pérenne : le Lean Management se pense à long terme, il ne s’agit pas de trouver une solution d’urgence à la rentabilité immédiate.
• Favoriser une organisation stable dans l’entreprise : le Lean crée de facto une fidélité des clients et des salariés ; les deux étant au cœur de la création de valeur dans l’entreprise.
• Lutter efficacement contre le gaspillage et ce, à tous les niveaux (fabrication, management, commercialisation).
• Faciliter la digitalisation de l’entreprise : en effet, en pointant du doigt les tâches à faible valeur ajoutée, les redondances hiérarchiques, l’amélioration de la relation client/fournisseur/salarié, le Lean pousse naturellement à dématérialiser et à automatiser de nombreuses tâches.

Pourquoi le lean management est-il controversé ?

On pourrait dire que le lean management est un effet de mode et par conséquent que tout le monde veut l’appliquer. Cependant, certaines entreprises ne veulent récupérer que certains aspects du lean afin de gagner du temps et de l’argent. Malheureusement, en faisant cela, la méthode du lean devient alors obsolète voire même dangereuse.

En effet, une application partielle ne peut être efficace. Éviter le gaspillage est une étape et non un objectif. C’est pourquoi se concentrer uniquement sur ce dernier n’améliorera pas la productivité, en tout cas pas sur le long terme.

De plus, le lean peut provoquer des risques pour la santé des travailleurs s’il n’est pas complet. Il ne s’agit pas d’un travail à la chaîne mais bien de développer les compétences de chacun pour éviter les gaspillages. Faites donc bien attention aux tâches trop répétitives qui peuvent blesser physiquement vos employés mais également mentalement. N’oubliez pas que le lean est basé sur la motivation et l’implication des équipes. Ces dernières doivent donc être accompagnées et suivies afin de leur offrir un bon environnement de travail.

À retenir :

• La méthodologie Lean peut être mise en pratique dans tous les départements d’une entreprise afin d’augmenter sa productivité et son efficacité.
• Le Lean management est centré sur la réduction du gaspillage, y compris les moments improductifs des employés dans une société.
• Vous pouvez utiliser le Lean management dans les bureaux afin de réduire les temps d’arrêt, tout en optimisant les espaces de travail et en standardisant vos processus.
• La simplification à l’extrême n’est pas toujours la meilleure méthode. Parfois, un processus a besoin de rester complexe afin de rester productif – gardez ceci en tête lorsque vous établissez une stratégie dans le but de maintenir les améliorations.
• Afin d’obtenir de meilleurs résultats, vous devez vous assurer que le Lean soit en harmonie avec votre stratégie d’entreprise. Assurez-vous que la totalité de votre équipe participe aux changements et applique les principes du Lean au quotidien.

Pour aller plus loin :

• Travailler en mode dégradé