Conflits juridiques, techniques, relationnels… Que faire pour retrouver un climat apaisé en entreprise ? De plus en plus de chefs d’entreprise font appel à la médiation professionnelle. Mais avant de rentrer dans le vif du sujet, Cyril Ogée revient sur les origines d’un conflit avec l’analyse d’un conflit fictif au sein d’une œuvre cinématographique, celle d’Alexandre ARCADY, « Comme les 5 doigts de la main », film sorti en salles en 2010, avec Patrick Bruel, Vincent Elbaz, Pascal Elbé, Eric Caravaca, Mathieu Delarive. Le cinéaste a également signé les films « Le grand pardon » en 1982, « Dernier été à Tanger » en 1987 et « L’union sacrée » en 1989 : il traite souvent des relations familiales dans ses films et explique pourquoi celles-ci remplissent un rôle central. C’est en retrouvant une photo de son enfance où l’on voit ses frères et lui alignés, par ordre de grandeur, qu’il a eu envie de parler de cette histoire. Avec cette photo, l’émotion était là, tout d’un coup, remontée à la surface : « La famille est notre socle, et quels que soient les conflits, les différences, seule la famille donne un ancrage véritable. Mai 68 a fait éclater la notion de famille, mais avec le temps, on y revient, il n’existe rien de mieux contre la solitude que la famille ». Il s’agit d’une histoire tournant autour de la relation conflictuelle entre deux frères, issus d’une famille par ailleurs unie. Les racines du conflit remontent à la disparition du père lors d’un accident de voiture étrange.

Les 12 racines d’un conflit

1. Les faits :

L’aîné, Dan (Patrick Bruel) dirige un restaurant. D’ailleurs, il dirige aussi un peu la famille. Il a repris le rôle du patriarche avec trois de ses frères : Jonathan (Pascal Elbé), le pharmacien nerveux, le plus religieux et doux des frères, qui tient aux valeurs de la famille ; Julien (Eric Caravaca), professeur, un peu décalé par rapport aux autres ; Michael (Mathieu Delarive), le chien fou qui brûle son existence et son argent au poker. Le cadet David (Vincent Elbaz), est l’élément turbulent de la fratrie, qui a suivi la voie du banditisme, et avec qui les liens sont coupés depuis longtemps et les relations compliquées. David, qui s’est en effet éloigné de la famille depuis de nombreuses années et réapparaît brusquement apportant avec lui un lourd secret : leur père aurait été assassiné !  Il est poursuivi par un clan marseillais et vient d’être blessé par balle. Il a en effet dérobé une importante somme d’argent à Samy BOBAN, un trafiquant de drogue gitan, prêt à toutes les violences pour récupérer son magot. Les relations conflictuelles entre frères refont alors surface. Les relations se sont dégradées il y a une quinzaine d’années lorsqu’ils étaient adolescents. Le conflit entre les frères porte notamment sur la mort de leur père lors d’un accident de voiture. David qui était dans la voiture et avant 11 ans, est persuadé qu’il s’agit d’un meurtre. Ils se sont séparés un jour sur une dispute où David, adolescent, avait cassé une assiette sur la tête de son frère. Ils doivent maintenant apprendre à s’apprivoiser et coopérer pour se défendre face à l’ennemi commun. Ce qui ne va pas aller sans heurt.

2. L’interprétation : 

Dan pense que David n’a jamais accepté la mort de leur père et qu’il invente une histoire pour retrouver une certaine harmonie. Selon ce dernier, son père n’aurait jamais pu avoir un accident sur une route droite. Pourquoi un pneu neuf aurait-il explosé soudainement ? Dan, c’est le fils qui « a réussi », et qui n’a jamais compris pourquoi son jeune frère s’est enfoncé dans le banditisme. Il est devenu un peu le chef de famille, mais David a du mal à accepter ce rôle, car il juge que Dan égoïste et sans cœur. En effet, il l’a rejeté adolescent alors qu’il aurait eu tant besoin de son frère. David pense que son frère Dan ne souhaite que sa réussite personnelle et est très satisfait d’être le nouveau chef de famille, rôle qui revenait avant à leur père. C’est donc un usurpateur ! David ne supporte non plus que son frère Dan dise de lui qu’il n’est qu’un bon à rien, qu’il n’a pas de courage, et a préféré la délinquance plutôt que d’affronter la vie. Il pense donc que son frère Dan le méprise. Dan pense que son petit frère n’a jamais accepté la mort de leur père, étant très jeune, et reporte sa souffrance sur son grand frère. Il pense que c’est « un faible » qui n’a pas su surmonter cette épreuve, et a sombré dans la « facilité » du banditisme. 

3. La légitimité de point de vue :

Dan, en tant que « chef de famille », souhaite maintenir une vie de famille « tranquille », et veut donc conserver ce confort. Il considère son rôle de chef de famille comme logique car il est l’ainé. C’est son devoir. Et son rôle est par conséquent de maintenir l’harmonie entre les membres de la famille. Comme il ne comprend pas pourquoi son frère a choisi la délinquance, et il lui en veut d’avoir « abandonné » la partie et d’avoir déserté la famille. David se bat pour trouver la vérité et comprendre qui sont les assassins de leur père. Il a volé l’argent d’un casse pour racheter la maison familiale, celle où il a tous ses souvenirs heureux avec ses frères et ses parents. Il agit donc pour le bien de la famille.

4. Les remords : 

Tous les deux souffrent de cette situation et on voit bien qu’ils nourrissent des remords car ils aimeraient retrouver leur famille unie comme avant. David a du remord quand il repense aux scènes de conflit avec son grand frère Dan, dont il n’acceptait alors pas l’autorité, trouvant injuste que leur père ait disparu si tôt. Il avait alors l’impression qu’il voulait remplacer ce père tant aimé. De son côté, Dan pense qu’il n’a pas réussi à éviter le départ de David. Il sent qu’il a une part de culpabilité dans cette situation. Qu’il aurait dû le traiter avec plus d’amour et de bienveillance, étant plus jeune. Il ressent donc un certain remord.

Tous ces éléments contribuent à créer des émotions et des ressentis chez les personnages qui cherchent à préserver leur harmonie interne en trouvant des explications à ce qu’ils ne comprennent pas pour réduire l’ambiguïté et l’incertitude.

5. Les conséquences :

L’arrivée de David commence par mettre Dan dans un état de grande nervosité. Il se met en colère. Il se fâche contre son frère « qui est la cause de tous les problèmes ». Dan s’écrit quand il réapparait, blessé : « c’est un cauchemar ce frère » ! De son côté, David rumine et vit mal cette situation, car il est obligé d’accepter cette domination par son frère, étant blessé et devant donc se soumettre provisoirement. Mais dès que sa santé s’améliore, il se rebelle et se révolte contre les prêts d’intention, les jugements et les contraintes que lui envoie son frère.

6. Les contraintes :

David contraint son frère en revenant à Paris et en semant le trouble et la peur, ses poursuivants menaçant toute la famille. Il est obligé d’intervenir pour rétablir l’ordre pour éliminer la menace. Le fait que David ait volé ses « associés » dans un casse, pour une raison qu’il ne comprend pas, l’oblige à sortir de son confort habituel. Il vit donc très mal cette contrainte. De son côté, Dan contraint son jeune frère en lui imposant un rôle de leader, en lui demandant de repartir alors qu’il souhaite révéler à la famille les conditions suspectes de la mort de leur père. Il le contraint en jouant le rôle de « parrain », de chef de famille. David n’accepte pas de se soumettre à cette autorité. Dan contraint aussi David à vivre sans celle qu’il a jadis aimé, devenue l’épouse de son frère ainé, et pense que Dan lui a donc « volé » cet amour quand il avait l’avantage de l’âge. Très jaloux, Dan contraint sa femme, en lui téléphonant sans cesse pour savoir où elle est, ce qu’elle fait. Ce phénomène s’exacerbe lors du retour de David, car Dan est persuadé qu’elle est toujours amoureuse de son jeune frère. Cette altercation entre les frères, qui vire de nouveau à la bagarre physique, contraint toute la famille qui subit ce conflit, et rend leur mère malheureuse. Un des frères s’écrit à ce moment-là « mais vous allez arrêter ! Cela va durer toute votre vie cette putain d’histoire ?! », faisant référence à la bagarre et l’assiette cassée.

7. La légitimité d’action :

Pour David, son père a été assassiné suite à une affaire de corruption dans un projet immobilier. La mort de son père a ruiné la famille, et sa mère à du revendre la maison de famille. David a donc utilisé l’argent volé pour racheter cette maison située en bordure de mer, à Marseille. C’est le seul moyen qu’il a trouvé pour retrouver l’ambiance de l’époque de son enfance, pour satisfaire son besoin, pour retrouver l’amour de ses parents. Son action n’était pourtant pas sans risque ! Et les membres de la famille ont du mal à accepter cette maladresse… Dan, en tant qu’ainé, a toujours pensé protéger sa famille en faisant preuve d’autorité, notamment vis-à-vis du turbulent David. C’est le seul moyen qu’il a trouvé pour satisfaire son besoin de stabilité. Il a donc toujours pris les actions qu’il considérait comme nécessaire pour éloigner la famille des anciennes histoires marseillaises de son père, et par la même occasion sa femme de son frère cadet, tous ont donc déménagé à Paris, au grand dam de David.  Et la réaction de Dan vis-à-vis de David est sans doute une maladresse, car il n’a pas su faire autrement. 

8. La rancœur :

Dan n’aime pas que David dise qu’il est persuadé que son père a été victime d’une machination et a été assassiné. Il croit qu’il s’agit d’une invention de son frère pour nuire à la famille, suite à la rancœur qu’il garde de la situation : il était dans la voiture lorsque l’accident a coûté la vie à leur père. Et le grand frère Dan, garde en lui une rancœur sur les différends qu’il a eu avec ce frère étant plus jeune. Car au fond, il aime toujours ce frère cadet qu’il avait protégé plus jeune. Les relations que le cinéaste a eus pendant son adolescence avec son frère cadet, Elmer, ont été également difficiles. Ils étaient aussi dans l’opposition. La cicatrice que Patrick Bruel (Dan) porte sur le haut du sourcil, est la même que celle qu’Alexandre ARCADY porte sur le front, et l’assiette casée que Dan évoque dans le film, a bien existé… Cette part de réalité donne à l’histoire une sorte d’émotion, selon les termes mêmes du cinéaste. 

Tous ces éléments contribuent à la satisfaction des besoins émotionnels des personnages.

9. Le ressenti :

Dan est mal à l’aise avec cette situation, car il sait qu’il a trop longtemps ignoré son frère, et décidé d’oublier le passé, faisant finalement « l’autruche » plutôt que de faire face. En effet, il savait que ce jour arriverait, et se sent coupable de n’avoir pas eu plus de courage pour l’affronter avant, et se sent en même temps soulagé de devoir en passer par l’action pour résoudre la situation et le conflit fraternel. David ressent de la peur face au danger que représente les mafieux pour se famille, mais aussi de la colère, ayant un sentiment d’injustice quand il voit la réaction de son grand frère. Également, quand il repense à l’accident, il a un sentiment de haine et de vengeance pour ceux qui ont tué son père, et pour ses poursuivants. 

10. Les prêts d’intention :

David croit que son grand frère Dan le considère comme responsable de la mort de son père, car il était avec lui lors de l’accident. De plus, les deux frères ont aussi un différend amoureux. En effet, David considère que son grand frère lui a volé la femme de sa vie, en l’épousant. Cela ajoute un prêt d’intention de Dan vers David : il vient certainement lui reprendre sa femme. Il lui prête aussi l’intention de ne pas accepter ce retour de peur qu’il ne devienne aux yeux de sa mère « l’enfant prodige ».  Il ne veut sûrement pas du retour du fils « maudit », le Georgio de la chanson « La Mama » d’Aznavour. Dan pense lui que son frère David vient volontairement mettre la zizanie, alors que lui souhaite garder une famille soudée.

11. La légitimité d’intention :

La seule volonté de Dan est de protéger la famille et d’endosser le rôle d’ainé. C’est son devoir, il se sent donc légitime dans ce rôle, ayant une bonne intention centrée sur lui-même. Dans ces conditions, il est donc normal qu’il ait voulu « cadrer » son frère David, le petit rebelle de la famille. C’était pour lui rendre service. Qui l’aurait fait sinon ? De son côté, David veut redonner son ancien éclat à la famille en lui permettant de retrouver sa maison familiale perdue. Il se bat pour faire éclater la vérité sur la mort de son père, injustement assassiné par des malfrats, à la demande de son ancien associé. Ces mêmes malfrats à qui il a volé l’argent et sont à sa poursuite. Il se sent donc légitime dans ce rôle, ayant une bonne intention centrée sur lui-même. Dans ces conditions, il est donc normal qu’il ait voulu voler l’argent du « casse » pour racheter la maison. C’était pour rendre service à la famille. Qui l’aurait fait sinon ? Étant le dernier à avoir vu son père vivant, il souhaite régler personnellement leur compte à ceux qui ont fait cela. 

12. Rancune : 

Dan a gardé de la rancune pour ce frère turbulent, qui mettait en doute son autorité de frère ainé. Il estime aussi que David et sa femme sont toujours amoureux, et il en a gardé une grande jalousie envers son épouse. Cela nourrit sa rancune à l’égard de son frère David. David de son côté ne supporte pas que son frère Dan l’ait chassé de la famille, car il considère que c’est à cause de lui s’il a sombré dans le banditisme et fait de la prison. Il garde donc de la rancune envers Dan. Ce n’était pas à lui de jouer le rôle de ce père qui lui manquait tant !

Tous ces éléments contribuent à rétablir l’équilibre émotionnel des personnages. 

Lire la 2ème Partie.

De la première révolution industrielle, à la révolution de l’IA.

La robotique et l’intelligence artificielle viennent bouleverser le rapport au travail. Cela est vrai de toute nouvelle technologie de rupture, mais il me semble que nous allons assister à une rupture particulièrement forte dans les prochaines décennies. 

L’organisation traditionnelle issue des 3 premières révolutions industrielles (charbon/pétrole, électricité, informatique) n’est plus vraiment compatible avec la 4ème : la révolution de l’intelligence artificielle (réseaux sociaux, « Cloud Computing », « Big Data », « Internet of Everything »). 

L’arrivée de l’économie numérique et ses impacts

Déjà, un malaise est ressenti dans les organisations depuis une vingtaine d’années, avec l’arrivée de l’économie numérique. Les organisations, façonnées par les précédentes révolutions industrielles et la division du travail, issue du Taylorisme du début du XXème siècle, ne sont plus réellement adaptées à la généralisation des outils numériques qui favorisent l’économie de la connaissance et non de l’obéissance. 

Ces nouveaux outils donnent le pouvoir aux individus, consommateurs et salariés, ce qui signifie que les organisations structurées sur l’information descendante sont inopérantes avec l’information ascendante du digital. Ce n’est plus le chef qui sait mais celui qui fait et qui maîtrise l’outil. De plus, ce dernier n’a plus le temps d’attendre que les chefs décident, car avec le numérique accélère tout et la prise de décision dans les organisation doit être plus agile. 

Enfin, et surtout, les collaborateurs ont adopté les outils qu’ils utilisent dans leur vie personnelle, et par conséquent ils supportent de moins en moins cette schizophrénie qui consiste à avoir un comportement différent au travail et dans la vie personnelle. « Les collaborateurs qui sont aussi des citoyens, des clients et des consommateurs, ont pris l’habitude de communications qu’ils ne peuvent pas exercer au bureau car les outils sont vieux et inadaptés (1)». 

Mise en contexte

Le siècle dernier a connu deux guerres mondiales dévastatrices et toute une période de reconstruction pendant laquelle des organisations nouvelles se sont créées afin de répondre à ce besoin de produire pour reconstruire. Le taylorisme et le fordisme sont nés pendant cette période de production de masse où ce fonctionnement vertical a fait ses preuves. 

A cette époque la demande des clients était supérieure à l’offre et il y avait peu de problèmes de concurrence. Des produits simples devaient être fabriqués en masse pour alimenter les clients qui s’adaptaient aux produits existants. Le marketing n’existait pas vraiment, les produits devant simplement répondre à une forte demande liée à la hausse de la population et des classes moyennes après la 2nde guerre mondiale.

Dans les années 1970-90, la crise économique devient chronique voire structurelle et la montée de la concurrence poussent le marketing à prendre le pouvoir : l’innovation et développement de produits hautement technologiques pour provoquer la demande et augmenter une consommation, le modèle économique étant basé sur la croissance. Face à des évolutions rapides des produits et du nombre de concurrents, les entreprises doivent s’adapter en permanence pour répondre à des exigences clients de plus en plus complexes. 

Déjà pendant la 3ème révolution industrielle de l’informatique (1975-2005), des réflexions de libération des organisations ont eu lieu. Toyota lance le Lean Management qui se généralise dans les années 1980 : une approche managériale participative combinant le “juste-à-temps”, la détection de l’origine d’un défaut et la remontée d’idées d’amélioration continue.

En réalité, une révolution se prépare doucement.

La volatilité de l’environnement et l’incertitude liées notamment aux ruptures technologiques, la complexité croissante des marchés et l’ambiguïté générale liée à la mondialisation, révèlent que les organisations en silos, assorties d’un management directif issus du taylorisme, ne sont plus adaptées et n’ont pas la capacité à répondre à toutes les demandes des clients, à l’exigence de rapidité. 

La révolution numérique perturbe les équilibres et les cycles se trouvent raccourcis permettant « l’ubérisation » des structures qui ne savent pas s’adapter rapidement : qui aurait prévu en l’an 2000 que le couplage d’internet, du téléphone portable et de l’appareil photo numérique (donnant le smartphone) tuerait des géants comme Kodak, Motorola, Eriksson, Sagem et Nokia, détruisant un demi-million d’emplois en moins de 10 ans chez ces acteurs ? 

Qui aurait imaginé à la même époque que les majors de la musique allaient se faire dépasser par de minuscules acteurs devenus les géants Spotify, iTunes et Netflix ? Les maisons de disques n’ont rien voulu comprendre quand les premiers fichiers numériques MP3 ont fait leur apparition sur les plateformes de téléchargement comme Napster puis Blogmuzik devenu Deezer (2). Face à ces changements de paradigme, de nombreuses entreprises n’ont pourtant pas modifié leur mode de management alors que leur marché est en évolution profonde.  

En effet, un mode de management pyramidal provoque une inadéquation entre les exigences des clients et la capacité des organisations à y répondre rapidement. Les clients sont de plus en plus insatisfaits et les entreprises perdent en performance ou, n’écoutant pas les signaux faibles, passent à côté d’innovations majeures. Comme la concurrence est importante, les clients n’ont pas de mal à trouver une entreprise qui réponde à leurs besoins et seules celles qui savent s’adapter s’en sortent.

“Est-ce une révolte ? Non, Sire, c’est une révolution” dit le duc de Liancourt au roi Louis XVI. Selon Michel SERRES, la gouvernance des organisations va rapidement vivre une évolution qui fera craquer le cadre traditionnel et pyramidal des entreprises issues du 20^ème siècle. 

La dimension humaine de l’entreprise

Le sociologue Douglas McGREGOR (3), Professeur de management à la Sloan School of Management du Massachusetts Institute of Technology (MIT) de 1937 à 1964 et titulaire d’un doctorat de psychologie à l’université Harvard, pense déjà dans les années 1970 qu’il faut faire confiance à l’Homme et sortir du paternalisme. Tout le principe du management traditionnel top-down part d’un postulat qu’il décrit de façon avant-gardiste en 1960 dans sa théorie X/Y. 

La théorie X présuppose que :

– naturellement, l’Homme n’aime pas le travail et il l’évitera s’il le peut,

– du fait de leur aversion au travail, tous les êtres humains doivent être contrôlés et incités pour réaliser leurs tâches,

La théorie X induit un cercle vicieux dans lequel les employés s’adaptent en travaillant le moins possible et fuient les responsabilités. Par conséquent, des règles strictes de management basées sur des objectifs et du contrôle doivent être instaurées dans les organisations afin de les faire fonctionner.

A l’inverse, la théorie Y défendue par McGREGOR présuppose que :

– Faire des efforts physiques et mentaux au travail est aussi naturel que s’amuser et se reposer,

– Le contrôle et la punition ne sont pas les seules façons de faire travailler les gens : l’individu sera capable de se réaliser s’il est aligné avec les buts de l’organisation,

– Si un travail apporte des satisfactions, alors l’engagement envers l’organisation s’améliore.

Le management correspondant à la théorie X de McGREGOR est toujours d’actualité. De nombreux dirigeants pensent encore quel les collaborateurs ne sont pas dignes de confiance et qu’ils sont peu capables d’avoir des bonnes idées et faire preuve d’initiative. Or la multiplication des burnouts et de la souffrance au travail devraient nous alerter sur l’inadéquation des méthodes managériales : invasion de procédures « dé-responsabilisantes » (Jean-François ZOBRIST, leader libérateur de la fonderie FAVI, parle des règles faites pour les 3% de tricheurs, ce qui est démotivant pour les 97% restant), perte de sens, manque d’autonomie… Ces méthodes sont frustrantes pour des collaborateurs en manque de confiance. 

On voit aussi à la même époque l’apparition de la « Sociocratie » aux Pays-Bas, basée sur des cercles autonomes dont les membres sont élus. Gerard ENDENDURG, un ingénieur hollandais et dirigeant d’une société d’électronique à la fin des années 1960, a voulu diriger son entreprise de manière humaine, tout en développant son efficacité et sa compétitivité : il conçoit un nouveau style de gouvernance au début des années 1970 qu’il appelle Sociocratie. 4 règles principales régissent la sociocratie : la prise de décision par consentement, les cercles semi-autonomes, le double lien, l’élection sans candidat.

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Sources :

•  (1) Jérôme Wallut, « Patrons, n’ayez pas peur ! », 2016
• (2) Sophian Fanen, « Boulevard du stream, la musique libérée », 2017.
• (3) Douglas Murray McGregor, La Dimension humaine de l’entreprise, 1969

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Photo de couverture : Brett Jordan on Unsplash

Manuel à l’usage des managers : check-list en 10 points du management « distanciel »

Allons-nous vers une nouvelle ère du « Blended Management » ? Il semblerait que oui.
Nous entrons subitement et sans le vouloir dans un monde futuriste du travail.

En effet, la crise actuelle liée à la pandémie du Covid-19, outre le fait de nous plonger dans un monde incertain, ambigu et complexe, nous oblige à travailler différemment, avec, pour beaucoup de managers, une gestion forcée d’équipes à distance.

Dans son célèbre cycle de romans de science-fiction « Fondation », dont le premier tome date de 1951, Isaac Asimov décrivait déjà l’humanité dans un lointain futur vivant dans l’intégralité de la galaxie, occupant des millions de planètes. Sur ces mondes éloignés, les humains n’avaient que peu de contacts physiques et ne communiquaient que par écrans interposés. A cause des distances bien sûr et surtout pour éviter de se transmettre des virus ! Et lorsqu’ils étaient obligés de se rencontrer, ils gardaient toujours entre eux plusieurs mètres de distance…

Cela ne vous évoque-t-il pas à un « déjà vu » ?

Ce changement d’habitudes nécessite sans doute de faire évoluer nos modes de management.

Nous avons donc interrogé des personnes expérimentées en animation d’équipes à distance, avec qui nous échangeons régulièrement, ce qu’elles/ils recommandent afin d’être le plus efficace possible dans cette nouvelle situation de confinement et d’isolement physique forcé. Nous leur avons demandé de nous dire, selon leur expérience personnelle, quels sont les principaux facteurs clés de succès du management à distance.

Pour Kamal UBAYSI, Global Head of Commercial Partnerships & Revenue Growth chez Sanofi (www.sanofi.fr/fr), qui voyage régulièrement sur tous les continents, c’est un mode de management qui demande un fort investissement, notamment sur le plan relationnel. Mais il faut aussi structurer sa communication avec des rituels. « Avec le travail à distance, le risque de fracture entre les membres d’une même organisation existe, il ne faut pas le nier et le minimiser. Il est donc important d’instaurer et de maintenir des rituels d’équipe avec ou sans le manager. »

Pour Caroline HERNU, Head of Strategy chez Macopharma (www.macopharma.com/en/), qui interagit avec des personnes sur tous les continents, c’est d’abord une question de confiance et d’organisation claire et explicite. « Il est impossible d’aborder le management à distance sans qu’il y ait une confiance mutuelle avec l’équipe ou entre les deux personnes. Elle doit être exprimée clairement. Il faut éviter le micro-management qui détruit la confiance. »

Pour Xavier AUBERT, Directeur des Opérations du Groupe Nicols International (www.nicols.fr/), c’est un apprentissage permanent et chaque manager doit faire évoluer ses pratiques managériales en fonction de la situation dans laquelle se trouvent ses équipes : « Lorsque j’ai rejoint le Groupe Nicols, je n’avais qu’une expérience limitée du management à distance. Il m’a donc fallu m’adapter et apprendre à fonctionner avec mes collaborateurs venant de différentes cultures et répartis en Europe. Selon moi, le manager à distance doit, encore plus qu’en présentiel, s’adapter aux caractéristiques individuelles de ses collaborateurs. Être présent mais pas intrusif, faire preuve de souplesse dans son management et ainsi arriver à une plus grande responsabilisation et à une motivation accrue de son équipe. Le management à distance oblige à réinventer en partie la relation manager / managé. »

Pour Sharen Stanbridge, President and VP Global Sales chez Minitab (www.minitab.com/fr-fr/), l’important c’est d’essayer de faire, quand c’est possible, du « Blended Management ». On ne peut pas tout faire à distance, et quand la situation le permet, il faut aussi créer du lien personnel en présentiel. « A défaut de pouvoir se déplacer, il faut ajouter la visioconférence de temps en temps aux échanges téléphoniques et écrits pour capter des expressions non verbales. Il est important aussi de réunir l’équipe afin de garder l’esprit de corps, en plus des points individuels « one to one » et enfin avoir que des échanges sur l’aspect personnel et pas uniquement professionnel car l’humain a besoin aussi de relations informelles. »

Pour Philippe Benquet, Président du groupe Acorus (www.groupe-acorus.fr), il est important de parler chaque semaine avec ses collaborateurs directs et d’avoir un contact régulier avec tous les salariés. « J’ai réuni un comité de crise quotidien les 2 premières semaines du confinement et aujourd’hui nous avons retrouvé notre rythme avec nos réunions hebdomadaires habituelles (mais à distance) et avons ajouté une réunion informelle sans ordre du jour. Je fais aussi des points en « One to One » réguliers. Les directeurs d’entité font la même chose avec leurs équipes. Pour ma part je continue aussi à enregistrer une vidéo diffusée à tous les salariés au moins une fois par semaine, ce qui est une nouveauté très appréciée.»

Selon ces managers rodés au management « distanciel », les facteurs de réussite de ce type de gestion d’équipe sont multiples :

1. Personnaliser la relation pour créer la confiance.

Le principal écueil à la gestion d’une équipe éloignée, est de ne pas prendre le temps pour les aspects informels qui existeraient naturellement si les équipes étaient co-localisées. En effet, nous réduisons trop facilement les échanges professionnels aux communications que nous avons écrites seul devant notre ordinateur énumérant, le plus souvent, une longue liste des actions et décisions prises ou à prendre. Le maintien des relations personnalisées est essentiel pour créer et entretenir un lien humain fort : ne surtout pas se limiter aux échanges impersonnels que nos boites mails nous proposent. Prendre ce temps est un réel investissement dans le développement de la relation humaine. Les échanges interpersonnels téléphoniques ou idéalement par visioconférence sont à privilégier et, bien entendu, il faut profiter de toutes les opportunités de partage en face à face, même à distance. C’est aussi un moment privilégié de prise de température. Pendant ces points récurrents, rappelez-vous la conversation précédente et continuez-la. Il est important d’assurer la continuité dans communication individuelle. Ces temps forts de la relation permettent de créer un lien personnel au-delà des temps plus impersonnels et formels comme les réunions multi-participants ou les nombreux messages écrits et reçus quotidiennement. 

2. Clarifier les responsabilités et les attendus, et rappeler l’exigence.

L’objectif est de définir les limites des responsabilités et rôles de chacun, de clarifier les attentes du manager et les besoins du collaborateur, et de suivre les objectifs et le respect des échéances. Chaque personne doit ainsi connaître exactement son rôle, ses objectifs, son champ d’actions et de responsabilités.

Un élément critique du management à distance est de mettre en place un suivi personnalisé et efficace, pour suivre les attendus de ces rôles. Bien entendu cela est vrai dans toute relation manager / managé, mais ce suivi est d’autant plus important lorsque les échanges informels et directes sont réduits. Par exemple, il est utile de faire des entretiens toutes les semaines en face à face virtuel : l’idée n’est pas de prendre la liste des tâches et de cocher systématiquement celles qui ont été faites et celles qui ne l’ont pas été, mais de faire une revue de l’avancement des projets plus ou moins précise en fonction du niveau d’autonomie du collaborateur. Établir une feuille de route s’avère alors indispensable. Le manager doit mettre en place des outils de reporting adaptés qui permettra un alignement le plus parfait possible.

Ensuite, éviter toute tentation de micro-management : « j’étais branché à 9h et je ne t’ai pas vu disponible sur Skype, tu faisais quoi… ? ». Les managers ne doivent pas être frustrés s’ils ne sont pas en mesure de communiquer immédiatement avec un membre de l’équipe.  Chacun a le droit de prendre une pause, se déconnecter de son ordinateur portable et doit faire régulièrement de l’exercice. Inversement, il faut aussi éviter la confiance abandon : « j’ai confiance en toi, tu connais ton objectif donc vas-y… tu n’as pas besoin de moi ; on se reparle dans un mois… ».

Il faut enfin être capable dans une gestion à distance de faire confiance, et en même temps faire savoir qu’on est là pour aider / supporter mais bien sûr aussi pour contrôler. On reste à l’écoute, mais on est aussi exigeant. Il faut être en mesure de « recadrer ». Le travail à distance même si plus flexible – ne justifie pas le retard ou débordement sur les projets.

3. Communiquer clairement, efficacement et positivement.

Il est extrêmement difficile d’identifier à distance les décalages pouvant exister entre un discours et l’interprétation qui en est faite. Il faut donc constamment s’assurer de la totale compréhension. Là encore la distance brouille les signaux et attenue l’écho, rendant très complexe cette lecture. Tout ce qui est dit doit être encore plus simple et clair (voir systématiquement reformulé) pour éviter les malentendus. Le manager doit s’efforcer de formuler ces idées avec les mots de son collaborateur et doit les faire reformuler et contextualiser par son collaborateur. La simple monosyllabe « oui » déshabillée du tout langage non verbal ne peut convenir au manager. Il faut donner du feedback et dire quand c’est bien (pour donner de la reconnaissance à la personne seule qui peut avoir un sentiment d’isolement), recadrer quand c’est nécessaire. L’équipe doit aussi trouver des solutions aux problèmes (positive attitude), et non pas lister simplement les problème (cercle vicieux de négativisme). Également, définir précisément l’objectif des réunions. Souvent à distance, il y a la tentation (ou l’erreur) de rester flou. Il faut au contraire être précis sur les attendus / deadlines / responsabilités de chacun.

4. S’adapter aux nouvelles conditions de travail à distance

La technologie et la qualité de la connexion internet, le travail depuis le domicile (avec les contraintes familiales – enfants / épouse / animaux…) doivent être pris en compte. Il faut accepter que “90% of something is better than 110% of nothing” …

Il faut également s’assurer que l’ensemble des facteurs de la réussite d’une bonne communication soit respecté et convienne aux deux interlocuteurs : Le contexte, la fréquence, le timing dans la journée de travail, ainsi que le contenu. Il est aussi important de tenir compte des contraintes des collaborateurs (le décalage horaire selon le time zone, contraintes personnelles…) et de les inclure dans la vie de l’entreprise. En effet, les réunions qui se font le matin en Europe sont à 3h du matin à Montréal, les réunions en début d’après-midi sont à minuit à Auckland … Il faut essayer d’éviter que des réunions récurrentes aient lieu à des heures non ouvrées pour des participants.  Cela signifie aussi que les managers doivent parler souvent avec des personnes très tôt le matin et très tard le soir, en plus de réaliser une journée complète de travail.  C’était important pour leur moral des troupes mais aussi pour le manager qui garde un contact « humain » avec ses équipes, et limite de fait le nombre d’e-mails déjà astronomiques.  Il y a évidemment un risque d’épuisement, et les managers doivent s’assurer de gérer leur temps de façon responsable et de prendre soin d’eux-mêmes.

Un autre point est d’être proactif sur des formats inattendus afin de recréer ce qui pourrait arriver à la cafétéria de l’entreprise : organiser par exemple des « virtual breakfasts » qui permettent de passer 20 min avec l’équipe ou parfois en individuel des personnes qu’on ne connait pas (pour découvrir d’autres métiers, et avoir une opportunité d’apprendre). Cela permet aussi de valoriser les équipes / individus en leur donnant de la reconnaissance.

5. Ritualiser la communication

Les managers doivent mettre en place très régulièrement des réunions individuelles et encourager également les collaborateurs isolés à prendre régulièrement le temps de se connecter à leurs collègues, de la même façon qu’ils le feraient s’ils prenaient un café au bureau. Pour assurer une relation de confiance à distance, il faut instaurer des routines co-construites avec l’interlocuteur. Toujours démarrer par des échanges plus personnels que professionnels, s’apparentant aux breaks que nous nous octroyions lorsque nous partager les mêmes espaces de travail.

La ritualisation de ces échanges peut et doit également se faire en équipe. Il faut engager les managers à fixer et à tenir des réunions régulières récurrentes avec les membres de leur équipe (idéalement hebdomadaires, avec une participation obligatoire). Cette recherche d’alignement et de cohésion peut se traduire par un point régulier, le manager assurera alors un temps de parole équivalent pour toutes et tous, et par la mise en place de projets communs affectant la vie du groupe.  On peut faire des cafés virtuels tous les 3 jours de 20 minutes pour prendre la température, parler de la pluie et du beau temps s’il le faut, donner quelques infos sur l’entreprise. La mise en place de routines journalières et hebdomadaires aide dans le confinement : les managers ont même parfois le sentiment d’être plus proches de leurs équipes qu’ils ne l’étaient avant (parce que les échanges ont été plus vrais, plus informels, parce qu’ils ont vu leurs équipes chez eux, parfois avec leurs animaux, leurs enfants…). Ces routines permettent de créer de nouveaux liens plus forts.

6. Faire preuve de transparence et s’assurer de transmettre les informations

Le management à distance exige également une grande rigueur dans la collecte et le traitement des informations. Il est primordial de savoir hiérarchiser les sujets en fonction de leur importance et leur urgence. La mise en place par le manager d’une organisation performante pour tracer et partager les informations est un rouage important dans une organisation à distance. Il ne pourra en effet pas compter sur les discussions de couloirs pour partager avec son équipe la dernière nouvelle ou la priorisation de tel ou tel projet. Il est enfin important de ne pas oublier de parler de ce qui se passe dans l’entreprise.  Et de s’assurer que les informations vont dans les deux sens : que l’équipe soit informée des décisions et changements intervenus dans toute l’entreprise et qui peuvent les affecter, mais aussi que l’équipe remonte les informations au management sur les événements locaux qui peuvent affecter le business. Il est important de prendre aussi en compte les spécificités culturelles des pays, être conscient de l’évolution culturelle et économique de chaque pays ou continent dans lequel il y a une équipe et le remonter à l’exécutif. 

7. Formaliser les réunions travail

Mais il ne faut pas oublier de faire de vraies réunions d’équipes avec des sujets de fond qui demandent de la préparation. Il faut rester en contact avec l’équipe : aussi bien pour le suivi des projets que pour des contacts informels et plus personnels entre les personnes.

• Pour les projets : il faut organiser des réunions virtuelles avec l’ensemble de l’équipe pour s’assurer que toute l’équipe est alignée sur l’avancement (sans oublier personne) et aussi pour assurer des points sur le suivi plus pointu avec chacun des responsables de projets.
• Pour l’informel : communiquer sur qui fait quoi, qui est où, savoir équilibrer (de façon organisée) les moments d’équipes (team building ou individuel) que des moments professionnels.  Par exemple passer des appels individuels, avoir un groupe WhatsApp d’équipe pour le fun avec un message par jour, mais aussi bien comprendre et équilibrer les différences de tempéraments entre les différentes personnalités au sein des équipes.
• Il est important de temps à autre de demander à une personne de présenter le travail de l’équipe à une autre équipe, ou inviter un expert ou dirigeant à une réunion d’équipe. Sans oublier de bien valoriser le travail de l’équipe auprès de la hiérarchie et des parties prenantes.
  

8. Faire preuve d’empathie, être bien à l’écoute des signaux faibles

Travailler à distance impose de renforcer les côté humain … Vérifier que les collaborateurs travaillent dans un environnement adéquat (une pièce où ils peuvent s’isoler) et ont les bons outils (rien de pire qu’une connexion internet qui ne marche pas) et cela avant même la mise en œuvre du home office. Il faut aussi beaucoup d’écoute et d’empathie encore plus qu’en physique : en confinement, il ne faut pas sous-estimer la difficulté à voir les difficultés rencontrées par votre collaborateur : il faut mettre en œuvre de façon encore plus exacerbée le questionnement vrai : ne pas s’arrêter au « salut, ça va ? ». Il faut poser des questions ouvertes : « quelles sont les difficultés que tu as rencontrées cette semaine ? quels ont été tes meilleurs/pires moments ? Comment arrives-tu à t’organiser ? 

Il y a des pièges à éviter : par exemple adapter le support de communication au message. En effet, le mail n’est pas indiqué pour annoncer une mauvaise nouvelle ou faire un recadrage. Certaine situation nécessite d’être en face à face même « virtuel ». Enfin, au téléphone ou en visioconférence, il faut savoir prendre de la distance. Il ne faut jamais réagir à chaud, mais être capable de répondre de manière structurée, quitte à décaler dans le temps la réaction ou la réponse. S’il apparaît un ou plusieurs des signes suivants, il faut s’inquiéter, car une personne peut être en détresse :

• Un collaborateur est souvent absent aux réunions.
• Il ou elle donne une excuse pour ne pas allumer la caméra en visioconférence.
• Il ou elle est peu contributive pendant la réunion, même lorsqu’elle est invitée à le faire.
• Il ou elle ne tient plus les délais.

Pour à détecter les signaux faibles de troubles potentiels qui pourraient apparaître dans un comportement d’une personne travaillant à distance, il est impératif de bâtir une relation de confiance pour permettre un dialogue ouvert. Souvent les alertes sont dites par la personne directement ou parfois rapporté par quelqu’un d’autre qui a « ressenti » quelque chose. Il faut vraiment être à l’écoute. Par exemple les retards sur des projets ou même le changement de qualité de travail doivent être des signaux qui nous alertent. Donc plus on a de contact directs et indirects … plus on a des moments de connexion qui permettent de détecter / anticiper les problèmes. 

9. Bien gérer son temps pour se montrer disponible

Le management à distance impose une gestion du temps rigoureuse : il faut aussi utiliser le temps à bon escient, d’où le rôle important du « time keeper » en réunion. Il faut aussi faire gagner du temps en partageant l’information en temps réel sur une plateforme commune avec une méthodologie d’archivage définie, explicite, claire et comprise par tous. En tant que manager, il faut toujours être disponible, sans se laisser envahir : fixer des plages horaires pour les réunions, mais se montrer disponible pour des appels en mode « SAV ».

10. En sortie de confinement, favoriser le « blended management »

Le management à distance ne peut pas être réalisé à 100% via la technologie virtuelle.  L’interaction / le travail régulier en face à face est essentiel dès que c’est possible. Les réunions peuvent être réalisées à distance, notamment quand les équipes sont très éloignées, comme par exemple entre la France et Hong Kong, mais il faut comprendre qu’il est important d’avoir une réunion physique trimestrielle a minima.

En résumé, les maîtres mots pour réussir son management « distanciel » sont : personnaliser la relation pour soutenir mais aussi pour contrôler, instaurer la confiance en lâchant prise, travailler son empathie pour comprendre la situation de chacun, mettre de la clarté dans les rôles et responsabilités pour éviter les confusions sur les résultats attendus, structurer + formaliser + ritualiser les réunions de travail et les points individuels, s’assurer que les processus de travail sont homogènes et connus de tous, faire en sorte que les outils numériques et le poste de travail des collaborateurs soient bien adaptés, vérifier que la communication est simple + positive + comprise, être transparent et disponible pour les collaborateurs. Last but not least, rencontrer les personnes « en vrai » aussi de temps en temps si c’est possible (l’humain est un animal social).

Chez AC Mentoring nous aidons les managers à s’adapter à ces situations nouvelles et parfois complexes. Nous sommes actuellement en train de mettre sur pied une offre pour aider nos clients à définir le meilleur ‘blend’ pour eux. Notre raison d’être est d’accompagner les organisations à adopter un management plus agile et les personnes à aligner ce qu’elles sont avec ce qu’elles font.

Pour aller plus loin :

• Les 7 tendances du management pour 2020
• Must-read : Fish!