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L’entreprise une affaire de coeur, must read

Et si l’entreprise était pilotée avec le Cœur, quels résultats pourrions-nous alors obtenir ? Réponse dans le livre : « L’entreprise une affaire de coeur » –Hubert Joly

 

 

 

l'entreprise une affaire de coeur, fiche de lectureS’il est un livre qui n’est pas passé inaperçu l’année dernière, c’est bien « l’entreprise une affaire de cœur » d’Hubert Joly. L’ancien patron emblématique de Best Buy, classé en 2008 parmi les 100 patrons les plus performants au monde par la revue américaine Harvard Business Review, et à qui l’on doit notamment une chaire à HEC sur le leadership porteur de sens, n’est plus à présenter. Cet ouvrage, tout à la fois humble, empreint d’une expérience passionnante et riche en références, s’offre comme un manifeste pour remettre l’homme au centre de l’entreprise.

 

Le sens du travail 

 » L’entreprise une affaire de coeur  » s’ouvre par une première partie dédiée au sens du travail. On y mesure notamment le fait que seuls 16% des salariés sont complètement investis dans leur travail et que cette démotivation grève le monde de l’entreprise d’un coût abyssal estimé à près de 7.000 milliards de dollars. Si Hubert Joly brandit des auteurs iconiques, c’est pour mieux exhumer de leurs écrits des citations à rebours des certitudes par trop facilement assénées. On découvre à cet égard que si pour Adam Smith le travail est la source suprême de la richesse des nations, il ne s’en montre pas moins lucide sur ses conséquences souvent néfastes pour le travailleur. Le travail rendant ce dernier « aussi stupide et aussi ignorant qu’il soit possible à une créature humaine de le devenir » et provoque « l’engourdissement de ses facultés morales ». Le regard d’Hubert Joly se drape néanmoins d’optimisme : il estime en effet, quant à lui, que le travail participe de la quête de sens de l’humanité. Il alerte contre le problème de la perfection et raconte à cet égard sa rencontre avec Samuel Rouvillois. Un philosophe auprès de qui il apprendra une leçon qui bouleversera à jamais ses certitudes de jeune premier : nous ne pouvons pas aimer les autres et nourrir une relation avec eux, si nous n’acceptons pas d’abord que nous sommes imparfaits, vulnérables et avons besoin d’aide. Cette défiance envers la perfection, il en retrouve d’ailleurs l’écho jusque chez certaines figures incontournables de ces dernières décennies à l’instar de Jeff Bezos, DG Amazon, pour qui le perfectionnisme empêche l’innovation en inoculant la peur de l’échec.

 

L’entreprise une affaire de coeur, une affaire d’humain ?

La deuxième partie est consacrée à l’entreprise à sens humain. Hubert Joly commence par y dénoncer les ravages de la tyrannie actionnariale. Il en tire une conclusion qui lui servira de guide : il ne faut pas ignorer les profits. L’entreprise est en effet obligée de faire de l’argent, sinon elle meurt. Mais il est impératif de se défaire de l’obsession pour le résultat net. Car si le profit est vital pour l’entreprise, il n’est qu’une conséquence de ses choix et non une finalité. Il rappelle que, sur la base des revenus de 2017, 69 des 100 organisations les plus riches du monde sont des entreprises et non des gouvernements. Il en déduit que, compte tenu de leur puissance et rayonnement mondial, ces entreprises ont le pouvoir et surtout la responsabilité de résoudre les défis de notre siècle. Citant Jean-Dominique Senard selon qui « la RSE est la même chose que la stratégie d’entreprise », il exhorte à aligner les programmes RSE des entreprises avec la finalité propre de ces dernières, en s’assurant qu’ils s’intègrent véritablement dans la stratégie au lieu de s’y ajouter aléatoirement. Il affirme qu’il est possible et même nécessaire de transformer une entreprise sans se mettre tout le monde à dos et livre, pour en convaincre le lecteur, l’histoire fascinante de son sauvetage de best buy – le plan « renew the blue » – qui débute à l’automne 2012. De cette expérience incroyable, il tire plusieurs préceptes : d’abord, toujours commencer par les personnes. Selon lui, lorsqu’une entreprise va mal, il faut commencer par écouter les frontliners. Ensuite, toujours terminer par les personnes. Quand le bateau coule, licencier du personnel ne doit intervenir qu’en tout dernier recours. Enfin, générer de l’énergie humaine. Pour cela, rien de tel que de créer un environnement positif, de rester transparent, d’encourager la vulnérabilité, la simplicité et de collaborer à la réalisation d’un plan suffisamment bon, mais non d’un plan parfait.

 

La magie humaine à libérer

Dans la troisième partie de son ouvrage : « L’entreprise une affaire de coeur« , Hubert Joly invite à libérer la magie humaine. Démontrant en quoi les primes de stimulent plus la performance, il recommande d’en finir avec la carotte et le bâton et de privilégier à leur place d’autres ingrédients. Le premier d’entre eux est le fait de relier les rêves et de rechercher la résonnance entre sens personnel et sens collectif. Le deuxième est le fait de nouer d’authentiques relations humaines. La recette ici fait appel à une notion qui lui est chère, pour revenir souvent tout au long de son livre : il faut encourager la vulnérabilité.  Le troisième est le fait d’encourager l’autonomie, le lâcher prise, de pousser la prise de décision aussi bas que possible, d’adopter des méthodes de travail agiles et de créer un processus participatif. Le quatrième est de viser la maîtrise. Ce qui, pour lui, implique notamment de se concentrer sur les efforts plus que sur les résultats, de coacher plutôt qu’enseigner et de laisser de la place à l’échec. Le cinquième et dernier ingrédient est de trouver les vents porteurs de croissance. Pour y parvenir, il faut garder le sens comme cap et penser en termes de possibilités.

 

L’entreprise une affaire de coeur : un leadership porteur de sens

Hubert Joly consacre la dernière partie de son livre :  » L’entreprise une affaire de coeur  » à la figure du leader. Il appelle à ce que ce dernier soit porteur de sens. Il débute sa démonstration en déboulonnant trois mythes qui gangrènent selon lui le leadership : non, les leaders ne sont pas des super-héros, non le leadership n’est pas une capacité innée et changer est possible. Il invite ensuite à penser les cinq savoir-être d’un vrai leader porteur de sens : être centré sur le sens, être un chef d’orchestre. On y découvre alors une citation inspirante de John Quincy Adams, le 6ème président des USA :  » si vos actions inspirent les autres à rêver davantage, à apprendra davantage, à faire davantage et à devenir plus que ce qu’ils sont, alors vous êtes un leader. » Les trois derniers savoir-être sont : être au service des autres, être guidé par des valeurs et être authentique. Un programme exigeant mais inévitablement fécond. 

En guise de conclusion, avec son livre : «  L’entreprise une affaire de coeur « , Hubert Joly adresse un véritable appel à l’action. Cet appel il l’adresse aux leaders, entreprises, conseils d’administration, investisseurs et enseignants. S’il était entendu, cet appel promettrait certainement au monde de l’entreprise de replacer l’humain au cœur de son attention, en attendant d’assumer peut-être d’en faire un jour son inspirante finalité. 

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« Mon boss est nul, mais je le soigne » – Fiche de lecture

Vous avez du mal avec votre manager ? Courage, il reste de l’espoir !

 

J’avais oublié dans ma bibliothèque un petit livre que j’ai redécouvert par hasard il y a quelques jours : « mon boss est nul mais je le soigne » de Gaël Chatelain. Ce petit manuel sur « comment transformer le pire des patrons en manager bienveillant » m’a beaucoup plu.

 

C’est un ouvrage malin.

 

Il décrit la journée type d’un Directeur comme nous en avons tous (hélas !) croisés. Bob est un tyran égocentré et assez obtus qui dans le livre est constamment confronté en voix off à un contradicteur qui pourrait être n’importe quel consultant en leadership et management. 

Je trouve absolument saisissant le contraste entre leurs deux propos. Tous les deux énoncent ce qui leur parait être des évidences. Le fait qu’elles soient presque le plus souvent contradictoires, montre à quel point nous vivons dans un monde du travail terriblement hétérogène. Et ce n’est pas vraiment une bonne nouvelle, car ce monde est injuste et violent.

Exemple de dialogue :

  • « L’agenda de mes collaborateurs doit s’adapter au mien. Franchement, savoir que le petit dernier de ma directrice marketing a eu la scarlatine ça m’intéresse autant que de savoir s’il pleut à Tataouine aujourd’hui.
  • Et si c’est le cas tu ne préfères pas qu’elle te le dise plutôt qu’elle ne te monte un gros pipeau pour ne pas venir au travail aujourd’hui ?
  • Ça change quoi ?
  • Ça montre que tu t’intéresses à elle, qu’elle n’est pas QUE ta directrice marketing mais aussi un être humain qui a une vie en dehors de son travail.
  • Je m’en fous totalement de la vie perso des gens. Moi, je bosse. Point. »

En lisant « Mon boss est nul, mais je le soigne », j’ai beaucoup pensé aux séries TV The Office et j’ai souri. Mais j’ai quand même été mal à l’aise. Fallait-il m’en étonner ? Même si j’adore les acteurs anglais et américains qui jouent dans les versions anglaise et américaine, je n’ai jamais en effet pu regarder plus d’un épisode d’affilée. Pourquoi ? Parce que j’ai déjà travaillé dans de tels environnements. Et parce que j’ai entendu presque la même chose dans la bouche d’un directeur de réseau il y a peu encore. 

Parce que le trait est à peine forcé. N’oublions pas que si le modèle « boss tyrannique » ou son compère paternaliste existent, c’est aussi parce qu’ils fonctionnent. C’est-à-dire parce que, dans une certaine mesure, ils délivrent les résultats attendus (le profit, une certaine productivité, le confort de la prévisibilité…). 

Je garde toujours en tête la courbe que m’a jadis montré un ami consultant : parmi les entreprises les plus productives on retrouvait celles qui étaient les plus dictatoriales ! 

« Mon boss est nul, mais je le soigne », est est facile à lire :

23 chapitres courts qui peuvent se lire séparément – même si alors je doute que l’on bénéficie autant du style allègre et enjoué de l’auteur. Ils atteignent rarement 10 pages et ont tous la même forme :

  • Un exposé de la situation vécue par Bob et son environnement ;
  • Un aparté théorique rapportant cette situation vécue une question de leadership ou de management, avec toujours des citations pertinentes (à mémoriser pour replacer IRL) et des chiffres résultant d’analyses et études sur le thème ;
  • Une ou plusieurs propositions qui permettrait très certainement de mieux faire que Bob, évaluée(s) en fonction de 3 critères : difficulté, temps d’adaptation et impact ;
  • Le dialogue entre Bob et la voix off ;
  • Et des conseils pratiques « to do dès demain » tant pour Bob que pour ceux qui le fréquentent.

Car, même si la voix off fait tourner Bob en bourrique et que l’auteur se moque clairement de l’attitude très « alpha » de Bob, la subtilité – et selon moi – l’efficacité du livre, résident dans le parti pris que chaque manager ou dirigeant a déjà du Bob en lui et qu’il devrait donc veiller à ne pas lui laisser prendre tout le contrôle.

En montrant tout ce qu’il ne faut pas faire, l’auteur nous enjoint à ne pas être cet odieux boss et nous exhorte à ne pas tolérer le comportement de tels managers. Mais plutôt que de s’indigner et de partir, il donne de vraies pistes simples et applicables, pour faire les choses dans le bon sens. Car le message le plus important réside dans la deuxième partie du titre « mais je le soigne ». Il est en effet de notre responsabilité à tous de ne pas accepter la médiocratie. Il est de notre responsabilité à tous de ne pas permettre à la toxicité de perdurer.

Alors qu’elle coûte moins de 10 euros, je trouve que cette lecture est une mine d’or. Elle apporte beaucoup.

Évidemment certains considérerons qu’il s’agit-là du B-A-ba et n’apprendront rien. 

Pour ma part, j’ai néanmoins décidé d’en acheter de nouveaux exemplaires de « mon boss est nul, mais je le soigne », et de subrepticement les laisser subrepticement trainer, ninja-style, à la machine à café des dix prochaines entreprises dans lesquelles j’entrerai.

Car, si toutes les personnes qui pilotent des équipes le lisait (et prenait conscience qu’il y a des efforts à faire et que la bienveillance paie), alors nos ‘combats’ pour mettre en place du vrai « servant leadership » seraient, de fait, moins ardus. 

Nous y gagnerions alors le droit de rêver pour eux un passage dans un second temps au self-management, à la gouvernance partagée, à l’opale de Frédéric Laloux.

Crédit photo de couverture : Photo de Cup of Couple

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Must read ! Les fondements humains du leadership

MUST READ – Les fondements humains du leadership : le plus humain c’est le plus efficace durablement de Christophe Le BUHAN et Jacques SANTINI

 

Traitez un homme pour ce qu’il est et il restera ce qu’il est. Traitez un homme pour ce qu’il peut être et il deviendra ce qui peut être et devrait être.
– Goethe

 

Voici un livre sur le leadership que -depuis que nous l’avons lu- nous conseillons à tous ceux que nous accompagnons dans leur fonction de manager.

 

 

 

L’originalité de ce livre est de proposer une méthode pour entrer dans un leadership humain, accessible à tous, qui fonde son efficacité sur une vérité méconnue et pourtant universelle : le plus humain, c’est le plus efficace durablement. A partir d’exemples concrets tirés de leur expérience, les auteurs (qui ont fondé le cabinet d’accompagnement Toscane) proposent une démarche de développement professionnel profonde et authentique qu’ils nomment le Regard Créateur de Valeur. 

Leur conviction est que pour développer un leadership créateur de valeurs durables, il est essentiel de revenir à l’essentiel – l’humain compris et pris en considération dans sa plénitude. Ces fondements humains du leadership sont identifiés et formulés en sept déclics qui accompagnent le cheminement d’un host leader (ce n’est pas leur mot mais le notre que nous empruntons aux agilistes) – celui qui crée des conditions d’autonomie et de développement des hommes et des femmes dont il a la responsabilité.

 

Déclic 1 : La porte du meilleur : le meilleur de l’homme apparaît quand les circonstances s’y prêtent.

Le regard que le manager porte sur ses équipes influence leur capacité à croire et développer leurs capacités. Ce regard peut être conditionné par les croyances profondes qui reposent soit sur la confiance et la conviction que les hommes font en général de leur mieux soit sur le contrôle et la conviction que les hommes vont toujours chercher leur propre intérêt et sans carotte et bâton n’avanceront pas. En tant que leader il s’agit donc pour moi de créer les conditions d’écoute, de respect, de sécurité, de non-jugement pour que s’ouvre cette porte.

Déclic 2 : Déposer l’armure : s’ouvrir à la richesse de ses ressentis

S’ouvrir à ses émotions, enlever le masque pour oser l’authenticité avec sa dose de fragilité est un défi important pour les leaders mais qui ouvre une autre dimension relationnelle au sein de l’équipe. Mon armure m’a protégé, mais aujourd’hui surtout elle me coupe de mes ressentis. Or, il est important d’apprendre à parler Tête/Cœur/Corps, pour permettre à mon équipe d’exercer pleinement son humanité. Cette posture favorise la relation sincère et le partage des responsabilités.

Déclic 3 : La force du roseau : opter pour la puissance étonnante de la position basse

De manière contre intuitive la posture du leader qui fait grandir ses équipes n’est pas celle d’un chêne fort et imperturbable mais celle du roseau qui crée des conditions de résilience. Une posture qui ouvre l’espace aux autres, leur permet de l’investir et de ressentir la responsabilité collective. Ainsi une nouvelle qualité de relation aux autres et à l’environnement émerge : l’ouverture d’un espace partagé de compréhension, de coopération, d’ouverture au-delà des tensions, des peurs et des statuts. Principale caractéristique : mon ego est pacifié. Cela se traduit par le fait que si je ne sais pas je le dis, je sais demander de l’aide, je peux reconnaître mes erreurs, mes défauts et mes fragilités et je ne pense pas à la place de l’autre. 

Photo de Jakob Schlothane

Déclic 4 : Le désir du jardinier : cultiver le désir que les hommes et les équipes grandissent

Parce ce que « Il n’y a ni mauvaises herbes ni mauvais hommes. Il n’y a que de mauvais cultivateurs.» (Victor Hugo) il est important de comprendre ce qui fait grandir nos équipes et préparer le terrain en conséquence. Prendre du plaisir à voir les personnes qui m’entourent devenir de plus en plus elles-mêmes. Ne pas porter de jugement ou mettre dans des cases. S’intéresser vraiment aux autres c’est leur permettre de me bouger, de me faire me remettre en question et de grandir en retour.

Déclic 5 : Y a-t-il quelqu’un ? : donner le meilleur de soi ici et maintenant

Travailler sa qualité de présence en m’ouvrant à ce que l’autre dit, fait, est, en allant chercher ce que cela génère en moi, c’est porter l’attention à la valeur de l’instant. La qualité des relations et des actions primera sur la quantité. Ainsi, je questionne constamment mon engagement pour ne pas disperser mon énergie ainsi que celle de mon équipe en gestes inutiles. Investir ce temps, ne pas faire autre chose, c’est en gagner beaucoup par la suite.

Déclic 6 : Zéro angélisme : Refuser la tentation de la tiédeur

Avoir l’exigence de constater le réel des situations, avoir le courage de dire la vérité que l’on perçoit est une preuve de respect. Être ferme et bienveillant ne blesse pas l’autre mais reconnait son statut d’adulte et l’aide à grandir. J’adresse les sujets, je permets aux tensions d’être exprimées pour désamorcer les conflits à venir. Je sais poser des limites et j’autorise l’autre à faire de même. C’est la peur d’affronter les tensions qui créent les conflits.

Déclic 7 : Le labyrinthe du responsable : ce que nous voulons vivre est à reconstruire sans cesse

Que les raisons soient intérieures ou externes, les allers-retours autour des déclics existent et nécessitent que je travaille à ma tranquillité d’être pour faire face à mes responsabilités et les assumer. Je sais où / auprès de qui me ressourcer. Ma prise de conscience d’être toujours en chemin et jamais à l’arrivée est le garant de préserver le regard créateur de valeur.

L’application de ces principes par un leader permet selon les auteurs du livre, 3 gains manifestes :

  • Les hommes et les équipes grandissent 

Vous responsabilisez, écoutez, faites confiance avec exigence, bienveillance et consistance. Ceux qui en bénéficient se transforment.

  • Les résultats grandissent

Les changements individuels et d’équipe génèrent davantage de performance : les résultats sont produits, les projets réussis.

  • Votre leadership grandit

Vous apparaissez digne de confiance, vous attirez, vous êtes légitime et crédible.

Soyons clairs : la démarche n’est pas si simple. Pour beaucoup de femmes et d’hommes qui managent déjà, appliquer cette approche demande de se remettre en cause. Changer de paradigme, de posture c’est se mettre en danger. Expérimenter fait commettre des erreurs. 

En revanche, et nous parlons d’expérience, le jeu en vaut la chandelle ! Le rapport au travail se trouve transformé, l’alignement et l’équilibre qui en résultent amènent davantage de sérénité et de meilleurs résultats à toute l’équipe.

Nous espérons vous avoir donné l’envie d’essayer !

 

Auteurs : Ewa Gallou & Franck Tourtois

Photos de couverture : photo de Miguel Á. Padriñán

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Connaitre son système d’interaction et de communication

Structure des Interactions en Communication – SIC®

 

Pourquoi ce sujet ? 

 

Dans le cadre de nos accompagnements individuels et collectifs à l’amélioration de la qualité relationnelle, et en tant que médiateurs professionnels certifiés par l’EPMN (École Professionnelle de la Médiation et de la Négociation sous l’enseigne de Médiateurs Associés®), nous utilisons un questionnaire (Structure des Interactions en Communication – SIC®) qui permet de mieux se connaître et d’agir sur nos comportements communicationnels. Je me propose de vous présenter cet outil dans cet article.

Cet outil est très utile pour optimiser la qualité des interactions au sein des équipes que nous accompagnons, et permet de faire prendre conscience aux personnes de l’importance de notre système interne communicationnel. En effet, nous sommes des systèmes humains qui s’imbriquent les uns dans les autres pour former un groupe, une équipe, et nous subissons souvent des conflits sans en comprendre l’origine.

 

Sur quels fondements s’appuie cet outil ?

Il permet notamment de comprendre l’importance de diversifier nos modes de communication pour toucher plus profondément notre interlocuteur en prenant en compte dans nos échanges les dimensions du triangle rhétorique d’Aristote : 

  • La dimension centrale du « cerveau limbique » : l’ETHOS (éthique, valeurs, vérité)
  • La dimension du « cerveau droit » : le PATHOS (pathétique Psychologique)
  • La dimension du « cerveau gauche » : le LOGOS (logique, raison, rationalité)

En s’adressant à chacune de ces dimensions, nous augmentons la probabilité que le message que nous passons soit entendu, compris et intégré.

L’ETHOS permet d’attirer l’attention et d’instaurer un climat de confiance et de sympathie bienveillante des auditeurs en donnant du sens à notre message : pourquoi cela les concerne-t-il ? C’est le fameux « What’s in it for me » anglo-saxon. Et au-delà, le côté éthique du discours rend l’orateur digne de foi. C’est ce qui nous séduit chez l’interlocuteur ou dans son discours. 

Le PATHOS permet d’impliquer l’interlocuteur par l’action et cherche aussi à frapper l’imaginaire, la sphère émotionnelle. Cela éveille toutes les émotions qui sont utiles à la cause défendue. Le discours amène à éprouver une passion, à rendre nos interlocuteurs acteurs de notre interaction. C’est ce qui nous émeut chez l’interlocuteur ou dans son message. 

Le LOGOS s’adresse à notre côté cartésien en développant des arguments rationnels, en démontrant la vérité de ce que l’on affirme, en persuadant par l’argumentation. Le discours fait sortir le vrai et le vraisemblable. Ce sont les preuves logiques apportées par l’interlocuteur ou par le message. 

 

En quoi cela est important pour la qualité de nos relations professionnelles ?

Nos types de personnalités modélisés dans des outils comme l’Ennéagramme, la Process Communication® ou encore le modèle MBTI®, ne sont pas les seuls à influer sur la nature des interactions au sein des organisations. Même si la meilleure connaissance de notre personnalité et de sa manière d’évoluer est très éclairant pour accepter les différences avec nos collègues, et mieux comprendre nos préférences et « automatismes », il existe d’autres facteurs qui influent sur la qualité des interactions humaines.  

Par exemple, le type de structures d’interactions que nous utilisons par exemple pour nos réunions joue énormément sur les résultats de ces échanges. A ce titre, nous proposons aux leaders d’équipes, de projets ou aux managers des dizaines de structures de réunions différentes, servant chacune un objectif particulier. Les cérémonies et rituels issus de la mouvance de gestion de projet « agiliste » ou les 35 « Liberating Structures » modélisées par Henri LIPMANOWICZ et Keith MCCANDLESS, sont très utiles de ce point de vue.

Mais il y a aussi la connaissance de soi et de ses préférences en termes de manière de communiquer qui est très utile pour améliorer nos interactions. L’Étude de la Structure des Interactions en Communication – SIC® est une approche d’enrichissement personnel. Elle vise le perfectionnement en communication. Elle est la seule étude à proposer un travail rhétorique, c’est-à-dire le travail sur la communication orale et verbale des participants.

 

Comment ça marche ?

Pour mieux comprendre et anticiper les comportements humains, le modèle SIC® présente notre système de communication et de relation. Il nous permet d’identifier ce qui est efficace en communication, notre dynamique créative, et met en évidence vos risques conflictuels. Le modèle exclusif et transculturel, présente les 13 types de communication les plus caractéristiques, avec leurs multiples déclinaisons.

Le modèle SIC® met en évidence les risques de décalage qui existent dans votre Structure de communication, entre :

  • Nos intentions et nos actions
  • Nos actions et la manière dont elles sont perçues
  • Ce que nous percevons et les informations que nous traitons, ainsi que la manière dont nous le faisons.

La puissance de ce modèle est d’être avant toute chose un modèle tourné vers la pédagogie et le perfectionnement. L’étude SIC® a été progressivement conçue depuis 1987, dans le cadre d’approche pédagogique et de constats jusque-là non expliqués d’écarts :

  • De perception des choses
  • De compréhension
  • D’intégration

Le modèle de la Structure des Interactions en Communication – SIC® représente graphiquement la tridimensionnalité du fonctionnement communicationnel humain. Un recoupement peut être fait avec certaines études utilisées en recrutement, lesquelles mélangent les caractéristiques de réceptivité, de réflexivité et d’expressivité. 

Ce modèle est une approche exclusive aux médiateurs professionnels de la Chambre Professionnelle de la Médiation et de la Négociation. L’ensemble des concepts sont protégés par les textes relatifs au copyright. Cette modélisation exclusive a été développée par Jean-Louis LASCOUX depuis 1991. Elle a été conçue comme un modèle systémique à partir du modèle de Shannon et Weaver (1948). Elle a été enrichie des travaux en pédagogie et des réflexions sur les découvertes relatives au fonctionnement cérébral humain. 

Le modèle SIC® est un sondage qui restitue graphiquement la tridimensionnalité du fonctionnement communicationnel humain, c’est à dire la manière dont nous définissons notre mode de réception de l’information, de traitement et d’expression. Il est nommé schéma transactionnel et englobe les Structures et Interactions en Communication – SIC® d’une personne.

Pour le schéma transactionnel, un verbe a été attribué à chacun des axes.

  1. A l’axe gauche (bleu) : Savoir
  2. A l’axe central (rouge) : Être
  3. A l’axe droit (jaune) : Faire

 

 

90 items ont été répertoriés pour modéliser la Structure des Interactions en Communication – SIC®. Un score a été affecté à chacun, combinés avec des indices de pondération qui prend en compte le croisement des réponses.

Les résultats de l’Étude SIC ® sont restitués sur une modélisation graphique de trois vecteurs, appelés axes. Ils aboutissent à représenter graphiquement les trois schémas de la communication humaine :

  • Réception de l’information
  • Réflexion de l’information
  • Émission de l’information

LES SCHÉMAS

AXE GAUCHE

AXE CENTRAL

AXE DROIT

Schéma de Réception

Auditif

Sensitif

Visuel

Schéma de Réflexion

Analytique

Affectif

Analogique

Schéma d’Émission

Verbal

Émotion

Action

Pour simplifier et mettre en place une approche globale, de ces trois schémas, il en résulte un schéma dit transactionnel. Il est calculé à partir des trois autres. Le score moyen de chacun des axes est affecté et c’est à partir de ce schéma transactionnel que la typologie SIC® est représentée sur le cercle chromatique. Des vecteurs sont placés sur chaque triangle. Gradués de 0 à 100, ces vecteurs, appelés axes, permettent de représenter le recours à chacune des modalités de réception de l’information. Un autre triangle représente les modes de traitement des informations et un troisième pour l’émission. Le quatrième triangle du modèle est une résultante moyenne des trois premiers.

Les treize schémas types : le modèle met en scène la logique du fonctionnement communicationnel humain. La représentation géométrique la plus simple, le triangle, permet de lui attribuer la relation avec les trois couleurs de base : le bleu, le rouge et le jaune. A chaque prédominance correspond ainsi une nuance de couleur. En conséquence, chaque schéma type a une place précise sur le cercle chromatique du modèle SIC®.

La modélisation donne une typologie de 13 schémas types à partir des résultats obtenus sur le schéma transactionnel.

 

 

Ces schémas types sont identifiés selon les caractéristiques qu’ils représentent dans les spécialisations de communication. Pour bien comprendre le sens des codes attribués à chacun des schémas, il convient d’affecter le chiffre 1 au score le plus fort, le chiffre 2 au deuxième score et le 3 au troisième. 

Globalement, le cercle chromatique du modèle SIC® peut être observé selon la partie :

  1. Bleue contient les fonctionnements rationnels, verbaux et auditifs
  2. Rouge contient les fonctionnements affectifs, émotionnels, sensitifs
  3. Jaune contient les fonctionnements analogiques, actifs et visuels

Prenons un exemple de modèle : je vous propose d’étudier le mien.

Dans le modèle SIC® je suis « 312 ». Que cela signifie-t-il ?

 

1 – L’axe central est très développé : Être (ressentir, se définir). 

Ce qui compte pour moi : respecter ses valeurs, donner du sens, avoir une éthique, s’impliquer. Ce qui compte ici c’est l’harmonie par rapport au monde, au cadre de référence, à notre propre système de valeurs, nécessitant parfois d’avoir à faire des interprétations (à juger). Une légitimité de point de vue se traduit par un besoin de reconnaissance sur ce que je pense (la culture, les valeurs).

 

2 – Ensuite vient l’axe Droit : Faire (agir, se projeter dans l’action). 

J’ai besoin d’une démonstration et compréhension par l’action, par la mise en œuvre. Ce qui se joue ici c’est le mouvement, le visuel, le faire soi-même. Une légitimité d’action (qui peut parfois apparaître comme une maladresse) et se traduit par un besoin de reconnaissance sur ce que je fais.

 

3 – En dernier vient l’axe Gauche : Savoir (comprendre, apprendre). 

C’est le côté rationnel : mesurer, analyser, ordonner, suivre des règles. Ici ce qui est important c’est l’équilibre de soi par rapport aux autres, incitant parfois à prêter des intentions quand on ne comprend pas la réaction de quelqu’un. Une légitimité d’intention se traduit par un besoin de reconnaissance sur ce que je dis (les mots, le factuel).

 

Ce qui ressort de mon profil type 312 « Impliquer » : 

« D’après les réponses que vous avez données au questionnaire, vous êtes certainement une personne sensible, et qui a aussi une grande capacité d’action. Pour vous, il est important d’avoir des occasions de communiquer. Vous extériorisez vos émotions, vos sentiments. Sensible au contact, vous appréciez les échanges. Relationnelle, vous faîtes prédominer les intérêts humains. Votre question est principalement : “Avec qui ?”…. Votre tribu compte ! Peut-être passe t-elle-même devant les autres groupes… Opérationnelle, vous êtes très portée sur la qualité de la relation : votre feeling et votre ressenti sont déterminants : votre première impression compte beaucoup. Vous avez un besoin très fort dans la recherche de réalisation et de satisfaction. La sensibilité vous caractérise. Vous êtes passionnée et réactive. Vous êtes sans doute une artiste dans l’âme. En situation normale, vous avez des modes de communication émotionnelle essentiellement. Dans une situation de blocage ou de conflit, le mode de communication prioritaire semble l’expression, notamment l’expression émotionnelle, avec une importance accrue de l’affection que vous portez ou non à la personne avec qui vous communiquez. Viennent ensuite l’observation rationnelle et l’analyse de la situation et en dernier l’écoute. Évidemment, le risque ici c’est en cas de stress ou de tension émotionnelle, c’est de ne plus écouter réellement les interlocuteurs qui ont tenu un discours avec lequel vous n’êtes pas d’accord ou que vous « n’aimez pas ». Le risque est aussi de vous réfugier dans un management très affectif, oubliant de vous ouvrir à ceux pour qui vous avez moins de préférence ou pensant faire bien en faisant à la place des autres pour gagner en efficacité. Globalement, les personnes répondant au modèle 312 sont des personnalités sensibles, leur feeling est déterminant. Opérationnelles, ces personnes sont très portées sur la qualité de la relation. Pour elles, il est fondamental d’avoir beaucoup d’occasions de communiquer et la recherche de satisfaction est très forte. Relationnelles agissantes, elles font prédominer les intérêts humains. Artistes dans l’âme, elles marquent des attirances pour les activités qui pourraient apparaître ludiques pour certains mais qui pour elles sont l’expression d’un besoin de réalisation. » 

N’hésitez pas à tester cet outil pour compléter la palette de vos capacités relationnelles !

 

 

Pour aller plus loin et se former à la médiation professionnelle :

  • Le concept de Médiation Professionnelle, en tant que pratique disciplinaire à part entière, a été initié par Jean-Louis LASCOUX, avec la publication de son ouvrage sur la formation des médiateurs : Pratique de la médiation professionnelle : Une méthode alternative à la gestion des conflits, aux éditions ESF, réédité depuis 2001.
  • Vidéo de présentation en 1 minute de l’EPMN,
  • Le Certificat d’Aptitude à la Profession de Médiateur® – le CAP’M® – premier diplôme de la proclamation de la Profession du 21ème siècle, est devenu la référence en matière de certification professionnelle des médiateurs,
  • Les médiateurs professionnels ont fondé en 2001 la première chambre syndicale de médiateurs, la CPMN, en rédigeant sur quatre années, une référence internationale en matière d’éthique et de déontologie, le CODEOME, adopté en 2006,
  • Depuis 2010, l’École Professionnelle de la Médiation et de la Négociation – Médiateurs Associés (EPMN) est le seul organisme de formation spécialisé dans le développement de la qualité des relations humaines par la médiation à être certifié ISO 9001 v2008. L’EPMN, promoteur exclusif des méthodes de la médiation professionnelle, apporte aux personnes et aux organisations cette garantie de la qualité de services en matière de formation à la résolution de conflit.

 

 

crédit photo de couverture : Icons8 Team via Unsplash

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Renversez la vapeur : comment un capitaine transforme son sous-marin en usine à leader

Renversez la vapeur : zoom sur l’impact des relations leader-leader

 

 

Chez AC Mentoring nous aimons partager nos lectures. Certains livres nous donnent le sentiment qu’ils devraient être connus du plus grand nombre, parce que cela ferait avancer le monde dans le bon sens.

L’un de ceux-ci est « Renversez la vapeur ! ». Cette fiche de lecture a davantage pour objectif de vous donner envie de le lire que de vous éviter de le faire !

 

Renversez la vapeur : quesaquo ?

 

Renversez la vapeur ! n’est pas un livre confidentiel il a été traduit dans plusieurs dizaines de langues depuis sa sortie en 2013 et a connu quelques rééditions. Mais il est dommage qu’il ne soit pas devenu un passage obligé dans les universités et écoles où l’on forme les leaders.

Il s’agit d’une histoire vécue qui nous est racontée par son protagoniste principal le capitaine L. David Marquet qui opère alors dans l’US Navy et qui depuis est devenu consultant. Si vous préférez les vidéos, il a une excellente chaine Youtube. 

 

 

Des conseils sur le leadership inspirés d’une histoire vraie

 

Marquet n’a rien inventé de révolutionnaire. D’ailleurs il fait souvent référence à d’autres consultants que ceux qui nous lisent ou que nous avons accompagnés ne peuvent que connaitre comme S Covey ou S Sinek. Le fait vraiment intéressant c’est qu’il a mis en œuvre ses principes d’empowerment dans un contexte hyper-contraint et qui a priori semblerait peu propice à l’innovation managériale : un sous-marin nucléaire. Cela pourrait nous faire dire que c’est donc possible partout !

L’auteur a déjà cherché une première fois à mettre en place un système de gouvernance partagée/ distribuée. Ce fut un échec, car il avait cherché à déléguer. Il était donc resté dans un système d’autorité classique : dire « soyez autonomes et responsables ! » reste un ordre. Lorsqu’il est devenu ‘maître à bord’ de son propre sous-marin il en a profité pour mettre en place un vrai changement de mentalité et transformer tout son équipage en leaders.

Ce changement ne s’est bien évidemment pas fait en un jour, mais il est intéressant de noter que :

– durant la première année, tous les indicateurs ont montré une très nette progression,

– les résultats ont perduré bien après le départ de L David Marquet ainsi que de tous les officiers et sous-officiers présents sous son commandement.

Les deux points ci-dessus en gras et italique suffisent à eux-seuls pour que nous prêtions la plus grande attention à ce qu’il a fait. 

Les points que nous allons retenir dans cette fiche sont ceux qui nous parlent le plus. Votre lecture pourrait donc être différente de la nôtre et c’est très bien ainsi : la transformation vers ce que Marquet appelle un fonctionnement leader-leader est à chaque fois une expérience spécifique. La pratique donne à chaque fois lieu à une mise en œuvre différente, car il convient de faire avec ce qui est et tenir compte de ce qui émerge.

Avec ses 130 hommes d’équipage, L. David Marquet a déconstruit les habitudes. Ils l’ont fait à propos principalement de 3 grands thèmes : le CONTRÔLE, la COMPÉTENCE & la CLARTÉ.

 

De la théorie, à la pratique

 

En partant du fait que ceux qui font savent en général ce qu’ils font, il a d’abord commencé par instaurer des discussions entre les leaders et leurs équipes qui n’étaient plus centrées sur le contrôle des compétences, connaissances et respect des procédures. Au contraire il a insisté sur le fait que chacun énonce ses intentions.

Cela permit aux leaders de se focaliser sur les individus avec une curiosité sincère et aux collaborateurs d’exprimer leurs opinions et volontés sans crainte de représailles. Le fait de s’exprimer ainsi devant tous à haute voix a permis la confrontation des idées et a fait croître l’efficience du fait de l’intelligence collective… Cela a notamment permis d’éliminer nombre d’erreurs, grâce à l’auto-contrôle « je crois que je viens de dire une bêtise » et la participation des autres « si tu fais ça, alors je ne pourrai plus faire ceci ou il faudra que je le fasse autrement ».

 

La conséquence directe en est l’accroissement de la compréhension de tous par tous, et donc le renforcement de la congruence, la possibilité accrue du travail d’équipe et le développement des compétences du fait de l‘observation comprise des exemples.

 

Un corollaire très utile est apparu : en expliquant à tous le ‘pourquoi’ des choses, on donne une plus grande latitude quant à ‘comment’ les mettre en œuvre et il devient aisé d’aiguiser la soif d’apprendre et se perfectionner. Car celle-ci n’est plus une injonction mais au contraire un choix, une possibilité (le nombre d’inscription au cours et formations de toute sorte durant les périodes en mer a tout de suite très radicalement augmenté).

 

De là il a été possible d’insister sur une culture d’excellence en s’appuyant sur les points suivants 

– apprendre tout le temps en toutes circonstances pour pouvoir être meilleur qu’avant.

– accepter de ne pas tout savoir, et donc de s’interroger à haute voix.

– accueillir volontiers les audits extérieurs et par là-même le partage d’expérience, mais ne pas considérer les règles fixées par ceux qui sont loin de l’action comme parole d’évangile.

– placer le contrôle au plus près de l’action et favoriser par-dessus tout l’auto-contrôle qui permet de prendre la seconde de réflexion qui peut tout changer (c’est un investissement, pas une perte de temps) car après la décision, l’action est immédiate. Ce qu’ils appelaient l’action délibérée.

– ne pas avoir peur de commettre des erreurs parce que l’on agit (« pour ne pas faire d’erreur il suffit de ne rien faire »).

Finalement la transformation a été menée par L. David Marquet sans changer les personnes ; l’équipage est resté le même avec très peu d’exceptions. Il s’est en revanche par-dessus tout attelé à changer les relations et les postures. Il a demandé aux différents managers de montrer l’exemple. Il a mis sur pied avec tous des cadres permettant d’utiliser le potentiel de chacun en faisant évoluer les règles chaque fois que cela s’avérait nécessaire.

 

Il ne reste qu’a appliquer tous ces conseils

 

On entend souvent dire qu’un manager est bon car avant elle ou lui l’équipe avait des mauvais résultats et que son arrivée a tout changé, et on prend souvent pour témoignage le fait qu’après son départ les résultats ont de nouveau chutés. 

Renversez la vapeur ! montre que c’est justement le contraire. Cette ‘bible’ du servant leadership permet de mettre l’ego des chefs de côté et d’instaurer une organisation apprenante et évolutive qui résiste au temps, car elle ne s’y oppose pas mais s’adapte constamment.

 

Photo de couverture : 

Photo de Daniil Zameshaev sur Unsplash

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New Amsterdam : quand management, leadership et série TV font bon ménage

New Amsterdam : une ode à un nouveau style de leadership et de management ?

 

Oh mon dieu… ! Depuis un mois, je suis infidèle. Pourtant, cela fait 17 ans qu’elle partage ma vie. 17 ans que je la retrouve tous les ans, au pied du sapin. 17 ans que je n’ai d’yeux que pour une seule série médicale, qui rythme mes soirées d’hiver bien au chaud sous mon plaid. C’était sans compter sur le phénomène dont tout le monde parle depuis quelques mois : New Amsterdam. 

« Sorry, I’m not sorry Grey’s Anatomy ! » J’ai finalement succombé au charme du très pragmatique et bienveillant docteur Goodwin, délassant ainsi le romantisme du docteur Mamour. Ce n’est pas que je n’aime plus tes histoires d’amour à rallonge; ni tes réflexions quelque peu fleur bleue. Mais… Je dois le reconnaitre… Je me suis laissée captiver par toutes les leçons de leadership et de management habillement distillées entre chacune des histoires des patients du plus vieil hôpital public de New York. 

Alors, oui. Je l’assume. J’ai « bingé » cette série. 

Je sais ce que vous allez me dire : passer du temps devant Netflix est une perte de temps. 

Pourtant, je n’ai jamais été aussi productive devant mon écran que depuis que j’ai regardé le pilote de New Amsterdam. J’en ai appris plus sur la façon de gérer une équipe/la relation client en 50 min, qu’en 3 ans et demi de freelance. 

Bon, je m’emballe peut-être un peu. 

Mais l’intention y est. C’est le principal. 

Si un jour je crée mon agence, c’est exactement le type de management et de leadership que je voudrais insuffler à mes équipes. En attendant, l’attitude du docteur Goodwin est idéalement ce que j’aimerai partager avec mes clients actuels.

Après 40 épisodes, je prends ma plume pour vous partager les enseignements que je tire de New Amsterdam. Attention spoiler pour ceux qui n’auraient pas (encore) regarder la série. Pour les autres, je serai ravie d’échanger avec vous en commentaire. 

 

New Amsterdam, quésaco ?

 

Le protagoniste de New Amsterdam, le Dr Max Goodwin est un nouveau directeur médical embauché pour apporter des changements au fonctionnement de l’hôpital New Amsterdam, le plus ancien hôpital public des États-Unis. Situé à New York, l’établissement est sous financé et le nouveau directeur doit modifier des habitudes solidement ancrées dans les pratiques des membres du personnel.

Un premier point particulièrement intéressant dans New Amsterdam est l’angle de la série. En effet, l’histoire ne se concentre pas uniquement sur les médecins, les patients et la façon dont un problème médical sera (miraculeusement) résolu. Au lieu de cela, l’histoire met l’accent sur un style de leadership et de management dont seul le  docteur Max Goodwin a le secret.

En regardant la série, nous découvrons les préoccupations des patients, des médecins, de la santé publique, de la diversité et de l’inclusion, et d’autres problèmes de gestion hospitalière qui nécessitent l’attention de son directeur.

 

« Comment puis-je vous aider? »

— Dr Max Goodwin à New Amsterdam

 

Voici LA question souvent posée par le Drocteur Max Goodwin et, cette dernière incarne parfaitement l’essence de ce qu’on appelle : le « servant leadership ». Un concept de management popularisé dans les années 1970 par un chercheur et consultant, Robert K. Greenleaf qui cherchait à développer un modèle différent de celui du leadership autoritaire.

 

 

Docteur Max Godwin, un leader presque parfait ? 

 

Que l’on adhère ou pas au personnage, il faut bien reconnaitre à Max Goodwin sa qualité première de communicant, car il est cette personne capable de naturellement inspirer les gens qui l’entourent, créant ainsi un sentiment de cohésion qui incite chaque partie prenante de l’hôpital à passer à l’action. 

 

« Vous savez, nous avons tous l’impression que le système est trop grand pour changer, mais devinez quoi ? Nous sommes le système et nous devons changer. Alors, dites-moi simplement ce dont vous avez besoin, ce dont vos patients ont besoin, et je m’en fous si ce n’est pas couvert. Je me fiche que le conseil d’administration dise non; allons nous attirer des ennuis. Soyons médecins à nouveau. ”

— Dr Max Goodwin à New Amsterdam

 

Pour faire passer ce message, le docteur Goodwin n’a pas perdu de temps, puisque c’est un discours qu’il tient dès sa première réunion avec les membres de l’hôpital. De cette façon, il entre dans le coeur du système de New Amsterdam, avec la ferme intention de changer l’organisation de l’intérieur AVEC la force vive de l’hôpital : ces employés. 

Je vous vois venir… Comment ose-t-il agir de cette façon dès sa première journée à la tête de l’hôpital ? Dans la vraie vie, impossible d’adopter une telle posture au début d’une prise de poste. 

La réponse est dans la question : il ose. 

Il ose, car, comme tout bon leader, il est confiant. Tout au long de sa mission en tant que directeur de l’hôpital, il reste profondément convaincu qu’il peut mettre en place de nombreuses choses pour améliorer le quotidien de ses paires et de ses patients. Mais, il reste aussi conscient qui ne peut pas tout faire seul. Il décide donc d’emblée d’avoir confiance dans les capacités de ses employés et de le montrer en déléguant un maximum d’initiative. 

 

 

Sa confiance lui vient aussi de sa capacité à reconnaitre la valeur individuelle de chacun de ses employés. Comme dans cet épisode où un chirurgien ne peut plus opérer en raison d’un problème de santé lié à la vieillesse.

Cependant, il sait que les connaissances du chirurgien étaient irremplaçables et il est convaincu qu’il peut encore aider New Amsterdam.

Max lui demande alors de devenir le président du programme de télémédecine.

 

« C’est votre expérience qui est irremplaçable, pas vos mains. ”

— Dr Max Goodwin à New Amsterdam

 

Max Godwin n’a pas peur du changement

 

Autre qualité remarquable du directeur de New Amsterdam, sa volonté d’embrasser le changement. Avec sa position de dirigeant, il insuffle tout au long des épisodes une culture du changement pour avoir un impact durable sur la qualité de vie à New Amsterdam. Max, veut savoir ce qui doit changer et travaille dès qu’il le peut à faire évoluer le système. 

Le fer de lance de Max Goodwin : « comment puis-je vous aider ? » est en réalité une façon de demander : que voulez-vous changer ? Qu’est-ce qui ne fonctionne pas dans votre service ?  

Dans un épisode, Max s’est engagé à résoudre le réchauffement climatique à New Amsterdam en limitant l’utilisation de gants jetables et en ne servant pas de viande rouge à l’hôpital.

Dans un autre épisode, il a également tenté de renverser l’épidémie d’opioïdes.

Voilà deux exemples de la façon dont le docteur Max Goodwin modifie le système à l’intérieur et parfois à l’extérieur de New Amsterdam. Je ne vous spolierais pas plus la série, des exemples comme cela, il y en a 40 (1 pour chaque épisode). 

 

« Vous savez, je ne sais pas ce qui est pire. Des personnes dépendantes de leurs drogues ou des entreprises dépendantes de leur argent. ”

— Dr Max Goodwin à New Amsterdam

 

Sortons de la bulle de Netflix, et revenons au sein de votre entreprise : quand avez-vous prononcé ou entendu cette question pour la dernière fois ? Et si je pousse la provocation un peu plus loin : l’avez-vous seulement susurrée au moins une fois ?

La question paraît effectivement élémentaire, mais la réponse sacrément compliquée, à bien y réfléchir…

“En quoi puis-je vous aider ?”, c’est offrir un cadeau immense en 6 mots, en donnant à celui qui les reçoit une autorisation : demander de l’aide, au-delà de la gêne et de la honte, de la pudeur parfois excessive, de la peur de ne pas être à la hauteur et la crainte d’être jugé.

Mais poser cette question, c’est aussi prendre un engagement : endosser une nouvelle responsabilité ! Car se limiter à la question ne suffit pas. Ce serait quand même bien facile de se complaire dans la seule générosité des mots…

Proposer son aide, c’est donc :

  • Se mettre en situation d’écouter, et plus exactement de prendre le temps de bien écouter, autrement dit se placer en situation d’écoute active pour envoyer les signaux de la confiance et de la curiosité accordée.
  • C’est aider à reformuler le message qui vous est délivré, sans impatience ni critique hâtive et définitive, car il y a de bonnes raisons pour qu’il soit maladroit, peu clair et plein d’utopie.
  • C’est enfin agir, vraiment : ouvrir son carnet d’adresses, introduire et recommander auprès d’un ou deux contacts clés ; proposer une mission rémunérée, sur un sujet même anodin, à un entrepreneur qui n’a plus ni entreprise ni ressources ; questionner ses réseaux, parler autour de soi de cette personne qui a sollicité votre aide ; c’est finalement créer les conditions pour faciliter le retour de celui qui a chuté, et maximiser ses chances de réussite.

 

Max Goodwin est un « problem solver », qui n’a pas peur de l’échec

 

Agir, pour le docteur Max Goodwin, c’est souvent synonyme de résolution des problèmes. Max adore résoudre des défis et pour nourrir sa soif de challenge, il met à contribution ses employés. Comme dans cet épisode où Max demande aux employés de New Amsterdam de répondre à un sondage. 

À la lumière des réponses, il découvre que la majorité d’entre eux dinait rarement avec leur famille et qu’ils n’avaient pas assez de temps pour s’occuper d’eux-mêmes.

Sa solution ? Les autobus.

Les employés peuvent mettre leur argent en commun afin de pouvoir affréter un bus pour New Amsterdam, ce qui leur fera gagner 2h sur leur temps de trajet.

Grâce à ses deux heures gagnées, les employés peuvent dormir davantage, dîner avec leur famille et avoir plus de temps pour se détendre.

Le gain pour l’hôpital ? Des employés reposés et donc, plus productifs, limitant ainsi les erreurs administratives ou médicales. 

 

 

Alors, Max Goodwin est-il vraiment un manager parfait ? La réponse est bien évidement : non. Il lui arrive aussi de prendre de mauvaise décision. 

Retour au premier épisode où, après que Max ait renvoyé tous les chirurgiens cardiaques du New Amsterdam Hospital, il est revenu sur sa décision concernant le Dr Reynolds.

Le Dr Reynolds était un chirurgien cardiaque qui se distinguait parmi ses collègues du département comme le seul chirurgien qui avait toujours placé le bien-être de ses patients au-dessus de son salaire de chirurgien.

Max réengage le Docteur Reynolds, le promeut au poste de chef de la chirurgie cardiovasculaire et l’assure de son soutien total pour mettre en place une équipe des meilleurs et diversifiés chirurgiens cardiaques.

Max n’a pourtant pas voulu prendre une mauvaise décision. Personne ne cherche à prendre de mauvaises décisions.

Mais, on oublie bien souvent que les décisions sont prises en fonction des informations dont nous disposions à un instant T. Si plus tard ces décisions s’avèrent erronées, il ne sert à rien de culpabiliser. Le mieux que vous pouvez faire est d’informer votre équipe de votre décision et des raisons qui la sous-tendent, pourquoi c’était une bonne décision à l’époque et pourquoi elle ne l’est plus maintenant.

Soyez ouvert et honnête, votre équipe vous appréciera et vous respectera pour cela.

 

« Il faut voir la vérité pour écrire la vérité. ”

— Dr Max Goodwin à New Amsterdam

 

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La qualité relationnelle au service de l’environnement professionnel hybride

La qualité relationnelle est un élément essentiel pour communiquer aujourd’hui surtout dans un monde hybride où le mélange du présentiel et du distanciel est devenu notre quotidien. Et surtout où les mails et les réunions sont devenus nocifs pour l’efficacité et le bien-être de vos collaborateurs.

La qualité relationnelle : quesaco ?

La « qualité relationnelle » désigne un ensemble d’outils pour communiquer dans l’Altérité et non dans l’Adversité.
Elle a pour but de transmettre un message clair, précis et concis à tous vos interlocuteurs sans blesser ou créer des incompréhensions ou des tensions. Elle vous fera gagner un temps considérable dans l’implication de vos équipes.

Pour notre part, nous l’utilisons aussi bien dans le monde professionnel que personnel. Elle nous aide à nous faire comprendre plus rapidement et plus sereinement.

Quelle est la différence entre l’altérité et l’adversité ?

 

  • L’adversité c’est considérer l’autre comme un autre soi-même, c’est-à-dire un être identique à soi.
  • L’altérité est un concept d’origine philosophique signifiant « caractère de ce qui est autre » et « la reconnaissance de l’autre dans sa différence ». Autrement dit « l’autre est un autre différent de soi ».

Que se passe-t-il si l’on considère l’autre comme un alter ego (un autre soi-même) ?

On ne pourrait pas comprendre certaines paroles ou certains faits de son interlocuteur. On pourrait également se demander « mais comment il peut faire cela ou dire cela, ce n’est pas normal ! ».
On pourrait peut-être se sentir blesser par ses propos et/ou ses gestes. Vous l’avez compris cela apporte des déceptions, des incompréhensions et donc des tensions.

Une fois touché, vous allez peut-être juger ses faits et penser à sa place voir le contraindre avec vos choix. Ce beau package n’apportera rien de positif à part des tensions, des non-dits voir des conflits.

Pour faire simple, quand vous effectuez ces 3 comportements (penser à la place de l’autre, juger ou interpréter ses faits et le contraindre par vos choix) vous êtes dans l’émotionnel (comme nous aimons bien le dire « vous êtes situé en haut de votre montagne ») et donc plus dans le rationnel. Vous risquez donc de surréagir, vous justifier, ou surenchérir.
Dans ce type de situation, les parties n’écoutent pas pour comprendre, mais pour répondre. Cela aboutit à une conversation stérile qui n’aboutit à aucun résultat.

 

la qualité relationnelle

Comment communiquer en altérité ?

L’autre est un autre différent de soi !
Pour éviter ces tensions, nous recommandons chez AC Mentoring de considérer l’autre différent de soi avec son référentiel, ses valeurs, ses expériences et d’écouter pour comprendre avant de répondre. Ce mantra à vous répéter et à avoir en tête vous aidera à prendre de la distance avec les éléments qui vous touchent négativement et à ne pas vous justifier.

Supprimer les PIC !

Pour cela nous préconisons d’éviter :
Les prêts d’intentions : ne pas penser à la place de notre interlocuteur,
Les interprétations ou les jugements : ne pas juger ou interpréter ses faits, ses actes
La contrainte : ne pas lui imposer vos choix, vos décisions.

Le : « tu » qui tue !

Pour commencer tester le « je » plutôt que le « tu » quand vous exprimez une idée ou un ressenti. Vous allez éviter de juger l’autre. Cet outil n’est pas facile à mettre en place, mais il peut changer vos échanges, teste-le le plus rapidement possible !

Soyez factuel !

Être factuel c’est observer les faits, ce que vous voyez sans jugement de valeur de votre part.
C’est donc exprimer des faits de façon indémontrable, incontestable, que l’on ne peut pas contredire ou prouver autre chose.
J’insiste vraiment dessus, car c’est un élément très important. Exprimez-vous de façon factuelle et en utilisant le « je ».
Nous prenons systématiquement cet exemple avec les personnes que nous accompagnons, la plupart me répondent que c’est factuel tu es en retard. Testez nos propositions de la qualité relationnelle et observer la réaction de votre interlocuteur vous allez être surpris.

Posez des questions !

Au lieu de penser à la place de votre interlocuteur si vous n’êtes pas sûr du sens de sa phrase posez-lui des questions : un « comment ça ? » ou reprenez les trois derniers mots de sa phrase en mode interrogative pour qu’il puisse s’expliquer.

Remerciez votre interlocuteur :

Au lieu de vous justifier ou de surenchérir quand une personne juge vos propos ou vos actions, remerciez-la sur un ton neutre, nous insistons sur le ton neutre, car sinon la personne pourrait peut-être croire que vous vous moquez d’elle.
« Merci de l’information », ou « merci de la précision » ou « merci d’avoir exprimé vos ressentis ».
Ici le non verbal est extrêmement important, un ton neutre, pas de sourire, une voix calme et posée.

 

À retenir :

  • Un mantra que vous pouvez écrire et relire quotidiennement : « l’autre est un autre différent de moi !« 
  • Supprimez les PIC de vos conversations (les prêts d’intention, les interprétations, ou les jugements et la contrainte).
  • Utilisez-le « je » plutôt que le « tu » qui tue.
  • Soyez factuel vous permettra de gagner du temps, de la crédibilité dans vos échanges.
  • Posez des questions quand vous avez un doute sur le sens du propos de votre interlocuteur.
  • Remerciez la personne quand votre interlocuteur émet un jugement.

Pour comprendre tous ces concepts relatifs à la qualité relationnelle, nous vous recommandons le livre de Fabien EON : « J’ai décidé de faire confiance », ou bien d’écouter mon intervention sur ce sujet dans le podcast : Producdiv’You.
Une histoire qui permet de mettre en scène tous ces concepts qui un peu d’entrainement pour une application dans notre quotidien. En France, nous avons l’habitude de s’exprimer avec les jugements. Faites le test, écoutez les gens parler dans les transports ou à la machine à café et vous verrez, vous penserez à nous.

Ne testez pas tous ces outils en même temps, essayez de mettre en pratique un concept par semaine ou par mois et regardez les différences de réactions ou de comportements de vos interlocuteurs.
Au plaisir de lire vos retours ou vos commentaires sur ce sujet qui me passionne.

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LE LEADERSHIP : UN ITINERAIRE DU SINGULIER AU COLLECTIF

LE LEADERSHIP : UN ITINERAIRE DU SINGULIER AU COLLECTIF

 

Considérons ces notions de « Leader » et de « Leadership » sous l’angle d’une aventure humaine, d’un itinéraire, fait de passions, de rencontres, et de hasard, sans oublier le passage au magasin des accessoires.

 

Savoir donner avant de recevoir

Alors, cet « état affectif intense et irraisonné », ce « penchant vif et persistant » (la passion selon Larousse), est-il nécessaire pour révéler le leader qui est en vous ? Dans la mesure où le « leader » est « une personne qui a de l’influence sur les autres, au point de leur donner envie de le suivre » (Meryem Le Saget), une généreuse dose de cet ingrédient me paraît nécessaire pour plusieurs raisons :

  • la première est qu’il est rare d’arriver à mobiliser votre énergie, à fortiori celle d’autres personnes, à propos d’un sujet qui ne vous intéresse que modérément. 
  • La seconde est qu’il est tout aussi rare de vouloir partager avec d’autres les différents aspects dudit sujet, sur lequel vous êtes plutôt tiède.
  • La troisième est qu’il est probable que vos compétences, en ce qui le concerne, soient à l’image de cette tiédeur, c’est-à-dire superficielles et parcellaires. 

Or, que vous soyez passionné de vol à voile, d’histoire, d’ingénierie financière, de la France, de service au client, que-sais-je encore, que serait-ce sans le partage, sans la transmission de ce que cela évoque en vous ?

Mais, me direz-vous, il est tout à fait possible de vivre ses passions (pas toutes) en solitaire ! Certes, mais dans ce cas, cela exclut le partage et mène à l’égoïsme voire à la prédation. On prend mais on ne donne rien. Auriez-vous envie de suivre une personne affichant ce type de comportement ? Pas vraiment, n’est-ce-pas ? Moi non plus. Adieu leader et leadership ! 

Parce que cette passion pour un ou plusieurs sujets spécifiques ne mène au leadership (la mise en pratique du comportement de leader) que lorsqu’elle est fondée sur une autre passion fondamentale : celle de l’autre. Celle qui pousse au partage, à la transmission, de façon, même modestement, à faire grandir l’autre, celui-ci étant une personne, une équipe et parfois bien plus encore. 

Ainsi débute un premier cercle vertueux, car « ce que vous donnez à une personne déborde dans les vies d’autres personnes que celle-ci influence » (John Maxwell). 

Savoir obtenir la confiance de ces collaborateurs

Donner, c’est considérer que l’autre est important pour vous, que vous le respectez. Partager, c’est établir une relation par une mise en commun, celle de votre passion. Vous donnez une place à l’autre dans votre histoire. Ainsi débute un second cercle vertueux, celui de l’obtention de la confiance de l’autre, qui à son tour, vous donnera une place dans son histoire. 

Auriez-vous envie de suivre… ? Oui, il y a de grandes chances, n’est-ce pas ? Moi aussi. Je considère la confiance réciproque comme la synthèse pratique des autres caractéristiques du leader, dont on croisera quelques exemples au cours de ces lignes. 

Ce qui m’amène à l’idée de rencontre. J’en privilégierai une, qui participe de l’apprentissage, voire de l’initiation et en partagerai avec vous ce que j’en ai retenu : celle de mon chef de section lors du Service National. Le souvenir de cette rencontre a accompagné toute ma vie professionnelle, voire plus.

Je vous emmène dans le Maine et Loire, nous sommes en février, il est 5 heures du matin et il fait nuit noire. Vingt-cinq jeunes gars, dont votre serviteur, sont fins prêts à partir pour une marche d’orientation d’une trentaine de kilomètres, avec cartes, boussoles et paquetage intégral. Nous connaissons l’usage de chaque chose. Cinq d’entre nous doivent conduire cette marche à tour de rôle. L’objectif est clair : rallier avant 17h le lieu de campement (qu’il faudra installer bien sûr) où nous passerons la nuit. On s’organise. Nous savons qu’en cas d’incidents ou blessures, des camions interviendront. Sinon, la consigne est simple : nous partons à vingt-cinq, nous arrivons à vingt-cinq. Notre chef de section, appelons-le le lieutenant L., est avec nous. Il nous a prévenu, il n’interviendra pas. 

Faux : il l’a fait une fois. Quand l’un de nous, après un bon kilométrage, a posé son sac, s’est assis par terre et a dit : « J’arrête, j’attends le camion ». 

Pause (bienvenue) pour tout le monde. Le lieutenant L. prend à part notre camarade découragé, lui parle quelques minutes en tête à tête, ramasse son paquetage en plus du sien, et tout le monde repart, y compris notre ami fatigué. Je vous fais grâce des détails pittoresques de la marche, du montage du camp, pour arriver au « debrief » : la morale de l’histoire selon le lieutenant L. 

En voici les points saillants, pour les « élèves leaders » que nous étions :

  • Atteindre l’objectif / réussir la mission. Avant, on en parle, les membres de la section en parlent entre eux, le leader parle à chacun.
  • On part à vingt-cinq, on arrive à vingt-cinq. On ne laisse personne en chemin.
  • On donne les moyens, on n’interfère pas.
  • On rappelle l’objectif quand le besoin s’en fait sentir.
  • On ne traite pas les difficultés d’un membre de l’équipe en public.

Vous y trouverez en filigrane et entre autres, passion pour la mission, passion pour les hommes, liberté d’action pour ceux qui font (« rendre capable de »), confiance (avant même de savoir si nous étions vraiment capable d’aller jusqu’au bout). J’insiste : donner cette confiance est fondamental, cela veut dire croire en vos commensaux avant qu’ils aient du succès, parfois avant qu’eux-mêmes croient en eux. Rare, mais quand vous en êtes le récipiendaire, l’élan donné est incomparable.

La construction du comportement de leader

Ainsi commence un troisième cercle vertueux, celui de la construction d’un comportement de leader. D’autres principes peuvent avec justesse concourir à cette construction. J’ai choisi ceux qui ont guidé mon action. Comprenez aussi : ceux auxquels je me suis raccroché par gros temps.

Un mot maintenant sur le hasard et les circonstances. Ou plutôt quelques questions :

1/ Croiserez-vous des sujets, thèmes etc. qui provoqueront cette transe passionnelle dont je vous entretenais plus haut ?

2/ Si oui, voudrez en faire le point de départ d’un partage, d’un projet, de quelque chose de plus grand que vous ?

3/ Rencontrerez-vous des personnes avec qui partager / qui désireront partager cette passion ?

4/ Rencontrerez-vous des personnes qui vous inspireront ?

5/ Les circonstances se prêteront-elles à l’expression de votre passion, de votre leadership ?

6/ Y-a-t-il la moindre chance que tout ceci se produise en même temps ?

6/ Et je pourrais continuer longtemps. 

Réponse à ces questions : aucune idée, le hasard étant « une circonstance de caractère imprévu et imprévisible » …à moins de l’aider un peu :

  • En étant curieux et à l’affut, en vous saisissant de projets, de problématiques, en particulier ceux et celles qui attirent peu de monde (exemple pour ma part : plans pandémies, plans de continuité d’activité. J’avoue qu’ouvrir cette boîte de Pandore m’a passionné). 
  • En décidant de donner corps vous-même à la passion, ce qui constitue une réponse à la question 2/ ci-dessus. 
  • En bossant sans compter vos sujets de prédilection pour être en mesure de mettre en pratique et partager vos compétences et connaissances. En bossant sans compter votre culture générale pour (re)mettre celles-ci en perspective autant de fois qu’il le faudra.
  • Essayez et vous verrez bien.

Passions, rencontres, hasard, circonstances, comment être prêt lorsqu’une conjonction de tout ou partie de ces éléments se présente, provoquée ou non ? C’est le moment d’aller explorer le magasin des accessoires. Je n’ai pas la réponse à la question « est-on leader né, ou devient-on un leader » ? Mais on peut toujours se préparer et s’améliorer. S’abstenir ici dans le doute n’est pas de mise.

Reprenons le débrief de mon lieutenant préféré, en y mentionnant pour chaque rubrique les accessoires / outils à considérer (liste non exhaustive) :

1/ Atteindre l’objectif / réussir la mission.

  • Travaillez votre mission professionnelle, celle de votre entreprise, de votre service. Le « Pourquoi » cher à Simon Sinek peut vous y aider.
  • Définissez des objectifs Spécifiques, Mesurables, Atteignables, Réalistes, Temporels (SMART).

2/ Avant, on en parle, les membres de la section en parlent entre eux, le leader parle à chacun.

  • Communiquez ces objectifs en mettant à profit les techniques de la Qualité Relationnelle (Expliquer / Montrer / Impliquer).
  • Provoquez le feedback.
  • Définissez en équipe / rappelez les rôles de chacun.

3/ On part à vingt-cinq, on arrive à vingt-cinq. On ne laisse personne en chemin.

  • Travaillez, exprimez et formalisez les valeurs qui vous animent et celles que choisiront vos équipiers, partenaires tout au long de la collaboration.

4/ On donne les moyens, on n’interfère pas.

  • Travaillez sur l’adéquation des moyens aux objectifs (formations, budgets, ressources humaines en nombre et en compétences). Les techniques de gestion de projet et de résolution de problèmes sont ici très utiles.
  • Approfondissez les techniques de définitions des priorités et de gestion du temps. C’est un bon point de départ pour organiser la délégation. Ceci marche de pair avec la définition des rôles.

5/ On rappelle l’objectif quand le besoin s’en fait sentir.

  • Voyez 1/ et 2/ ci-dessus.
  • Recourez à la Communication Non Violente (CNV).

6/ On ne traite pas les difficultés d’un membre de l’équipe en public.

  • Voyez 1/ 2/ 3/ 5/ ci-dessus.
  • Recourez à l’écoute active.
  • Pensez au Mentorat individuel (guide, accompagnement et formation) dont l’un des mantras est « essayez donc ça ».

Les outils sont des auxiliaires précieux, à adapter aux situations rencontrées. Ils ne remplacent pas les fondamentaux exprimés plus haut, ni le bon sens. Inspirez et faites confiance. Et prenez-y plaisir.

Bon voyage.

 

Crédit photo de couverture : Denise Jans sur Unsplash 

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Le chef parle toujours en dernier

« Le chef parle toujours en dernier » : petit traité de leadership par Olivier Zara

 

Dans cet ouvrage publié en 2021, Olivier nous livre un condensé du leadership en 60 pages. Une lecture qui peut se faire en moins d’une heure !

Voilà un modèle de concision bien pratique qui n’est pas sans rappeler les ouvrages de Spencer Johnson ou Kenneth Blanchard… Le livre propose une petite partie théorique et des outils concrets pour se mettre en action. 

Tout d’abord, le premier constat est que la parole du leader ou du manager peut utilement se faire rare pour éviter de brider les idées et interventions des membres de l’équipe. En effet, il existe de nombreuses raisons pour lesquelles les équipiers n’osent pas s’exprimer sur un sujet : peur de proposer une idée, introversion, conflits latents, soumission au leader d’opinion, peur d’une réaction malveillante…

Apprendre à se taire est donc un premier pas pour mieux exercer son leadership. C’est une condition pour permettre aux idées d’émerger…

 

Crédit photo : Andrea Piacquadio provenant de Pexels

 

Ensuite, pour mobiliser toutes les intelligences lors de réunions, Olivier rappelle qu’il existe un outil extraordinaire encore assez peu utilisé : les échanges écrits via des outils numériques (plus pratiques à exploiter qu’un mur de post-it). Hybrider les idées dans les réunions avec une première étape utilisant un mur digital (un simple forum de discussion) puis des échanges oraux structurés (un débriefing du contenu produit à l’écrit) permet d’obtenir une richesse bien plus grande que de simples échanges oraux.

Pour augmenter la puissance de toutes les réunions, peu importe la méthode utilisée, ce livre propose 9 principes :

 

  • Distinguer ce qui est complexe, compliqué et simple. Lorsque nous sommes dans une situation où la notion n’est pas évidente, lorsque l’on sent qu’on peut se tromper (incertitude, complexité), il est nécessaire de multiplier les angles de vue, de rassembler des expertises complémentaires, diversifiées en mode intelligence collective afin de déterminer les raisons qui nous poussent à agir (l’intention, le Pourquoi) ou la direction à prendre (le Sens). Lorsque la situation est compliquée, nous pouvons trouver une solution avec une expertise pointue (un ou plusieurs experts d’un même domaine) afin de déterminer la meilleure manière de faire, le Comment. Enfin, les situations simples nécessitent les méthodes bien connues de productivité propres à l’excellence opérationnelle pour savoir ce qu’il faut faire, le Quoi. Ce premier principe permet de déterminer qui sera invité dans la réunion.

 

  • Co-construire avec ceux qui vont être impactés par la décision, en déterminant les parties prenantes touchées par le sujet et les liens entre les dimensions du sujet. Cela va au-delà de la collaboration. Il s’agit de coopérer, c’est-à-dire d’hybrider des idées, en croyant à l’intelligence de l’autre. C’est en co-construisant qu’on s’assure de déterminer la bonne direction à prendre, de bien gérer les risques décisionnels en réduisant l’impact des biais cognitifs. 

 

  • Le leader ou le manager (le chef) doit parler en dernier pour échapper au biais cognitif dit d’autorité : les idées du chef deviennent mécaniquement meilleures que celles de ses collaborateurs !

 

  • Permettre l’hybridation des idées en laissant à chacun la possibilité de s’exprimer (à l’oral par des tours de table, à l’écrit par des « sprints » digitaux) et en laissant le temps agir. En écoutant les idées des autres, on pense à de nouvelles idées, on « rebondit » et cela génère de nouvelles idées. Il est important d’écouter réellement, et non de penser à ce qu’on va dire. Des échanges régis par la bienveillance permettent de libérer les meilleures idées.

 

  • S’assurer que la parole est réellement distribué pour éviter que seuls les extravertis monopolisent la parole et fassent disparaître les idées des autres moins à l’aise. Inutile d’avoir de la diversité ou les bonnes personnes autour de la table si on ne peut pas leur garantir qu’elles pourront s’exprimer. La technique du tour de table (à l’oral) ou du sprint digital (oral puis écrit) sont les seules méthodes qui offrent cette garantie.

 

  • Apprendre à se taire… surtout quand on a quelque chose à dire ! Se forcer à écouter d’abord. Même si c’est dur, c’est tellement plus riche, car on va utiliser les idées entendues pour améliorer la nôtre !

 

  • Faire preuve de bienveillance en interdisant la critique et en favorisant la divergence. Il s’agit de créer un espace d’échange sécurisé. Je vais beaucoup moins m’exprimer si j’ai peur d’être critiqué publiquement. 

 

  • Rester humble. Surtout quand le sujet est complexe, quand personne ne sait avec certitude ce qu’il faut faire. Il faudra tester les solutions et on ne saura pas tout de suite si elles étaient bonnes… Cela demande une compétence rare : avouer qu’on ne sait pas, se montrer vulnérable. 

 

  • Se sentir en sécurité dans le groupe, développer la confiance. L’humour est un des moyens d’y parvenir, mais le succès sera total si on y ajoute la bienveillance, la connaissance mutuelle, une vigilance sur les passagers clandestins et surtout si le chef parle en dernier.

 

Vous vous sentez submergés par tant de principes ? Pas de problème, vous pouvez commencer par un seul principe et attaquer les suivants un par un : la politique des petits pas vous mettra sur la voie du succès. Quand vous aurez prouvé  que cela fonctionne, cela donnera envie aux autres de vous suivre. Ainsi, le changement pourra infuser petit à petit dans l’organisation, tel le thé dans la théière…

Voilà, si vous souhaitez approfondir les outils et principes de l’intelligence collective développés par Olivier Zara dans cet ouvrage, il ne vous reste plus qu’à le commander sur Amazon, ou en version ebook sur Axiopole.com et vous faire des fiches pratiques !

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Comment développer son Leadership ?

SERVIR : suivre cette voie originale pour accroître son leadership 

 

Il y a quelques jours, un de nos clients nous demande une formation pour un de ses chefs de projets autour de la thématique du leadership.

En effet, cette personne est très professionnelle, expérimentée, très bien formée techniquement à la gestion de projet, mais a du mal à engager les équipiers projet. Elle ne se sent pas « aimée » par les équipiers, ayant un comportement jugé comme trop « froid », ce qui nuit visiblement à sa performance de chef de projet et à l’avancement du projet dans son ensemble.

En préparant la formation, je me suis dit que ce serait une bonne idée de relire le best-seller de Ken Blanchard et Mark Miller « Comment développer son leadership ? » (« The Secret » dans sa version originale).

Et donc, j’en profite pour vous partager ce que j’en retiens.

De quoi s’agit-il ? 

C’est un petit guide pratique qui propose en une centaine de pages aérées (60 à 80 minutes de lecture) une voie originale et puissante pour améliorer son leadership professionnel. 

Raconté sous la forme d’une histoire, le livre détaille la transformation d’un leader dans une entreprise grâce au mentoring, en une année.

Que l’on soit à la tête d’une entreprise mondiale, responsable d’une équipe dans un club sportif, chef de projet dans une ETI, toute personne en situation d’autorité hiérarchique ou transverse est appelée à développer un authentique leadership, efficace et humain, qui bénéficiera à ceux qui l’entourent et à elle-même. 

Le livre détaille les manières de servir qu’un leader peut mettre en œuvre. Le premier principe est que le leader n’est pas là pour commander ni pour lui-même : il est là pour servir ceux avec qui il travaille (on parle du « Servant Leadership »).

Comme toujours avec Ken Blanchard, les conseils sont aussi applicables qu’efficaces. Il s’appuie sur les recherches les plus récentes en management et sait les rendre accessibles et vivantes (il s’agit de la quatorzième édition). Kenneth Blanchard est un auteur américain spécialisé dans le domaine du management et du leadership situationnel de proximité, célèbre pour ses 18 millions d’exemplaires de livres vendus, dont « Manager Minute ». Mark Miller est directeur de la formation au sein de la chaîne de restauration rapide Chick-fil-A, qui comprend 1 100 restaurants à travers les États-Unis.

Le secret du leadership est que beaucoup de personnes font preuve en permanence d’autorité sans être en position de leadership et beaucoup d’autres personnes, qui sont en position d’autorité, n’exercent aucun leadership. Le vrai leadership n’a rien à voir avec le niveau hiérarchique. Il est lié à l’intention.

Le secret des meilleurs leaders, c’est de SERVIR.

Un bon leader se demande toujours : « Pourquoi est-ce que je pilote mon équipe ou mon projet ? » 

Si je pilote avec le désir de rendre service aux autres et à mon organisation, j’aurai un comportement très différent de celle qui a l’intention de se servir.

La question essentielle à se poser en tant que leader : « Suis-je un leader qui sert ou un leader qui se sert ? »

Ken Blanchard et Mark Miller utilisent l’acronyme SERVIR pour proposer 6 principes à suivre pour être un leader efficace :

SERVIR, c’est :

  1. Signaler l’avenir : donner du sens, une vision à l’équipe ;
  2. Engager les personnes et les faire grandir (notion d’empowerment) ;
  3. Réinventer sans cesse : être créatif et faire évoluer les façons de faire ;
  4. Valoriser les résultats et les relations : ne pas choisir entre les deux ;
  5. Incarner les valeurs : aligner le geste et la parole pour être crédible ;
  6. Réfléchir toujours : un leader se forme toujours et apprend sans cesse.

 

1 – Signaler l’avenir :

C’est définir la vision et répondre collectivement à la question : « Où allons-nous ? »

Une vision devient « irrésistible » pour l’équipe si elle attise la passion chez les équipiers. Elle dit à tous ceux qui travaillent avec nous qui vous sommes, où nous allons et ce qui détermine nos intentions et nos actions. 

Le leader a la tête à la fois « dans les nuages » et « dans les dossiers » : il ou elle regarde à la fois à l’horizon, et devant soi pour éviter les obstacles qui sont devant. 

Le leader construit avec ses équipiers la direction pour anticiper les opportunités et les obstacles. En impliquant les collaborateurs dans « la tête dans les nuages », le leader facilite leur engagement. Et dans le même temps, le leader aide les personnes dans la mise en œuvre opérationnelle, pour transformer la vision en réalité. 

Questions que le leader peut se poser :

  1. Quel est l’objectif de notre équipe ?
  2. Où voulons-nous que notre équipe soit dans plusieurs années ?
  3. Toute l’équipe est-elle capable de dire ce qu’on essaye de devenir ?
  4. Quelles sont les valeurs de l’équipe qui façonnent les comportements ?
  5. Comment pouvons-nous communiquer aux autres notre vision de l’avenir ?

 

Photo de Headway sur Unsplash

 

2 – Engager les personnes et les faire grandir

Pour accomplir notre vision, il nous faut avoir les bonnes personnes, à la bonne place, dans le bon rôle, et pleinement impliquées. Tout ce que nous accomplirons dépend des personnes qui composent l’équipe.

Quelle est la décision la plus importante qu’un leader doive prendre ? 

Peter Drucker répondait : « Déterminer qui fait quoi ».

Chaque membre de l’équipe est une intelligence disponible. Pour bénéficier de ces intelligences disponibles, il est nécessaire que chacun adhère à l’objectif et au projet. Avec le cerveau, le cœur et le corps… 

Être un leader, c’est d’abord s’intéresser à comment procéder pour parvenir à conquérir la tête et le cœur des membres de l’équipe. Comprendre donc quelles sont les choses qui les motivent dans leur travail. Quelles sont les conditions qui leur permettent d’être totalement engagés ?

Nous pouvons citer :

  • Avoir des buts clairs et explicites ;
  • Être bien informé en disposant de l’information dont on a besoin
  • Avoir la confiance de son leader, se sentir valorisé et apprécié
  • Bénéficier de la présence du leader quand on en a besoin
  • Se sentir utile
  • Apprendre et grandir ensemble
  • Délimiter clairement ses responsabilités 
  • Réfléchir par soi-même plutôt que d’être un simple exécutant : apporter son cerveau au travail ☺
  • Être évalué sur nos résultats et non sur qui on est

Engager les autres, cela veut dire selon Peter Drucker : « Le but du leader est de renforcer les forces des personnes et de rendre leurs faiblesses anodines. » 

Questions à se poser :

  1. Combien de temps passons-nous à rechercher des personnes de talent ?
  2. Quelles sont les caractéristiques clés recherchées chez les personnes ?
  3. Avons-nous engagé avec succès chacun des membres de notre équipe ?
  4. Quelles actions particulières pourrions-nous mener pour engager davantage les membres de l’équipe ?
  5. De quelle manière engager les équipiers à grandir et à progresser ? Sont-ils bien formés ? Leurs compétences sont-elles évaluées régulièrement ?
  6. Quels sont les points forts des membres de l’équipe ? Comprennent-ils clairement leurs responsabilités ?

 

3 – Réinventer sans cesse

Ou dit autrement, « Comment faire mieux ? » Comment créer une dynamique d’amélioration continue permanente sur le plan personnel, au niveau des processus et de l’organisation ?

Sur le plan personnel, les meilleurs leaders sont à l’affût de nouvelles connaissances et de nouveaux savoir-faire. Ils n’arrêtent jamais d’apprendre. Pourquoi ? Pour donner l’exemple de comportement qu’il souhaite chez les autres.  Apprendre continuellement permet de rester dans la course et d’évoluer continuellement, car beaucoup de réponses qui fonctionnaient par le passé ne sont plus valables aujourd’hui. Les leaders ont donc la responsabilité de cultiver et fertiliser les talents qui leur ont été donnés pour renforcer leurs forces.

Au niveau des systèmes et des processus, les leaders se posent des questions comme : « comment pouvons-nous faire mieux ce travail ? Comment pouvons-nous le faire avec moins d’erreurs ? Comment pouvons-nous le faire plus vite ? Comment pouvons-nous le faire pour moins cher ? » 

Au niveau organisationnel, les leaders adaptent l’organisation à la réalité, au changement qu’ils savent permanent (Héraclite).

Questions à se poser :

  1. Qui sont les personnes qui m’inspirent, mes mentors ?
  2. Qu’est-ce que je lis ou écoute ?
  3. Que devons-nous arrêter de faire qui n’est plus utile ?
  4. Comment s’organiser différemment pour améliorer la performance ?

 

4 – Valoriser les résultats et les relations

Les leaders sont exigeants sur les résultats et entretiennent de bonnes relations avec les autres. Ils ou elles savent écouter, prendre le temps, prendre soin personnellement des autres, mettre l’accent sur le positif plutôt que sur le négatif.

Le leader sait valoriser les résultats et les relations sans choisir entre les deux. Il ou elle demande : « Comment puis-je t’aider ? » Car les gens ne font pas attention à ce que vous savez d’eux, sauf s’ils savent que vous faites attention à eux.

Comme le dit John Maxwell, « Les gens ne vous tendent pas la main s’ils ne voient pas votre cœur »

Allier résultats et relation nécessite d’être capable de ne pas opposer l’exigence aux bonnes relations. Ce n’est pas parce qu’on s’entend bien qu’on ne peut pas être exigeant. 

Questions à se poser :

  1. Comment mesurer les résultats ?
  2. Est-ce que je connais la vie personnelle des membres de l’équipe ?
  3. Est-ce que je félicite régulièrement les membres de l’équipe pour leurs succès, et les recadre pour des comportements inappropriés ?

 

Photo de Riccardo Annandale sur Unsplash

5 – Incarner les valeurs

Les valeurs sont les croyances qui façonnent nos actions. Les valeurs de l’équipe guident chacun dans la manière d’appliquer la vision. Elles doivent être définies ensemble, rendues explicites, diffusées, reconnues et récompensées.

Aligner les actes, les paroles et les pensées avec les valeurs affichées permet de créer la confiance auprès des équipiers. S’ils n’ont pas confiance dans le leader, l’équipe n’atteindra jamais son plein potentiel.

Faire ce que je dis et dire ce que je fais plutôt que « Fais ce que je dis, pas ce que je fais ».

Le leadership prend sa source dans la confiance et la crédibilité que le leader suscite, et non dans telles ou telles valeurs qui seraient « bonnes ».

Questions à se poser :

  1. Mon équipe a-t-elle défini ses valeurs communes ?
  2. Comment définir les mauvais comportements et les attitudes préférées par l’équipe ?
  3. Comment modifier nos comportements pour mieux correspondre à ces valeurs définies ensemble ?
  4. Comment pouvons-nous distinguer et récompenser les personnes qui incarnent ces valeurs ?

 

6 – Réfléchir toujours

Les leaders savent qu’ils ne maîtrisent pas tout. Ils se remettent en permanence en question. Cela les amène à l’humilité. En tant que leader, l’humilité de reconnaître nos mauvaises décisions et de rectifier la situation permet de garder notre crédibilité auprès de l’équipe.

Avoir aussi la capacité à former un successeur compétent ou monter l’équipe suffisamment en autonomie pour qu’elle devienne autogérée. Si le leader est indispensable, avec un management « solaire », c’est qu’il n’a pas su faire émerger d’autres leaders. Or, faire grandir l’équipe, c’est monter chacun en autonomie et en assertivité. 

« Tout le monde a sa grandeur, car chacun peut rendre service. » Martin Luther King

Appliquer ces 6 principes quotidiennement dans ses activités de leader permet sans aucun doute d’augmenter son influence positive sur les autres, en les aidant, en les servant systématiquement, en leur montrant qu’un leader est là pour servir et non pour se servir. 

Mais comme il n’est pas évident d’être totalement objectif, il est bien utile d’avoir une personne avec qui discuter pour réfléchir, avoir un feedback, faire le point sur les actions entreprises et les résultats obtenus. Cela donne aussi du courage pour affronter les échecs, pour faire face à des difficultés et continuer malgré tout. En clair, faites appel à un mentor, qu’il soit interne ou externe à votre organisation.

Car « On apprend toujours seul, mais jamais sans les autres » Pr. Philippe Carré. 

 

Crédit : 

Photo de couverture : Photo de Brooke Lark sur Unsplash

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