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Le don en entreprise : un levier pour renforcer la cohésion et l’engagement

Le don en entreprise : principes et bénéfices

 

Introduction au concept de don en entreprise :

Il y a un peu plus d’un an je participais à l’un de nos Codev pour dirigeants et mon sujet était : “AC Mentoring fonctionne sur le don, comment l’expliquer et le faire comprendre à nos clients ?” L’un de nous avait un sujet bien plus urgent et important et nous n’avons pas traité ma problématique. Mais j’ai continué à réfléchir à cette question et Guillaume m’a recommandé de lire Marcel Mauss.
Dans son Essai sur le don, le sociologue français du siècle dernier explore le concept de don dans les sociétés anciennes (Polynésie, Mélanésie, Amérique…). Il voit le don comme un acte fondamental pour le lien social, bien plus qu’une simple transaction matérielle. Pour Mauss, le don repose sur une dynamique complexe, où donner crée une obligation de recevoir et, par extension, de rendre.
C’est dans ce cadre que naît le concept de contre-don, ou « retour » sur lequel nous voudrions Guillaume et moi nous pencher dans cet article.

Marcel Mauss et le principe du don réciproque :

Selon Mauss, donner, dans ces sociétés, est beaucoup plus qu’un acte isolé et altruiste : c’est aussi une manière d’initier un échange social qui construit des liens de solidarité et de reconnaissance. En recevant, la personne accepte cet échange et, par conséquent, la relation qui en découle. Et c’est précisément ce retour, ou contre-don, qui structure la continuité de cette relation. L’essentiel du don pour lui, c’est donc qu’il soit inévitablement réciproque et générateur de liens. En ce sens, on pourrait dire que le contre-don n’est pas facultatif. Le don initial crée en effet une forme de dette morale : le destinataire du don se retrouve  comme socialement « obligé » de rendre quelque chose d’équivalent ou de supérieur. Le contre-don est alors un moyen de reconnaître la valeur de la relation, d’y répondre de manière positive, et d’ancrer davantage ce lien entre les parties. En  omettant le contre-don, dans certaines de ces sociétés archaïques, on risque de briser ce lien social et de s’exposer à des sanctions symboliques ou à des formes de rejet social. Aujourd’hui, loin de la dureté et de l’intransigeance sociale des célèbres Potlatch et Kula décrits par cet anthropologue, omettre le contre-don revient tout bonnement à priver les deux parties d’une chance de voir naître un véritable cercle vertueux bénéfique pour chacun d’entre eux.

Le modèle du don appliqué au management moderne :

Dans le monde des organisations, le concept de don et contre-don a été revisité par plusieurs sociologues contemporains, notamment Norbert Alter, Alain Caillé, ainsi que par le consultant Jean-Edouard Grésy. En intégrant cette notion aux environnements professionnels contemporains, les deux derniers en ont élaboré ensemble une adaptation qu’ils appellent le « principe de Mauss ». Selon cette perspective, ils soutiennent que « sans don, il ne saurait y avoir d’efficience ». En effet, l’efficience organisationnelle, selon leur analyse, repose fondamentalement sur la capacité de l’organisation à observer une dynamique cyclique propre au don et au contre-don, articulée en quatre temps : « demander, donner, recevoir, rendre ». Cette logique des quatre temps incarne une approche où chaque étape s’inscrit dans un mouvement de réciprocité, renforçant ainsi la cohésion et l’efficacité au sein des structures organisationnelles. Appliquer le concept du don et du contre-don dans un cadre professionnel, permet de penser les relations au travail sous l’angle de l’échange mutuel et de la réciprocité allant bien au-delà d’une simple dynamique contractuelle synallagmatique. Très simplement, quand un leader offre « authentiquement » de la considération, de la reconnaissance, de la bienveillance, de la confiance ou encore de l’écoute à ses collaborateurs, il invite ces derniers à répondre, que ce soit par leur engagement, leur loyauté ou leurs efforts. L’adverbe « authentiquement » revêt ici une importance particulière. Au cœur de ce concept repose en effet une sorte de paradoxe, un chemin de crête qu’il convient d’emprunter : le don est nécessairement gratuit et doit être vécu comme tel, c’est-à-dire comme comportant le risque intrinsèque de ne pas entraîner en retour un contre-don. Le don favorise certes l’émergence d’un cercle vertueux caractérisé par la valse de dons et contre-dons successifs. Sauf à être dévoyé, il ne permet en revanche aucunement d’exiger une contrepartie.

 

L’importance du contre-don pour renforcer les liens professionnels :

Dans le monde des organisations, le concept de don et contre-don a été revisité par plusieurs sociologues contemporains, notamment Norbert Alter, Alain Caillé, ainsi que par le consultant Jean-Edouard Grésy. En intégrant cette notion aux environnements professionnels contemporains, les deux derniers en ont élaboré ensemble une adaptation qu’ils appellent le « principe de Mauss ». Selon cette perspective, ils soutiennent que « sans don, il ne saurait y avoir d’efficience ». En effet, l’efficience organisationnelle, selon leur analyse, repose fondamentalement sur la capacité de l’organisation à observer une dynamique cyclique propre au don et au contre-don, articulée en quatre temps : « demander, donner, recevoir, rendre ». Cette logique des quatre temps incarne une approche où chaque étape s’inscrit dans un mouvement de réciprocité, renforçant ainsi la cohésion et l’efficacité au sein des structures organisationnelles.

Appliquer le concept du don et du contre-don dans un cadre professionnel, permet de penser les relations au travail sous l’angle de l’échange mutuel et de la réciprocité allant bien au-delà d’une simple dynamique contractuelle synallagmatique. Très simplement, quand un leader offre « authentiquement » de la considération, de la reconnaissance, de la bienveillance, de la confiance ou encore de l’écoute à ses collaborateurs, il invite ces derniers à répondre, que ce soit par leur engagement, leur loyauté ou leurs efforts. L’adverbe « authentiquement » revêt ici une importance particulière. Au cœur de ce concept repose en effet une sorte de paradoxe, un chemin de crête qu’il convient d’emprunter : le don est nécessairement gratuit et doit être vécu comme tel, c’est-à-dire comme comportant le risque intrinsèque de ne pas entraîner en retour un contre-don. Le don favorise certes l’émergence d’un cercle vertueux caractérisé par la valse de dons et contre-dons successifs. Sauf à être dévoyé, il ne permet en revanche aucunement d’exiger une contrepartie.

C’est justement par cette liberté d’une nature particulière, que cet échange, loin d’être une transaction, devient une façon de tisser des liens solides et durables. Le contre-don devient une forme de respect et de responsabilité partagée, où chaque partie se reconnaît et s’engage activement. Cette pratique va favoriser non seulement le développement individuel mais aussi la cohésion collective, bâtie sur le respect mutuel et la réponse attentive aux besoins de chacun.

Comment le don peut transformer la culture d’entreprise :

Pour nous, le contre-don serait une réponse à la générosité reçue, et il irait au-delà de l’échange direct pour bénéficier, au gré de la valse qui s’opère, à l’ensemble de la communauté. C’est un peu comme un mouvement de karma : dans le cadre du don en entreprise, ce geste initial agit comme un effet d’onde qui enrichit toute la communauté de travaille et, en retour, rejaillit sur tous ses membres. Et parce que nous considérons que le contre-don ne se limite pas à l’individu qui donne initialement, il devient une force collective qui se manifeste dès qu’une valeur positive est introduite dans le système. Mais tout comme dans l’idée de Karma, l’intention qui préside à l’action demeure prédominante. Ce qui ne signifie pas, pour autant, que cette intention suffise, comme le décrit très bien Norbert Alter lui-même : on peut très bien blesser involontairement par excès de générosité, c’est-à-dire par un don mal ajusté aux capacités de rendre de celui qui le reçoit.

Où se trouve donc le rapport à AC Mentoring ? Très certainement dans le fait que nos clients ne nous demanderons presque jamais d’aider tous leurs collaborateurs et que ce n’est en fait pas notre souhait d’ailleurs. Nous cherchons à faire changer le monde du travail et par extension les relations entre les humains, mais nous ne souhaitons pas être ceux qui vont le changer. Cela ne peut pas être exogène, ni imposé, en revanche cela peut être montré et expérimenté pour progressivement être intégré. Le don est donc le virus que nous souhaitons inoculer aux organisations, pour donner la possibilité au changement de survenir.

Un don sans attente immédiate, mais avec la conviction que cette énergie reviendra et se répandra sous une forme ou une autre dans la communauté. Nous ne délivrons pas nos services gratuitement, certes, cela dit laissez-moi rappeler à ceux qui ont un certain âge et faire découvrir aux autres l’une de mes parodies préférées des Nuls : Hassan Cehef. Le personnage donne, donne et donne encore. Bien que surtout comique, cet excès montre l’impact de donner sans compter, de surprendre par la générosité, dans un monde bien trop individualiste, méfiant et court-termiste.

 

Chez AC Mentoring, nous nous efforçons de fournir toujours plus de valeur ajoutée que celle attendue ou mesurée, que ce soit par un soutien moral indéfectible, des conseils applicables à la fois au niveau individuel et collectif, personnel et professionnel, des échanges qui enrichissent les clients de manière insoupçonnée… Ce supplément constitue notre manière de donner au sens Maussien. C’est un risque mais c’est aussi un pari. Et nous voulons croire que nos clients ressentent intuitivement la richesse de ce service, même si les bénéfices en sont parfois difficiles à quantifier. Comment expliquer ce qui ne saurait se réduire à une simple prestation de service ? Ce qui relève tant d’un engagement mutuel, que d’une promesse de faire circuler la valeur à travers l’ensemble du système qui irrigue l’organisation cliente ? Il va sans dire que la multiplicité d’accompagnements de leaders et d’équipes qui nous sont confiés chez un même client accroît significativement ce retentissement. L’incendie positif prendra d’autant plus, que les foyers initiaux en auront été nombreux.

Notre ambition est d’être perçu comme un partenaire qui nourrit avec bienveillance l’écosystème de nos clients, sans chercher une transaction immédiate. Ce positionnement confère aux relations que nous établissons un caractère authentique et durable. En pratiquant cet engagement de manière constante, AC Mentoring promet aux entreprises qu’elle accompagne de générer une valeur humaine et durable, souvent au-delà des attentes initiales. Cette approche alimente un cercle vertueux de générosité et d’engagement qui, inévitablement, finit par déteindre et bénéficier à ceux qui y ont contribué, sous diverses formes.

CO-AUTEURS : Franck Tourtois & Guillaume Jeanson

SOURCE :
Photo de Lina Trochez sur Unsplash

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Techniques efficaces pour réussir une négociation de conflit

Comment maîtriser la négociation de conflit et transformer les désaccords en opportunités ?

1 – Avoir confiance dans la négociation de conflit

Chris VOSS et Laurent QUIVOGNE sont d’accord pour dire que plutôt que de fuir ou d’ignorer les conflits, il est utile de les accepter comme une part normale de nos interactions. Lorsqu’une tension apparaît, c’est le signe que quelque chose doit évoluer dans la relation. On peut dire que le système (représenté par la relation entre les deux personnes) a besoin d’une mise à jour, comme en informatique, car un « bug » relationnel est apparu. Le conflit est donc un désaccord qui nécessite un ajustement. Pour maintenir la relation, il est nécessaire qu’elle évolue. En effet, Laurent QUIVOGNE rappelle qu’éviter systématiquement le conflit amène paradoxalement souvent à la violence, c’est-à-dire à ne plus considérer l’autre, de le faire « disparaître ».

Dans tous les cas, il s’agit d’un conflit « non violent », en tout cas non brutal, un débat pour « fertiliser » nos écarts afin de faire « pousser » de nouvelles visions du monde, de faire évoluer nos croyances respectives. Dans aucun cas il ne s’agit d’accepter la violence d’une attaque personnelle, et si cela dérape, il est important de recentrer l’échange de façon bienveillante et rester dans un dialogue constructif.

Une technique qui peut aider est de bien respirer lorsque l’émotion monte, la peur ou la colère. Inspirer et expirer dix fois en soufflant doucement par la bouche entre-ouverte permet de détendre nos muscles et de s’apaiser. Un peu comme un taureau à qui vous montrez un tissu rouge : il s’énerve. Vous lui montrer un tissu jaune, il se calme. Votre respiration contrôlée est votre tissu jaune. Si l’autre personne s’énerve, mais que vous restez calme malgré les picotements émotionnels que vous ressentez, vous influencerez l’autre qui se calmera aussi. La meilleure réaction possible est de ne pas réagir. De rester calme et compréhensif face à l’émotion de l’autre.

Ce n’est évidemment pas toujours facile et nécessite de l’entraînement, comme l’explique Pierre PELLISSIER. Et de façon évidente, quand la violence est là, il est nécessaire de chercher de l’aide plutôt que de tenter le conflit. De même, quand nous sentons poindre en nous l’envie de violence, il est préférable de renoncer au conflit.

En conclusion, on peut dire que le conflit ou un désaccord révèle une nécessité d’adaptation. Dans le cadre d’une négociation de conflit, cette adaptation est primordiale pour une résolution réussieComme aurait dit Alain DELON dans le film « Le Guépard » (le roman de Giuseppe Tomasi DI LAMPEDUSA adapté au cinéma par Luchino VISCONTI), « il faut que tout change pour que rien ne change ».

Ce qui ne change pas, en revanche, c’est notre référentiel de valeurs. Rester fidèle à ses valeurs (l’intégrité) renforce la confiance en soi et la crédibilité auprès des autres. Lorsqu’on a confiance en soi, on peut en effet voir ces tensions comme une opportunité de croissance, non pas comme quelque chose de négatif. Plutôt comme une opportunité de mieux se connaître, de renforcer les relations et de trouver des solutions innovantes. Ainsi, développer la confiance en soi permet de croire en ses capacités et en son potentiel. Cela permet de s’autoriser à prendre des risques calculés en acceptant un conflit pour en saisir les opportunités qui en surgissent. Aller au conflit est parfois une manière d’apporter du soutien à l’autre. Car au cœur du conflit se trouve la rencontre avec « la vérité », celle qui dépasse « notre vérité ». C’est par la controverse avec l’autre qu’on peut espérer s’en approcher. Schopenhauer dit dans L’Art d’avoir toujours raison que « la vérité est au fond du puit ». Elle est impossible à atteindre sans l’aide de l’autre. Une bonne gestion de la négociation de conflit peut permettre de renforcer les relations et de favoriser l’innovation dans les solutions apportées.

2 – Encourager le « non »

Dans une négociation de conflit, plutôt que d’essayer d’obtenir un « oui », encourager l’autre personne à dire « non » pour qu’elle se sente plus en contrôle et plus à l’aise pour continuer la négociation. Cette technique contre-intuitive est très efficace. Elle permet de générer un léger conflit tactique qui met l’autre partie en sécurité psychologique, car elle sent qu’elle a la maîtrise de la négociation.

On pourrait résumer les différentes attitudes des personnes de la façon suivante :

  • La personne dit « non », refuse : elle veut en fait quelque chose (de différent)
  • La personne est agressive : elle a mal, elle souffre
  • La personne est méprisante : elle ne s’aime pas
  • La personne menace : elle a peur.

En effet, notre réalité est différente de celle de l’autre. Notre perception de la situation est souvent bien différente de celle de l’autre. Souvenons-nous de la signification du tableau de René MAGRITTE datant de 1929 : l’intention est de montrer que, même peinte de la manière la plus réaliste qui soit, une pipe représentée dans un tableau n’est pas une pipe. Elle ne reste qu’une image de pipe qu’on ne peut ni bourrer, ni fumer, comme on le ferait avec une vraie pipe.

 

Selon Laurent QUIVOGNE, notre vision de l’autre est souvent le fruit de « projections », quelque chose de nous que nous plaquons sur l’autre. Du coup, ne pas prendre personnellement un refus permet de garder la « tête froide » pour rester dans l’échange constructif.

Pierre PELLISSIER raconte l’histoire d’un bateau avançant dans la brume et qui repère au radar ce qui semble être un autre bateau. Le capitaine qui est pressé et dans son droit de navigation dit à l’autre « merci de changer de cap ». L’autre répond « négatif ». Le capitaine s’énerve alors en disant « Je vous préviens, je suis dans mon droit, je ne changerai pas de cap. Merci de changer le vôtre ». L’autre répond « Négatif ». Le capitaine devient cramoisi de colère. Il s’apprête à insulter l’autre bateau, puis respire, fait descendre son émotion, calme son rythme cardiaque… Alors il récupère un peu d’esprit, et demande alors « Pourquoi ne voulez-vous pas changer de cap ? » et l’autre répond « Parce que je suis le gardien du phare. Je vous conseille de changer vite de cap si vous voulez éviter le récif ! ».

Demander pourquoi la personne refuse est donc quelque chose de très puissant, et très utile ! La transparence (être transparente dans ses intentions et ses communications) peut aussi aider à créer un climat de confiance et à prévenir les malentendus. Poser des questions pour déplacer la recherche d’une solution sur l’épaule de l’autre. Par exemple, si la personne refuse votre proposition « inacceptable » selon elle avec un « non », on peut donc lui demander la raison du refus, mais aussi chercher une alternative plus ouverte, comme « OK, alors comment saurons-nous que nous sommes sur la bonne voie pour vous ? » pour que la personne exprime son vrai besoin.

Là on peut ajouter « merci, et comment réglerons-nous alors les problèmes si nous découvrons que nous faisons fausse route ? ». Là, elle va approfondir son besoin. Reformuler ce qu’elle a dit, permet souvent à l’autre de dire « c’est vrai » ou « c’est exact ». Non seulement la personne se sent en maîtrise de la négociation, mais en plus elle se sent comprise.

Si vous arrivez à reformuler et à faire dire à la personne 3 fois « oui c’est cela ou c’est exact ou c’est vrai » la confiance va fortement augmenter. Car bien souvent, on interprète à tort ce que dit, fait ou pense quelqu’un. Et quand ce que dit, fait et selon nous pense la personne vient rencontrer nos peurs alors le conflit éclate.

Le philosophe Alain, dans le Propos sur le bonheur, cité par Laurent QUIVOGNE, prend la métaphore du nourrisson qui pleure sans s’arrêter, et la mère qui pense que son enfant n’est jamais satisfait et se dit « il a bien le caractère de son père celui-là » jusqu’à ce qu’elle découvre une épingle qui lui fait mal. Alain conclut : « Ne dites jamais que les Hommes sont méchants : cherchez l’épingle ».

La douleur qui rend les personnes « méchantes », telle la sorcière Karaba dans l’histoire du film d’animation « Kirikou et la Sorcière ». Kirikou veut savoir pourquoi Karaba est une sorcière tellement méchante et décide d’aider les villageois. Karaba doit sa méchanceté et ses pouvoirs maléfiques à une épine que des hommes lui ont enfoncée dans le dos, et qui la fait atrocement souffrir. Kirikou décide alors d’ôter l’épine à la sorcière. Libérée de la douleur et du maléfice, Karaba redevient elle-même.

En conclusion, la négociation de conflit requiert à la fois des compétences d’écoute active et de gestion émotionnelle pour parvenir à des solutions qui profitent à toutes les parties.

 

3 – Écouter Activement

Chris VOSS souligne que la clé de toute négociation de conflit réussie est l’écoute active. Comprendre véritablement ce que l’autre partie veut et pourquoi elle le veut est essentiel pour trouver des solutions mutuellement bénéfiques. Écouter attentivement l’autre partie sans interrompre ou juger permet de mieux comprendre les perspectives et les émotions de l’autre.

Sa technique de répéter les trois derniers mots de ce que l’autre personne a dit est essentielle pour montrer que vous écoutez attentivement et pour encourager l’autre à continuer à parler.

Pour lui, il est très efficace de poser des questions ouvertes et non menaçantes, souvent commençant par « comment » ou « que », pour obtenir des informations et diriger la conversation sans sembler imposer. Par exemple demander « qu’est-ce qui est important pour vous dans notre échange ? » ou « Comment puis-je vous aider à rendre la situation meilleure pour vous dans le cadre de cette conversation ? » ou « comment voudriez-vous que j’agisse ? ».

On pourra poser ces questions en parlant lentement et calmement, pour créer un environnement de conversation plus détendu et moins conflictuel, favorisant ainsi le dialogue. Idéalement, prendre une voix la plus grave possible, en prenant des intonations descendantes, calmes et lentes. Cela permet souvent de créer une aura d’autorité et de confiance sans déclencher de réaction négative.

Ces questions permettent aussi d’éviter les compromis rapides : plutôt que de chercher à « couper la poire en deux » (ce qui revient à avoir un accord perdant – perdant), il vaut mieux chercher des solutions créatives qui répondent aux besoins profonds de chaque partie. Par exemple, dans une négociation, plutôt que de faire une remise sur le prix demandé, on pourra demander « je comprends votre besoin de respecter votre budget, et de mon côté il est important de ne pas perdre d’argent dans ce projet, comment pourrions-nous faire ? » ou lors d’un échange conflictuel demander « qu’est-ce qui nous a conduit dans cette situation ? » et « selon vous quel est l’obstacle le plus dur à contourner ? »

Plutôt que de voir la négociation de conflit comme une bataille à gagner, il est bénéfique de le voir comme un problème à résoudre ensemble. Plutôt que de se concentrer sur les problèmes, il est important de chercher des solutions qui bénéficient à toutes les parties impliquées.

Laurent QUIVOGNE cite Chris VOSS sur ce sujet de l’écoute active. « J’ai retenu 3 choses de cette lecture : garder son calme, sortir l’autre de la violence et ne pas chercher à avoir raison. » En effet, perdre son calme signifie souvent augmenter la colère et la panique chez l’autre, qui lui aussi peut craindre quelque chose. Un être violent est comme un animal apeuré : le pire est de l’affoler davantage. Pour cela il conseille de commencer toute controverse par écouter l’autre. « La violence est souvent une réponse à une violence perçue par l’autre. Qu’elle soit fondée ou pas ne nous importe pas, comme nous l’avons vu, seule la perception compte.

La violence blesse, ne pas être entendu dans notre statut de victime blesse davantage encore. Écoutons le récit de l’autre. Écouter ne signifie pas être d’accord avec lui, c’est partager sa représentation du monde. Il n’y a pas de virus dans les mots que nous risquons d’attraper ».

C’est difficile à accepter, néanmoins les être en colère ou violents se traitent avec douceur… Et analyser les 3 éléments qui conditionnent la violence : l’intention, la perception et le cadre. Par exemple dans un projet de licenciement collectif, l’intention peut être claire (sauver les emplois restant), le cadre respecté (la procédure légale d’un Plan de Sauvegarde de l’Emploi), la perception non reconnue : celle des personnes qui se sentent respectées ou non si la direction ne se préoccupe pas d’entendre ce qu’ont à dire les personnes licenciées. C’est là que se déclenche un mouvement social… Je l’ai moi-même vécu lors d’un plan : le DRH d’un groupe international a pris le temps de rencontrer individuellement toutes les personnes concernées pour les écouter. Des adaptations ont pu être aménagées et la grève qui étaient prévue par les syndicats n’a pas eu lieu…

 

4 – Exprimer et reconnaître les émotions

Les émotions jouent un rôle central et font partie intégrante de toute négociation de conflit. Il est essentiel de ne pas avoir peur de les partager et de dire ses ressentis. Car les exprimer peut aider à les désamorcer. Par conséquent, apprendre à comprendre ses propres émotions et celles des autres est crucial pour une résolution efficace des conflits : il s’agit de cultiver l’empathie.

Ce qui revient à se mettre dans « les chaussures » de l’autre pour tenter de comprendre ses perspectives, identifier et nommer les émotions de l’autre personne. L’empathie renforce les relations et favorise la collaboration en essayant de comprendre les sentiments de l’autre et en les exprimant de manière qu’elle se sente comprise. Par exemple, dire « Il semble que vous soyez frustré » peut aider à désarmer la tension émotionnelle dans une négociation de conflit.

Contrairement à la croyance populaire, les négociations ne sont pas purement rationnelles, au contraire les émotions jouent un rôle crucial. Reconnaître et prendre en compte les émotions des deux parties peut mener à des résultats très positifs dans une négociation de conflit. Donner cette reconnaissance est un point clé pour la suite de l’interaction. Et donc se reconnaître soi-même est important pour exprimer ses sentiments et ses besoins de manière claire et respectueuse.

Pour Laurent QUIVOGNE, les émotions sont nécessaires à la prise de décision, surtout dans une négociation de conflit, et les décisions sont cruciales dans les situations de conflit. Se préparer à exprimer ses émotions est la clé d’une bonne relation. Ce n’est pas l’émotion qui est encombrante, mais la honte que nous concevons de sa manifestation. L’accepter dans notre corps nous permet de nous « ancrer » dans le réel : le développement de compétences relationnelles, en écoute et en empathie sont essentielles pour naviguer efficacement dans les conflits.

Résister à la tentation mentale de l’ego de contre-argumenter est aussi une clé pour stopper l’escalade dans une négociation de conflit. La communication ouverte et directe de ses émotions est essentielle pour résoudre les conflits. En exprimant ses émotions, on évite l’escalade négative lors d’un conflit, car dire ce qu’on ressent permet de sortir de l’ego qui nous incite à vouloir « gagner à tout prix » et répondre du tac au tac dans une sorte de surenchère qui dérape rapidement de façon incontrôlée.

Selon Laurent QUIVOQNE, dans une négociation de conflit la tentation est malgré tout assez grande de surenchérir dans des situations de violence. « L’autre me menace, je lui en colle une qui le met au tapis et l’affaire est réglée ! » La peur et la colère nous font perdre notre capacité de réflexion nécessaire pour comprendre quels besoins sont insatisfaits chez nous. Nos besoins psychologiques fondamentaux sont les besoins de lien, de sécurité, de reconnaissance et de sécurité psychique (qu’on appelle souvent besoin de justice).

Chacun de ces besoins est la porte d’entrée de violences possibles : rejet, maltraitance, humiliation, accusation injuste… Notre sensibilité à chacune d’entre elles varie selon notre histoire. Cela nourrit nos craintes de retrouver ce que nous avons déjà vécu et nous rend plus fragiles lors d’une négociation de conflit.

Laurent QUIVOGNE propose une façon de se recentrer sur nos besoins en s’exprimant avec la méthode FCD (FAIT / CONSEQUENCE / DEMANDE) : on commence par expliquer ce qui nous préoccupe en décrivant les faits de façon la plus précise possible (de quoi je parle), puis on passe à la phase où on explique les conséquences que cela a pour nous ou sur la situation (pourquoi j’en parle). Enfin on exprime une demande pour faire évoluer la façon de l’autre de faire, de se comporter (qu’est-ce que j’ai à dire sur ce propos).

Voici un exemple : une personne (Jean) arrive généralement en retard aux points organisés par un chef de projet. Ce dernier peut dire « Bonjour Jean, merci de nous rejoindre. Nous avons démarré la réunion sans toi il y a quinze minutes car nous avons beaucoup de points à voir et je crains de n’avoir pas assez de temps. Si tu n’es pas là, il est aussi possible que nous passions à côté d’un apport important de ta part. Ces points sont importants pour moi et pour le bon suivi du projet : te serait-il possible de tout faire pour prioriser ce point car je pense que ta contribution au projet est très importante ? ».

Cette méthode ressemble à d’autres méthodes similaires :

OSBD (OBSERVATION / SENTIMENT / BESOIN / DEMANDE) de Marshall ROSENBERG en Communication Non Violente
FCR (FAIT / CONSEQUENCE / RESSENTI) de Jean-Louis LASCOUX utilisée par les médiateurs professionnels,
FBESA l’approche de Thomas GORDON (FAIT / BESOIN / EMOTION / SOLUTION / ACTION).

 

5 – Utiliser les échecs pour s’adapter

 

Apprendre à se relever après des échecs permet in fine de réussir. La résilience est essentielle pour surmonter les difficultés et continuer à avancer avec détermination. L’échec n’est pas une fin en soi, mais une occasion d’apprendre et de grandir. Chaque échec est une leçon qui nous rapproche du succès. Comme l’aurait dit Nelson MANDELA, « je ne perds jamais, je gagne ou j’apprends ».

Pierre PELLISSIER souligne que la discipline personnelle est cruciale pour bénéficier de ces échecs et finalement atteindre ses objectifs. Cela inclut l’autodiscipline et la persévérance, pour prendre du recul et utiliser cet apprentissage pour adapter nos comportements et nos actions. La capacité à s’adapter aux changements et aux nouvelles circonstances est essentielle pour réussir dans un monde en constante évolution.

Pour Chris VOSS, chaque négociation est unique, et il est important de rester flexible et de s’adapter aux nouvelles informations et aux changements de dynamique au cours de la discussion. Embrasser l’incertitude est une attitude essentielle : accepter que l’incertitude fasse partie de la vie pour apprendre à naviguer dans des situations ambiguës et à s’adapter aux changements.

Le fait de ne pas résister à la réalité même si elle est contrariante et d’accepter d’aller dans le sens « du vent » permet au roseau de ne pas casser en restant flexible comme l’expliquait déjà si bien le poète Jean de La Fontaine dans sa fable « Le Chêne et le Roseau » en 1668.

Pour Laurent QUIVOGNE, c’est aussi une façon de prendre du recul face à la situation, et de se recentrer sur ce qui compte pour nous : notre relation avec l’autre. Se poser la question « qu’est-il en train de se passer entre nous ? » va permettre de comprendre notre réaction émotionnelle et d’adapter notre comportement.

Cela permettra surtout de ne pas prendre pour soi en interprétant le comportement de l’autre, réflexe de notre cerveau qui veut toujours « tout comprendre » alors que nous ne sommes pas dans la tête et le corps de l’autre. Se dire juste « qu’on ne comprend pas » permet de reprendre un regard neutre et curieux vis-à-vis de l’autre et de lui demander sa version de son ressenti, sa réalité perçue, plutôt que de le juger avec les éléments de notre propre réalité. Notre carte mentale n’est pas celle de l’autre, qui vit peut-être sur un autre territoire…

Une chose qui peut aider fortement est de poser des lignes rouges, ses limites, pour éviter que l’autre aille sur un terrain qui va nous blesser et ne devienne « intrusif », « toxique » etc. C’est parce que nous avons posé des frontières claires que l’autre ne pourra pas les franchir involontairement et devenir un envahisseur à abattre. Et parfois, tel Don Quichotte, nous voulons vraiment voir des monstres même s’il s’agit de moulins. On a beau nous le dire, on est persuadé de ce que l’on voit…

6 – Se préparer avant tout

Chris VOSS insiste sur le fait qu’une bonne préparation est cruciale. Avant d’aborder un conflit ou une négociation, il est utile de réfléchir à ses objectifs, à ses besoins et à la manière dont on souhaite aborder la situation. Se fixer des objectifs clairs pour avoir des buts précis et mesurables qui donnent un sens et une direction à nos actions.

Comme le dit Laurent QUIVOGNE, même si « aucun plan de guerre ne résiste au premier coup de canon » (citant un général de l’armée Prusse), ce n’est pas une raison pour se passer de plan. Rechercher des informations inconnues et qu’on n’aurait pas pu deviner peut transformer la négociation en proposant une solution ou en posant une question qui va générer une issue plus rapide, en utilisant une information sur un sujet qui est très important pour l’autre. La préparation inclut non seulement la recherche de faits et de chiffres, mais aussi la préparation psychologique et émotionnelle.

Se préparer donc aussi pour anticiper les critiques ou les objections que l’autre partie pourrait avoir et les aborder directement avant qu’elles ne soient soulevées. C’est une technique très efficace en négociation.
Une première étape est de permettre à l’autre d’exprimer sa colère en l’écoutant afin de la purger. Car ce qui fait violence, c’est de ne pas être vu ou entendu : la menace est souvent moins violente que l’indifférence ! Ensuite, il est important de maintenir ses positions mais avec le sourire, et en gardant l’œil sur nos objectifs que nous poursuivons, permet de mieux réguler nos émotions.

 

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7 – Le pouvoir de la pensée positive

Chris VOSS conseille de prendre une voix positive et enjouée : elle devrait être votre voix par défaut, dit-il. Celle d’une personne décontractée, de bonne composition. Une attitude légère et encourageante est la clé : détendez-vous et souriez. Par ailleurs, donner et recevoir du feedback de manière constructive peut améliorer les relations et les interactions.

On peut même parler de « feed-forward » qui tourne la critique vers l’avenir et non vers le passé. Par exemple, plutôt que de dire à quelqu’un « ton intervention était un peu fade » on peut dire « Pour avoir plus d’impact dans ton discours, tu pourrais raconter une petite anecdote pour démarrer et ensuite poser une question ou deux à l’auditoire ? Cela rendrait ton intervention plus dynamique : qu’en penses-tu ? ».

Par ailleurs, pratiquer la gratitude, reconnaître et apprécier les aspects positifs de la vie améliore le bien-être mental et renforce la résilience. Une attitude positive peut transformer les défis en opportunités. En cultivant une mentalité positive, on peut surmonter les obstacles plus facilement. Pierre PELISSIER insiste sur le rôle de notre communauté : s’entourer de personnes qui nous soutiennent et nous inspirent peut fournir des encouragements, des conseils et un sentiment d’appartenance.

Chris VOSS donne un exemple lors d’une situation banale : il est en retard pour sa correspondance entre deux vols intérieurs, et le vol est complet, à la suite de l’annulation du vol précédent. Il est le dernier à la porte d’embarquement, et la personne devant lui au comptoir d’embarquement s’énerve et demande s’il n’y a pas de place en première classe. Elle ne prend pas le temps de faire attention à la personne et après une réponse négative s’emporte « c’est inacceptable ! » avant de finalement partir fâchée vers le comptoir de la compagnie.

Pour sa part, il demande « que se passe-t-il ? » avec un sourire et elle répond « des vols ont été annulés à cause de la météo et cela met un sacré bazar ». Du coup il demande « La météo ? » et elle explique les pluies torrentielles qui sont tombées plus tôt. Il répond alors « cela a dû être une sacrée journée pour vous ! ». Elle répond « oui il y a beaucoup de gens énervés à cause du match de foot à Austin, ils vont le rater ». « Le match ? » répond-il. « Oui entre le Texas et le Mississipi. J’ai réussi à recaser la plupart mais pas tous. Les gens étaient furieux ». « Apparemment vous avez quand même réussi à bien gérer la situation. Moi aussi, je suis attendu à Austin pour le travail, mais j’ai l’impression que cela va être compliqué de prendre ce vol. Il n’y a plus aucune place à ce que je comprends. Comment pourrais-je faire pour ne pas rater ma réunion avec mon client ? Que me conseillez-vous ? ».
Et après un silence de 30 secondes, elle imprime une carte d’embarquement en première classe. « Il y a encore une ou deux places réservées aux clients PREMIUM, mais je ne pense pas qu’ils viendront maintenant ».

Les sources :

Voici une présentation synthétique de chaque ouvrage si vous souhaitez aller plus loin et les lire, ce que nous recommandons fortement :

 

  • Laurent QUIVOGNE, dans son livre « Oser le conflit », nous enseigne que les conflits sont une part naturelle de la vie et qu’ils ne doivent pas être évités. Au contraire, en acceptant et en abordant les conflits de manière ouverte et honnête, on peut apprendre et grandir.
    Il est important de communiquer clairement, d’écouter activement et d’exprimer ses émotions pour résoudre les conflits de manière constructive. En développant ces compétences, les personnes peuvent améliorer leurs relations personnelles et professionnelles et devenir des individus plus résilients et empathiques.
  • Pierre PELLISSIER, dans son livre « Sept graines de lumière dans le cœur des guerriers », nous enseigne que pour réussir et trouver la paix intérieure, il est important de développer des qualités comme la résilience, la confiance en soi et l’empathie.
    Il montre que les échecs ne sont pas des fins mais des opportunités d’apprentissage, et que la discipline et la pensée positive peuvent transformer notre vie.
    En adoptant ces principes, les personnes peuvent non seulement surmonter les défis professionnels et personnels, mais aussi devenir des individus plus équilibrés et accomplis.
  • Chris VOSS, ancien négociateur du FBI, auteur de « Ne coupez jamais la poire en deux« , a appris que pour réussir dans les négociations, il ne suffit pas d’être ferme ou de chercher un compromis rapide.
    Au lieu de cela, il est crucial d’écouter attentivement, de comprendre les émotions et les motivations de l’autre personne, et d’utiliser des techniques spécifiques pour encourager une communication ouverte et honnête. En appliquant ces principes, les professionnels peuvent non seulement devenir de meilleurs négociateurs, mais aussi améliorer leurs relations interpersonnelles et leur capacité à résoudre des conflits de manière constructive.
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L’importance du diagnostic humain et culturel en entreprise selon AC Mentoring

Les diagnostics chez AC Mentoring : lever le voile pour mieux répondre aux défis des organisations

 

Si pour Jonathan Swift, « la vision est l’art de voir les choses invisibles », que dire de tous ceux qui, tout en voulant guider loin leurs organisations face aux défis de demain, en ignorent pourtant jusqu’aux dynamiques les plus profondes ?

Comprendre les rouages cachés : 

Au-delà des chiffres et des processus, c’est devenu un truisme de rappeler combien ce sont les femmes et les hommes qui constituent l’âme d’une organisation. Percer à jour les dynamiques humaines et culturelles qui la sous-tendent revient alors à offrir une chance de véritablement saisir ses forces et ses faiblesses. C’est justement ici qu’intervient l’approche singulière d’AC Mentoring de diagnostic humain et culturel.

L’importance du diagnostic humain et culturel en entreprise pour répondre à des besoins concrets :

Forts de notre expérience et de nos échanges avec nos clients, nous avons identifié un réel besoin pour un nombre croissant d’entre eux de réaliser un diagnostic humain et culturel en entreprise approfondi de leur organisation. Le moteur est multiple et les défis sont divers : comprendre les causes d’un turn-over soudainement élevé, s’assurer du succès d’une acquisition ou d’une fusion, etc., les raisons ne manquent pas pour inciter les décideurs à s’appuyer sur cet outil pour déployer un plan d’action utile et ciblé.

Un engagement authentique au service de l’humain :

Notre engagement auprès de chaque client repose sur des valeurs fondamentales de transparence et d’honnêteté. Bien que parfois galvaudées, ces valeurs recèlent une exigence toute particulière.

Pour les dirigeants, elles impliquent en effet d’avoir le courage de se heurter à la révélation de tensions latentes qui peuvent leur être pour partie imputables et auxquelles la pratique du 360 ou d’enquêtes de satisfaction ne les préparent pas tout à fait. 

Pour les consultants et les participants, elles impliquent de penser et même parfois de co-construire un cadre suffisant pour favoriser la confiance. Un cocon confidentiel et sécurisé à même de faire jaillir une expression libre des réalités les plus sensibles.

La création de cet espace d’expression (qui prendra des formes multiples et complémentaires : questionnaires, entretiens, etc.) est la condition première pour dresser un portrait sans filtre de l’organisation (agrémenté d’observations réalisées sur le terrain, telles que des shadowings) et restituer ensuite à cette dernière un diagnostic clair et précis.

 

Une approche holistique du diagnostic humain et culturel en entreprise au service du progrès :

Notre approche se distingue par son caractère holistique. En effet, nous accordons une attention particulière à l’humain, élément central de la création de valeur au sein d’une entreprise. Pourquoi ? Car il est porteur, d’après les travaux de Philippe Silberzahn dans “Stratégie modèle mental”, non seulement des croyances personnelles, mais aussi collectives qui révèlent le modèle mental d’une organisation. C’est en analysant les interactions et les dynamiques collectives que nous sommes en mesure de décrypter la culture inhérente à l’organisation.

Parallèlement, nous étudions la structure et les fonctionnements de l’entreprise, tant il est vrai que, depuis les écrits d’Henry Mintzberg, nous savons que la structure organisationnelle joue comme un déterminant de la culture, tout en constituant l’ossature qui la soutient. Nous nous attachons, dès lors, à observer de manière précise les processus décisionnels, la clarté des postes et le déroulement des réunions. Lorsque nous découvrons, par exemple, une organisation qui prône dans ses valeurs et dans sa communication interne la coopération, mais dont les réunions d’équipes ne sont que des questions qu’un leader pose successivement à chacun des collaborateurs, nous disposons alors d’un indicateur qui nous permettra d’aller investiguer plus en profondeur les raisons de ce décalage.

C’est cette combinaison complexe à laquelle se mêlent la gouvernance, les croyances et les comportements observés qui forgent la culture de l’entreprise. Sans oublier le fait que cette dernière, toujours contingente, demeure par ailleurs tributaire d’un contexte culturel plus large (culture nationale, régionale, professionnelle, générationnelle…). Un diagnostic humain et culturel en entreprise permet de révéler ces interactions cachées pour une meilleure compréhension des mécanismes internes.

Une attention portée aux signaux faibles : 

Au cours de notre travail, nous portons une attention toute particulière aux signaux faibles. Il s’agira par exemple de relever la présence ou non d’une logique héritée des écrits de Marcel Mauss sur les dons et contre-dons au cœur du fonctionnement de l’organisation ou encore aux types d’interactions en présence (telles que celles de coopération ou de coordination, etc.). Autant de déterminants qui influent évidemment sur la question centrale du « zèle du collaborateur ».

Ce zèle « sur lequel repose le travail vivant » comme l’écrit le psychiatre Christophe Dejours, spécialiste en psychodynamique du travail dans son livre « le choix : souffrir au travail n’est pas une fatalité » et qui échappe « à l’observation directe et à la mesure quantitative ». Ce qui explique qu’il soit si souvent sous-estimé ou méconnu des travailleurs eux-mêmes. »

Au sujet des paradoxes observés quant aux interactions en présence, nous nous souvenons par exemple d’équipes évoquant volontiers lors d’un workshop ce qu’elles qualifiaient de niveau de confiance et de coopérations élevées au sein de différents départements, quand, dans le même temps, la réalité qu’elles donnaient à voir, sans s’en rendre compte, était toute autre : entre soi délibéré, aucun effort d’écoute mutuelle, de rencontre des autres, etc. En un mot, le signe là aussi d’un désalignement patent entre le discours et les actes.

Un autre décalage porteur certainement lui aussi d’enseignements cachés qu’il nous appartient alors de mettre en lumière et d’expliciter à travers un diagnostic humain et culturel en entreprise approfondi.

Un accompagnement sur-mesure et respectueux :

Notre engagement s’inscrit dans une logique de collaboration étroite avec l’organisation et ses membres en favorisant l’implication de chacune des parties prenantes. Notre objectif est de proposer des solutions pertinentes et adaptées, sans jamais imposer une vision préconçue et sans jamais oublier non plus l’écueil d’une précipitation malvenue, tant il est vrai, pour citer Paul Valéry, que « le temps est une équation entre la permanence et le changement. »

C’est pourquoi, si nous pouvons suggérer ou co-construire des pistes d’améliorations, nous ne formulons en revanche aucun jugement et ne prétendons détenir aucune solution miracle et encore moins uniforme. Notre rôle consiste avant tout à offrir un miroir objectif, permettant à l’entreprise de prendre des décisions éclairées en toute connaissance de ses alignements, désalignements, de ses paradoxes ou exceptions. Le diagnostic humain et culturel en entreprise est central pour fournir ces éclairages nécessaires.

La force du travail en binôme :

Afin de garantir la neutralité de nos observations et d’enrichir notre analyse, nous intervenons systématiquement en binôme. Cette collaboration permet de limiter les biais et de croiser les expertises, pour une compréhension plus fine des enjeux à l’œuvre. De plus, le travail en binôme favorise un climat de confiance et de sécurité propice à des échanges fructueux avec les collaborateurs. Ainsi, nous pouvons offrir un diagnostic humain et culturel en entreprise plus précis et nuancé.

Des résultats concrets pour une organisation plus forte : 

Notre approche rigoureuse et bienveillante permet d’aboutir à des résultats tangibles, tels que :

  • La mise en lumière des paradoxes de l’organisation : identification des points de tension et des décalages entre les valeurs affichées et la réalité vécue.
  • L’alignement de la vision des collaborateurs sur la situation de l’entreprise : création d’une compréhension commune des défis à relever et des opportunités à saisir.
  • L’implication de chaque collaborateur dans la création d’un plan d’action : responsabilisation et engagement de l’ensemble des parties prenantes dans la construction d’un avenir meilleur.
  • Plan d’action concret en plusieurs étapes décidé par la direction : feuille de route claire et actionable pour une transformation durable de l’organisation.

En conclusion, l’approche d’AC Mentoring du diagnostic humain et culturel en entreprise s’avère un outil précieux pour les organisations qui aspirent à une meilleure performance et à l’épanouissement de leurs collaborateurs.

Vous vous questionnez sur les dynamiques de votre organisation ? Vous rencontrez des défis organisationnels que vous souhaitez mieux comprendre ? N’hésitez pas à nous contacter pour un diagnostic humain et culturel en entreprise.

Auteurs : 

Margaux Borel – mborel@acmentoring.com
Guillaume Jeanson – gjeanson@acmentoring.com

Crédits photos : 
Photo de couverture : Kaleidico sur Unsplash
Photo de Jakub Żerdzicki sur Unsplash
Photo de Campaign Creators sur Unsplash

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Travailler en binôme : les 5 forces des duos chez AC Mentoring

Travailler en binôme : la méthode gagnante d’AC Mentoring au service de votre réussite

Chez AC Mentoring, la majorité de nos interventions se font à deux. Certains pourront dire que c’est trop, ou trop cher… Mais nous aimons travailler en binôme. Nous croyons sincèrement en la force du binôme, de la paire, en somme : du duo de choc, voici pourquoi.

1 – Travailler en binôme offre une vraie valeur ajoutée pour vous :

 

Intervenir à deux, c’est deux fois plus d’oreilles pour vous écouter pleinement

Et oui, cela peut paraître banal, mais deux personnes pour vous écouter, c’est toujours plus intéressant qu’une seule. Car lorsque l’un se concentre sur ce que vous dites, l’autre peut se concentrer sur comment vous le dites. Travailler en binôme nous permet de mettre à votre service deux fois plus de capteurs et d’attention, pour comprendre ce qui fait de vous une personne unique et comment vous accompagner au mieux par la suite. Cela nous permet aussi de débriefer après un accompagnement pour être sûrs d’avoir bien cerné votre problématique et de ne pas passer à côté de signaux faibles, ou de sujets importants.

2 – Profiter de compétences complémentaires pour répondre au mieux à vos besoins :

 

Si nous partageons un socle de valeurs (bienveillance, responsabilité, entraide, etc.) et de compétences communes (mentoring, facilitation, etc.), nous sommes également riches de notre singularité, à commencer par nos parcours extrêmement variés (carrières passées dans les secteurs les plus divers, expériences de cadres dirigeants, de conseil, métiers du droit, etc.). Les visions et angles d’accompagnement que nous pouvons vous proposer sont donc toujours d’une grande complémentarité.

Quand l’un aura toutes les réponses à vos questionnement en termes d’organisation et de gestion du temps, l’autre pourra vous poser des questions et vous faire réfléchir à vos émotions et valeurs profondes. C’est cette multitudes de facettes qui nous permettent, à deux, de naviguer entre les différentes postures d’accompagnement dont vous pourriez avoir besoin lors d’une session avec nous. Allant du coach qui vous pose les bonnes questions pour que répondiez par vous même à vos problématiques, au consultant qui peut vous donner la réponses à vos questions quand cela est nécessaire pour vous aider à avancer. On ne va pas jusqu’au classique “good cop / bad cop” des mauvaises séries policières, mais vous voyez l’idée.

 

travailler en binôme

3 –  Choisir le mentorat en duo : c’est l’assurance d’avoir un interlocuteur avec de l’énergie

 

Si nous sommes passionnés par notre métier et que vous accompagner est vraiment épanouissant pour nous, nous sommes aussi réalistes sur les aléas qui composent une journée ou une semaine et les niveaux d’énergie qui peuvent varier avec.

Dans les périodes qui peuvent être plus compliquées pour certains, travailler en binôme, avec deux mentors face à vous, vous êtes sûrs de toujours rencontrer une bonne dose d’énergie positive. Nous nous assurons ainsi de délivrer un accompagnement de qualité, tout en respectant les rythmes de chaque membre du collectif. Cela nous permet de veiller aux équilibres de chacun en toute bienveillance. C’est encore plus parlant quand vous utilisez notre hotline en nous écrivant sur le canal que nous avons spécialement créé pour nous 3. Il y en a toujours un des deux pour réagir dans la demi-journée, ce que nous ne pourrions garantir autrement.

4 – Travailler en binôme apporte beaucoup de valeur au collectif

C’est un moyen de monter en compétences pour chaque membre du collectif.

Comme expliqué ci-dessus, nos expériences sont très variées, il n’y a donc rien de tel que d’observer un autre membre du collectif s’exprimer et partager son expérience pour monter nous même en compétences !

C’est aussi en transmettant à autrui que nous confirmons notre maîtrise d’un sujet, en vous partageant ce que nous savons, nous ancrons nos compétences. Et lorsque nous le faisons en présence d’un membre du collectif, nous faisons travailler ses neurones miroir et lui transmettons aussi ce savoir quand il ne l’a pas déjà acquis.

Et s’il l’a acquis, c’est une nouvelle façon de voir les choses qui lui donne encore plus de recul sur le sujet. Pour aller encore plus loin, notre super binôme nous fait un feedback, ou encore mieux un feedforward sur l’accompagnement et nous montons tous les deux en compétences sur le sujet !

5 – Choisir un duo de mentor :c’est avoir un accountability partner en toute circonstance

Lors de vos mentorings, vous nous entendrez forcément parler d’un concept qui nous tient à cœur chez AC Mentoring, celui d’accountability partnership.

L’accountability partner que l’on pourrait traduire par partenaire responsable, est la personne qui vous aide à respecter un engagement que vous avez envers-vous même d’atteindre certain objectif. Et oui, plus facile d’aller courir tous les vendredis entre midi et deux quand on le fait avec un ami ou juste quand on s’est engagé auprès de lui à lui raconter notre session en rentrant. Et ça fonctionne exactement pareil dans notre vie professionnelle, quand on s’engage auprès d’une autre personne à faire quelque chose, on a plus de chance que cela arrive.

Donc en choisissant de travailler en binôme, nous mettons toutes les chances de notre côté pour atteindre nos objectifs.

 

Bref, on pourrait dire “seul on va plus vite, à deux on va plus loin” ;)

Cette philosophie est clé dans nos accompagnement et nous vous encourageons chaudement à développer ce système de paires, buddy, accountability partnership au sein de vos organisations pour voir s’épanouir encore plus chacun de vos collaborateurs !

Vous ne savez pas par où commencer? Faites nous signe pour en discuter ;)

Crédit photo : 

Photo de Christina @ wocintechchat.com sur Unsplash

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Intelligence émotionnelle définition

Intelligence émotionnelle définition : une clé du leadership moderne

 

“Rodrigue, as-tu du coeur ?” Il ne s’agit pas ici des émotions de colère et du courage qu’évoque Don Diègue à son fils dans Le Cid de Corneille. L’intelligence émotionnelle désigne la capacité à reconnaître, à comprendre et à gérer, à la fois ses propres émotions, et celles des autres. Elle implique d’être conscient de la façon dont les émotions influencent les pensées et les comportements, et d’utiliser efficacement cette conscience pour naviguer dans les interactions et les relations sociales.

C’est un thème qui est abordé par tous les penseurs de l’organisation et du management depuis la sortie du livre fondamental de Daniel Goleman “l’intelligence émotionnelle” il y a déjà presque trente ans. Mais surtout, nous le voyons tous les jours chez AC Mentoring dans nos interventions auprès de nos clients. Pour un être un manager, l’intelligence émotionnelle peut s’avérer incroyablement précieuse, indubitablement puissante de façon multiple.

 

Intelligence émotionnelle définition : de quoi parle-t-on ?

 

Les organisations qui cultivent l’intelligence émotionnelle se caractérisent par une  communication efficace entre les membres des équipes et entre les équipes : 

  • Les idées sont transmises clairement, 
  • l’écoute des autres est attentive et active 
  • et les styles de communication évoluent en fonction des individus et des situations.

 

Si les conflits sont inévitables dans tout lieu de travail, les managers qui ont été entraînés à développer (et surtout utiliser) leur intelligence émotionnelle peuvent résoudre les conflits plus efficacement. Ils peuvent : 

  • rester plus calmes sous la pression, 
  • faire preuve d’empathie à l’égard des points de vue de toutes les parties concernées 
  • et trouver des solutions constructives au plus proche des différents besoins. 

 

C’est le message que Simon Sinek passe lors de ses conférences et interviews. Ses livres « Start With Why » et « Leaders Eat Last » abordent le sujet dans le contexte du leadership et de la culture organisationnelle. Il explique d’ailleurs très bien son point de vue dans cette video. 

 

Les pionniers et les théories clés de l’intelligence émotionnelle :

 

Comprendre les émotions et les motivations des membres de l’équipe permet aux managers émotionnellement intelligents de les inspirer réellement et de créer les conditions pour qu’ils se motivent. Ils peuvent fournir des commentaires significatifs, reconnaître les réalisations et créer un environnement de travail positif qui favorise la collaboration et la productivité.

 

Pour Simon Sinek, il n’y a pas de leadership sans ‘care’, et le rôle du manager est de créer / fournir un environnement où les émotions peuvent être exprimées explicitement, c’est-à-dire verbalisées, et entendues. Où le manager établit une relation avec les collaborateurs.

 

Adam Grant, dans son livre “Give and Take” explore la manière dont l’intelligence émotionnelle influence la dynamique interpersonnelle et les relations professionnelles. Et surtout Brené Brown dans son livre « Daring Greatly » étudie le lien entre la vulnérabilité, le courage et l’intelligence émotionnelle, et explique comment le fait d’embrasser la vulnérabilité peut conduire à un leadership plus authentique et donc bien plus efficient. Nous ne saurions trop vous conseiller son TedTalk. 

 

En les lisant on peut conclure que les managers, hommes ou femmes, émotionnellement intelligents sont souvent considérés comme des leaders dignes de confiance et accessibles. Ils peuvent établir des relations avec les membres de leur équipe, inspirer la loyauté et l’engagement, et influencer les autres pour atteindre des objectifs communs. 

 

Enfin, de manière très concrète, Navi Radjou, connu pour ses travaux sur l’innovation frugale et le leadership, souligne souvent l’importance de l’intelligence émotionnelle pour favoriser l’innovation et la collaboration, en particulier dans des environnements diversifiés et aux ressources limitées. Il estime que l’intelligence émotionnelle est essentielle pour permettre aux dirigeants de relever efficacement des défis complexes et d’inciter leurs équipes à trouver des solutions innovantes.

Dans son livre « Frugal Innovation », il explique comment l’intelligence émotionnelle permet aux leaders d’établir des liens avec diverses parties prenantes, de comprendre leurs besoins et leurs motivations et d’instaurer la confiance et l’empathie au sein des équipes. Il affirme que les leaders émotionnellement intelligents sont mieux équipés pour favoriser une culture de l’innovation en encourageant l’expérimentation, en considérant l’échec comme une opportunité d’apprentissage et en donnant aux employés la possibilité d’apporter leurs perspectives et leurs talents uniques.

Il suggère que l’intelligence émotionnelle permet aux individus de rester résilients, adaptables et empathiques face à l’adversité. Dans l’ensemble, Navi Radjou considère l’intelligence émotionnelle comme une compétence fondamentale pour les dirigeants et les innovateurs qui cherchent à prospérer dans le monde d’aujourd’hui, qui évolue rapidement et qui est de plus en plus interconnecté. Et Ricardo Semler nous en parle de façon pratique dans son livre « Maverick” en partageant son expérience de dirigeant d’entreprise qui a mis en œuvre, au sein de Semco, un environnement de travail émotionnellement intelligent.

 

L’importance de l’intelligence émotionnelle dans les organisations :

 

L’intelligence émotionnelle joue ainsi un rôle crucial dans les processus de prise de décision. Les managers qui font preuve d’intelligence émotionnelle peuvent peser les implications émotionnelles de leurs décisions sur les membres de l’équipe, prendre en compte diverses perspectives et faire des choix plus équilibrés et empathiques. Car toutes les décisions sont d’abord émotionnelles avant d’être rationalisées par notre Cortex. Comprendre les émotions des autres permet de comprendre pourquoi ils ou elles prennent certaines décisions.

 

Dans l’ensemble, l’intelligence émotionnelle dote les managers des compétences nécessaires pour diriger et gérer efficacement, en favorisant des relations saines, un moral élevé et de meilleures performances au sein de leurs équipes.

 

Cela dit, nous constatons dans notre quotidien que toutes les situations d’incompréhension, de blocage, de crise dans les équipes, y compris bien sûr au sein de notre collectif AC Mentoring, sont liées à l’absence d’empathie ou de confiance, de prise en compte de l’autre et de sa différence, etc.

 

Pourquoi est-il donc si difficile pour les managers d’utiliser l’intelligence émotionnelle ?

 

Sans doute parce que son application systématique n’est pas si aisée.

 

Les managers sont souvent confrontés à des emplois du temps exigeants et à des priorités multiples, quand ils n’ont pas qui plus est un rôle d’expert qui les accapare, ce qui leur laisse peu de temps pour se concentrer sur la dynamique interpersonnelle.

 

Ils peuvent ainsi avoir tendance à donner la priorité aux tâches plutôt qu’à l‘établissement de relations.

 

Le stress joue aussi son habituel rôle délétère. Les responsabilités et les pressions liées au leadership peuvent être intenses, ce qui conduit certains managers à se laisser déborder ou à devenir seulement réactifs. En période de stress, il peut être difficile de maintenir un équilibre émotionnel et de réagir aux situations avec empathie et compréhension. Nous sommes en mode “automatique / inconscient” et n’avons pas le recul nécessaire pour voir ce qui se trame sous nos yeux. Passer en mode “conscient / adaptatif” nécessite de savoir reconnaître des signaux et de “débrayer” de notre mode automatique pour passer en “manuel”. Cela nécessite un apprentissage et une bonne connaissance de soi. 

 

Et puis la culture de l’organisation a une grande place dans l’utilisation ou non de l’intelligence émotionnelle.

Les cultures organisationnelles varient considérablement, et certaines peuvent donner la priorité aux styles de leadership traditionnels qui mettent l’accent sur l’autorité et le contrôle plutôt que sur la relation en conscience et l’empathie. “Les émotions n’ont pas leur place au travail”, si j’avais reçu un euro chaque fois que j’ai entendu cette phrase, cela aurait financé largement l’achat de tous les livres mentionnés plus haut dans cet article ! Dans de tels environnements, les managers peuvent se sentir obligés de se conformer à ces normes plutôt que de donner la priorité à l’intelligence émotionnelle. Se conformer aux normes est ce que l’on apprend depuis l’école… Être singulier est un vrai défi parfois. 

 

L’éducation et la formation pour renforcer l’intelligence émotionnelle :

 

Que dire alors de la dimension culturelle personnelle reçue par notre éducation ? “Sois fort” “un adulte, ça pleure pas”… Nombreux peuvent avoir du mal à reconnaître ou à réguler efficacement leurs propres émotions, ce qui rend difficile l’application de l’intelligence émotionnelle dans leurs interactions avec les autres. De plus, selon nos parcours de vie, nous avons tous nos zones d’ombre et nos propres angles morts, nos biais cognitifs hérités de notre société et de notre éducation. 

 

L’intelligence émotionnelle est une compétence qui peut être développée par mimétisme, lorsque l’on a à proximité un manager qui en fait montre et que nous pouvons prendre en exemple ou auquel nous pouvons demander de devenir un mentor. En tout cas et même sans référence proche, on peut la travailler avec de la pratique. Et donc avec de la formation. Pourtant, combien d’entre nous ont reçu sous une forme ou une autre un quelconque enseignement sur ce sujet ? Sans un soutien et des ressources adéquates pour développer l’intelligence émotionnelle, les managers auront le plus grand mal à s’améliorer dans ce domaine.

 

Enfin adopter l’intelligence émotionnelle, nécessite souvent un changement d’état d’esprit et de comportement, ce qui peut représenter un défi pour certains managers, en particulier ceux qui sont habitués à des styles de leadership plus traditionnels ou autoritaires. Mais aussi tous ceux qui n’ont jamais été initié à la mise en place du changement.

 

Malgré ces défis réels, il est essentiel que les managers reconnaissent la valeur de l’intelligence émotionnelle et fassent des efforts pour cultiver cette compétence au fil du temps. Avec de la pratique, une bonne connaissance de soi et un engagement à s’améliorer continuellement, les managers peuvent améliorer leur capacité à diriger efficacement et à établir des relations positives avec leurs équipes.

 

Stratégies pratiques pour développer l’intelligence émotionnelle :

 

Alors quels seraient les moyens pour vous de vraiment développer votre intelligence émotionnelle ?

 

Livrez-vous à l’autoréflexion et à l’introspection pour mieux comprendre vos propres émotions, vos déclencheurs et vos schémas comportementaux. Cela peut impliquer des pratiques telles que la tenue d’un journal, la méditation en pleine conscience ou la recherche de commentaires auprès de collègues ou de mentors de confiance. Développer sa conscience de soi.

 

Devenez de meilleurs auditeurs en accordant toute votre attention à l’interlocuteur, en suspendant votre jugement, en posant seulement des questions de clarification, en faisant preuve d’empathie à l’égard des émotions et des points de vue de l’interlocuteur, en observant et en partageant ce que cela vous fait ressentir, ce que cela vous donne envie de faire et pas seulement en exprimant votre pensée ni en donnant des solutions non demandées. Pratiquer l’écoute empathique, en utilisant des techniques comme la résonance.

 

Mettez-vous à la place des autres. Prenez en compte des perspectives différentes. Vous pouvez le faire dans n’importe quelle situation, démarrez avec les films ou séries que vous regardez, puis passez aux observations au restaurant, et enfin lors des réunions auxquelles vous participez (en vous ennuyant 🙂). Projetez les interactions que vous voyez à l’écrit, modélisez-les dans l’espace avec des objets… Prendre conscience de l’altérité, l’autre est un autre différent de moi.

 

Réduisez les obstacles à l’intelligence émotionnelle en maintenant votre équilibre émotionnel. Apprenez quelques techniques de cohérence cardiaque, de respiration profonde, la méditation, le yoga… Et mettez en place des techniques de gestion du temps et des priorités pour vous aider à hiérarchiser vos tâches et ainsi éviter d’être débordés. Faire baisser efficacement le niveau de stress – surtout pas en compartimentant vie professionnelle / vie privé ni en compensant par beaucoup de sport ou de sur-stimulation (j’ai tenté, j’ai payé…) !

 

Entraînez-vous à la rétrospective, voire la rétroaction, constructives. Il peut s’agir de jeux de rôle, du théâtre, de cadres de travail pour donner du feedback ou encore mieux du feed-forward, de cercles de parole, voire de restauration. Apprenez quelques stratégies de désescalade pour gérer les conflits de manière efficace. Vous apprendrez ainsi progressivement à aborder les conversations difficiles avec empathie et diplomatie.

 

L’investissement dans l’intelligence émotionnelle : risques et opportunités

 

Soyons bien clair, nous pouvons tous, individuellement, décider de nous développer ou renforcer sur ce sujet, parce qu’après tout, si nous ne le faisons pas alors nos responsabilités de leadership nous feront souffrir.

Cela dit, chez AC Mentoring, nous restons perplexes lorsque nous constatons que les entreprises ne fournissent pas à leurs collaborateurs, ou à minima à leurs managers, les possibilités de pratiquer et de développer leur intelligence émotionnelle.

Nous avons par exemple l’habitude de former et de mentorer des leaders sur le sujet et celles et ceux qui en bénéficient savent très bien expliquer ce que cela leur a apporté. Idem pour les organisations que nous observons et que nous diagnostiquons quant à ces pratiques et qui peuvent ensuite mettre en place des changements simples mais impactants.

 

En fin de compte, quel est l’intérêt de ne pas investir dans quelque chose, somme toute assez simple, mais qui rend les environnements de travail tellement plus positifs et plus productifs ? En clair, quel est réellement le risque d’investir dans l’intelligence émotionnelle ? Et surtout, quel est le risque à ne pas investir ? Une discussion que nous avons eu avec un chef d’entreprise qui s’inquiétait d’investir dans la formation est intéressante : 

“Je veux bien investir dans mes collaborateurs, mais il y a le risque qu’une fois bien formés, ils partent ?” 

“ Bien sûr, c’est un risque. Mais que se passera t-il s’ils restent longtemps, et que vous ne les formez pas ?” 🙂

Co-auteurs : Claire Chedeville, Franck Tourtois, Cyril Ogée

 

Crédits photos : 

Photo de coverture : Alex Shuper via Unsplash

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Le leadership au féminin : une révolution dans le monde des affaires

Le leadership au féminin : une vision de management pour un monde meilleur

Je viens de dire à un ami, qui me montrait les résultats d’une sorte d’inventaire de personnalité que son entreprise lui a fait passer, que j’étais très content de ses résultats car il a un très bon style de leadership, selon moi. Un style de leadership féminin. Sachant qu’il est aussi blanc, agé et privilegié que moi, il a tout de même fallu que je lui explique ce que je voulais dire par là. Comme je l’ai fait avec lui, je vais m’efforcer de vous expliquer mon propos. Et au final ceux qui nous connaissent comprendront que ce n’est pas du tout anodin :

  • Qu’il y ait chez AC Mentoring plus de femmes que d’hommes, 
  • Que ma mission professionnelle personnelle soit de “Soutenir indéfectiblement les femmes qui osent prendre des responsabilités en leur faisant prendre conscience de leur pouvoir car elles apaisent le monde et le rendent plus serein et prospère” 
  • Que nous ayons sponsorisé l’événement du 9 mars 2024 à St Germain en Laye de l’association Wicci sur la sororité et l’entrepreneuriat féminin alors que nous ne sponsorisons jamais. Et que, au-delà de l’élément financier, nous avons également donné de notre temps et expertise puisque Ewa Gallou, l’une des membres de notre collectif, a organisé et animé la conférence.
  • Que nous soyons partenaire de nombre d’association, structures, qui aident et supportent les femmes pour combler certains manques, tant dans l’entrepreneuriat que les postes de leadership.

Entendons-nous bien. Je n’ai pas l’intention d’écrire ici un texte disant que le management est genré, ni que toutes les femmes leader sont meilleures que leurs équivalents masculins. Mon propos est de dire que, ici et maintenant, il y a un style de leadership qui fait du bien au monde et un autre pas. Et que toute mon expérience professionnelle de soutien aux individus et aux organisations me dit que nous avons besoin de davantage de Jacinda Ardern et de Sanna Marin et de beaucoup beaucoup moins de Putin et autres Trump. Sachant que les deux premières ne sont plus en exercice…  

In fine, il ne s’agit pas que d’une question de sexe, mais plutôt d’un style de leadership qui valorise des caractéristiques dont peuvent faire preuve les personnes de tout sexe. Notre expérience montre que nous l’avons trouvé jusqu’à présent plus souvent chez les femmes, notre vision est que les bonnes valeurs et pratiques sont unisexes et qu’il est de l’intérêt de tous de les porter et propager.

Les valeurs du leadership au féminin

Le leadership féminin, ainsi défini, met souvent l’accent sur des qualités telles que l’empathie, la collaboration, l’inclusion, l’intelligence émotionnelle, l’adaptabilité et le soutien. Nous parlons ici d’un style de leadership qui considère indispensable d’encadrer et soutenir régulièrement et fréquemment les membres de l’équipe, pour les aider à développer leurs compétences et à atteindre leur plein potentiel. Une façon de favoriser les relations dans une équipe en mettant l’accent sur la compréhension et la connexion avec les autres à un niveau émotionnel et en veillant à ce que toutes les voix soient entendues et valorisées.

Plutôt que de prendre des décisions du haut vers le bas, il s’agit de valoriser la collaboration et la recherche de consentement. Nous parlons enfin d’accepter le changement et l’incertitude, se dire qu’il n’y a pas de solution idéale mais plutôt qu’il est est toujours possible d’en découvrir une nouvelle qui ne fonctionnerait pas si mal pour l’instant et de considérer les défis comme des opportunités de croissance.

 

Nous connaissons tous bien entendu des femmes managers qui ne savent pas faire cela. Et j’ai déjà croisé des hommes qui le faisaient très bien (avez-vous déjà vu la série Ted Lasso, au fait ? Je vous la conseille, sinon).

Cette manière de manager une équipe a beaucoup d’avantages :

  • Elle engendre généralement de la flexibilité, qui permet de s’adapter plus rapidement à l’évolution des conditions et des tendances du marché.
  • Elle fait en sorte qu’il y ait plus de chances d’obtenir de chacun tout ce qu’elle ou il a à offrir et que l’équipe s’ouvre ainsi à de nouvelles façons de voir, de nouveaux angles d’approche et qu’au final elle devienne plus adaptable en développant des solutions pragmatiques plus innovantes. Cela favorise également le sentiment d’appartenance et une meilleure cohésion de l’équipe et augmente le moral et la productivité des employés.

Il en résulte une culture de travail positive où les individus se sentent valorisés et motivés. Je connais d’ailleurs un certain nombre de startups fondées par des hommes qui lorsqu’elles passent à l’échelle nomment une Directrice Générale, une Directrice des Opérations ou une Secrétaire Générale, pour s’assurer que cela va marcher.

Cette approche du leadership gagne du terrain en se substituant au système de ‘command & control’ de la première partie du XXe siècle et à la compétition individualiste des systèmes de performance ayant prospéré dans l’après-guerre et les années 80. Elle doit selon moi continuer à le faire car elle favorise une culture organisationnelle plus holistique et plus durable, ce qui se traduit par une plus grande satisfaction des employés, de l’innovation et une meilleure prise de décision. Donc plus d’efficience et moins de dommages collatéraux.

Avantages et impact social des femmes entrepreneures


Il en découle que les femmes entrepreneurs apportent des perspectives et des expériences uniques, ce qui permet de trouver des solutions plus innovantes et plus créatives aux problèmes de la société.

Comme nous l’avons vu lors de l’événement du 9 mars dernier dont je parlais en introduction, les femmes entrepreneurs privilégient souvent l’impact social à la rentabilité, en s’attaquant à des problèmes sociaux urgents tels que la pauvreté, les soins de santé et l’éducation. Et puisqu’il est dans nos sociétés plus difficile pour elles d’entreprendre que pour les hommes, celles qui réussissent servent non seulement de modèles aux générations futures, inspirant d’autres femmes et jeunes filles à poursuivre leurs rêves d’entreprise, mais leurs entreprises sont souvent plus résilientes et pérennes.

Les entreprises détenues par des femmes contribuent de manière significative à la création d’emplois et à la croissance économique, en particulier dans les communautés mal desservies. Elles sont d’ailleurs souvent plus susceptibles d’embaucher d’autres femmes et des personnes issues de communautés mal desservies, contribuant ainsi à une plus grande diversité et à une meilleure inclusion au sein de la population active. Dans de nombreux pays en développement, les femmes entrepreneures jouent un rôle crucial dans la création d’emplois, en particulier dans les zones rurales et mal desservies où les possibilités d’emploi formel peuvent être limitées.

Pour ceux qui aiment les chiffres, les entreprises dirigées par des femmes contribuent de manière significative à la création d’emplois dans le monde. Selon un rapport de la Société financière internationale, les PME détenues par des femmes créent environ 8 millions d’emplois rien qu’en Afrique. Aux États-Unis, les entreprises dirigées par des femmes constituent l’un des segments de l’économie dont la croissance est la plus rapide. Selon l’Association nationale des femmes chefs d’entreprise en 2020, les États-Unis comptaient plus de 12,3 millions d’entreprises détenues par des femmes, employant près de 9,4 millions de travailleurs.

Soutenir l’entrepreneuriat féminin m’apparaît crucial. Outre le fait d’aider à combler l’écart entre les sexes en matière de richesse et d’opportunités économiques et de contribuer ainsi à des sociétés plus équitables, cela peut s’avérer très rentable car des études montrent qu’elles sont souvent plus performantes que leurs homologues masculins. Cependant, malgré ces résultats, les startups dirigées par des femmes reçoivent toujours une part disproportionnée de financement en capital-risque par rapport à leurs homologues masculins. 

Selon l’Observatoire de l’Entrepreneuriat Féminin, en 2020, environ 40% des entreprises en France étaient dirigées par des femmes. Ce qui n’est pas si mal compte-tenu du fait que le nombre de femmes entrepreneures en France a augmenté de près de 39%, entre 2009 et 2019.

 

leadership au féminin

Défis et solutions pour promouvoir l’entrepreneuriat féminin

 

Alors comment faire ?

 

Mettre des ressources au service de cet enjeu :

Augmenter l’accès des femmes entrepreneures au financement, au mentorat et aux possibilités de mise en réseau est essentiel à leur réussite. Il en est de même pour l’aide aux femmes qui prennent des positions à responsabilité dans les entreprises qu’elles n’ont pas créées. Cela contribuera à renforcer leurs compétences certes, mais surtout leur confiance en elles, en tant que chefs d’entreprise ou managers. S’il est fondamental pour moi de proposer des programmes de mentoring, de tutorat ou de sponsoring interne et de formation à l’entrepreneuriat et au management, spécifiquement adaptés aux femmes, il est a minima indispensable d’assurer qu’elles accèdent aux programmes déjà existant et ‘unisexe’.

Soutenir sur les champs politique et social :

Tout cela aurait déjà eu lieu si cela pouvait se faire naturellement. En comprenant mes privilèges j’ai aussi compris qu’il me fallait faire partie de la solution, sinon je ferais toujours partie du problème. Il n’y a pas de position neutre. La mise en œuvre de politiques qui soutiennent l’égalité des sexes et l’autonomisation des femmes sur le marché du travail peut créer un environnement plus propice à l’épanouissement de l’entrepreneuriat féminin.

Il est essentiel de remettre en question les rôles et stéréotypes traditionnels des hommes et des femmes pour promouvoir l’égalité entre les hommes et les femmes dans l’entrepreneuriat. Cela peut se faire par le biais de l’éducation, de la représentation dans les médias et des efforts de sensibilisation. Cela n’est pas simple évidemment car il s’agit de changer les normes culturelles, et si nous n’y mettons pas une grande énergie, rien ne bougera. Il ne s’agit pas de vouloir que tout de suite 50% des maréchal-ferrants soit des femmes mais de faire en sorte que si elles souhaitent faire ce métier, cela devienne possible.

Faire du bruit en célébrant les succès :

Reconnaître et célébrer les réussites des femmes entrepreneurs et managers autour de nous, peut contribuer à sensibiliser et à inspirer d’autres personnes à suivre leurs traces. J’en profite pour tirer mon chapeau, sans exclusivité, à Magda, Caroline(s), Charline, Sylwia, Alejandra, Sabrina, Aurore, Marion, Verena, Dominika, Séverine, Guylène, Stéphanie, Elżbieta, Pascale, Anne, Julie, Tahnee, Hélène qui liront, ou pas, cet article et se reconnaîtront peut-être.

Pour moi, soutenir ces initiatives n’est cependant pas seulement une question d’égalité, c’est aussi reconnaître la valeur qu’elles apportent aux entreprises et à la société dans son ensemble. En défendant le leadership féminin et l’entrepreneuriat féminin, je peux contribuer non seulement à un avenir plus inclusif et plus prospère, mais également à libérer un potentiel inexploité de croissance et de réussite dans nos entreprises, à commencer par les miennes.

 

Finalement, avoir une action concrète pour que les femmes entreprennent et que le leadership dans les organisations évolue vers des caractéristiques plus matures est pour moi un acte de RSE, un acte politique. C’est la raison pour laquelle plusieurs d’entre nous y consacrent leur activité pro-bono.

Crédit photo : 
Photo de Vlada Karpovich
Photo de Tima Miroshnichenko

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Coach, thérapeute ou Mentor : de quoi ai-je besoin selon ma situation ?

Coach, thérapeute ou Mentor : quelles sont les différentes formes et postures d’accompagnement ?

 

Quand on parle d’accompagnement, de quoi parle-t-on ? De coaching, de mentoring, de thérapie, de formation, de conseil… etc. ?

A l’heure où l’accompagnement se développe, il n’est pas toujours évident de savoir ce qui se cache derrière ces termes et quelles sont les postures associées. Nous vous proposons dans cet article de faire un peu de lumière sur ce sujet, pour mieux vous aider à comprendre, et donc à choisir, la forme d’accompagnement qui vous semble adaptée à votre besoin.

 

Par exemple :

  • Je veux apprendre rapidement de nouvelles choses sur un thème cible : la formation semble répondre à mon besoin.
  • Je me sens bloqué-e par des traumatismes du passé : la thérapie brève peut m’aider.
  • Je souhaite me/nous challenger et atteindre un objectif : le coaching pourra m’être utile.
  • Je souhaite développer dans mon équipe la co-construction par l’intelligence collective : la facilitation semble être une réponse pertinente.
  • Je souhaite être conseillé-e sur ma vision et bénéficier de retours d’expériences : le consulting et/ou le mentoring sont des services à tester.

En effet, quand on a besoin d’être aidé, la relation d’aide peut être différente selon le besoin que vous rencontrez : guérir une souffrance liée à des événements passés, dépasser une difficulté passagère, se préparer à faire évoluer des comportements pour atteindre un objectif dans un futur proche.

 

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Lorsque nous avons besoin d’analyser le passé :


La thérapie brève est généralement conseillée pour soigner en quelques mois des blessures issues du passé, et c’est souvent une étape utile avant d’entamer une démarche pour améliorer son présent ou se projeter dans l’avenir, s’il s’avère que cela vous bloque dans votre action.

 

Lorsque nous avons besoin de regarder vers l’avenir :


La formation, le conseil, le mentoring et la facilitation sont souvent utilisés pour vous aider à résoudre un problème actuel ou atteindre un objectif à court terme.

Le coaching peut aussi y être utile, et il est très pertinent pour modifier des choses dans votre façon d’agir identifiées comme nécessaires pour changer votre avenir et atteindre les objectifs que vous vous donnez à plus long terme. Il peut suivre une prestation de conseil aidant à définir la vision afin de vous permettre d’exécuter une stratégie pour atteindre cette vision.

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Quels sont les différents types d’accompagnements possibles ?

Voyons maintenant quelle définition peut être donnée à chaque type d’accompagnement :

1. La formation :

La formation est un processus d’apprentissage structuré et organisé, généralement dispensé par un formateur qualifié. Elle vise à transmettre des connaissances spécifiques et à développer des compétences dans un domaine particulier.


2. Le conseil :

Le conseil (ou consulting) est une activité qui fournit des conseils et des recommandations d’experts à des organisations ou à des individus pour les aider à résoudre des problèmes spécifiques ou à atteindre des objectifs particuliers. Les consultants utilisent leur expertise, leurs connaissances approfondies et leur expérience pour analyser la situation, identifier les défis et les opportunités, et formuler des recommandations stratégiques.


3. Le mentoring :

Le mentoring, lui, repose sur une relation de partage et de soutien entre une personne plus expérimentée (le mentor) et une personne moins expérimentée (le mentoré). Le mentor partage ses connaissances, son expérience et ses conseils sur le thème concerné pour aider le mentoré dans son développement personnel et professionnel. Le mentorat vise à accélérer l’apprentissage du mentoré en lui offrant un accompagnement personnalisé. Le mentor agit comme un guide, offrant des encouragements et des orientations. Il peut partager des leçons tirées de son propre parcours, aider à développer des compétences spécifiques. Le mentorat favorise la croissance du mentoré en lui offrant un modèle de rôle et un soutien bienveillant. On peut dire que le mentor agit comme un formateur / consultant, adaptant ses retours d’expérience à l’actualité rencontrée par la personne.


4. Le coaching :

Le coaching est un processus interactif où un coach aide une personne à atteindre ses objectifs personnels ou professionnels. Le coach utilise des techniques de questionnement puissant et d’écoute active pour stimuler la réflexion et favoriser les prises de conscience. Plutôt que de donner des réponses directes, le coach encourage la personne à trouver ses propres solutions et à prendre des décisions éclairées. Le coaching aide les individus à explorer leurs talents et leurs capacités, à lever les blocages, à surmonter les obstacles et à passer à l’action et à progresser vers ses aspirations. Dans le coaching d’équipe, le coach travaille avec le collectif pour améliorer la collaboration, la communication et les performances collectives. L’objectif est de renforcer la dynamique de l’équipe, de résoudre les conflits, d’améliorer la prise de décision et de favoriser un environnement de travail harmonieux et productif.


5. La facilitation :

La facilitation, quant à elle, est un processus de gestion de groupe qui vise à encourager la participation active, la collaboration et la résolution de problèmes. Un facilitateur crée un environnement propice à l’expression des idées et à la prise de décision collective. Il veille à ce que tous les membres du groupe se sentent entendus et respectés, et utilise des techniques de gestion de groupe pour favoriser l’engagement et la créativité. Le facilitateur ou la facilitatrice pose des questions ouvertes, guide les discussions et aide le groupe à atteindre ses objectifs spécifiques. La facilitation est souvent utilisée lors de réunions, de séminaires ou d’ateliers pour assurer une participation équitable, agréable et productive de tous les participants.

 

6. La thérapie brève :

Une thérapie brève est un processus professionnel qui vise à aider les individus à résoudre rapidement des problèmes psychologiques, émotionnels ou relationnels souvent liés à une blessure passée, et à favoriser leur bien-être. Elle est généralement dispensée par une ou un psychothérapeute. L’objectif principal de la thérapie brève est d’aider les personnes à mieux comprendre leurs pensées, leurs émotions, leurs comportements et leurs schémas de fonctionnement. Elle offre un espace sécurisé et confidentiel où les individus peuvent explorer leurs difficultés, leurs préoccupations et leurs expériences de vie, et travailler à résoudre les problèmes qui les affectent. Cette forme d’accompagnement est utile à tous, car nous avons toujours des ombres du passé qui bloque ou limite notre mise en action (pour les cas de maladies mentales, les thérapies longues (analyses de plusieurs années) sont traitées dans le cadre d’un parcours médical par des professionnels de la santé mentale, psychologues ou psychiatres).

Quelles postures associées à chaque accompagnements ?

Ces formes d’accompagnement s’accompagnent en général de postures également différentes :

    • La posture est haute, qui est celle du sachant : formateur, mentor, consultant, thérapeute.
    • La posture est basse, neutre pourrait-on dire, laisse émerger les idées et actions sans les influencer : coach, facilitateur (même si le facilitateur est le garant du respect du processus structuré de l’interaction sur lequel il a une posture haute : on lui demande l’autorisation de prendre la parole ou pour interagir. C’est le « chef » du processus utilisé pendant la cérémonie. Cette posture favorise l’autonomie et l’engagement de l’individu. Mais également une posture de challenge : elle ou il encourage la personne accompagnée à sortir de sa zone de confort et à relever des défis.
    • La posture de soutien : utilisée par tous les types d’accompagnement : l’accompagnateur/accompagnatrice offre un espace sûr et bienveillant où la personne accompagnée peut s’exprimer librement, sans jugement ni critique. Il favorise un climat de confiance et de respect mutuel, où la personne accompagnée peut se sentir en sécurité pour explorer ses idées, ses émotions et ses préoccupations.
    • La posture de responsabilisation : l’accompagnement est conditionné par l’engagement de la personne accompagnée, sa présence et la réalisation des actions et tâches entre deux sessions. L’accompagnateur encourage la personne accompagnée à prendre la responsabilité de ses actions, de ses choix et de son propre développement.

Conclusion :


Il est important de noter que ces postures peuvent souvent se chevaucher et se combiner en fonction des besoins spécifiques de la personne accompagnée et du contexte dans lequel se déroule l’accompagnement. Chaque posture a ses propres avantages et peut contribuer de manière significative à la croissance, au développement et à la réalisation du potentiel individuel. Selon les besoins et les contextes spécifiques, ces activités peuvent être utilisées individuellement ou collectivement, seules ou combinées, pour offrir un soutien complet et adapté aux personnes et aux entreprises.

Les termes peuvent également varier d’une personne à l’autre et d’un domaine à l’autre. Cependant, comprendre les différences fondamentales entre la thérapie, le coaching, la facilitation, le mentoring, la formation et le consulting peut aider à choisir l’approche la plus appropriée en fonction des circonstances spécifiques et des objectifs visés.

Dans tous les cas, si vous hésitez, demandez-nous, nous proposons au sein de notre collectif toutes les formes d’accompagnement avec des spécialistes qui se complètent et travaillent de concert pour aider au mieux nos clients. C’est la raison pour laquelle nous favorisons beaucoup l’accompagnement à plusieurs, qu’il soit collectif ou individuel.

 

 

Ecoutez maintenant le retour d’un de nos mentorés : Hervé RABY 👇

 

 

Crédits photos : 
Photo couvertures de Chang Duong sur Unsplash
Photo n° 1 : photo de Jason Goodman sur Unsplash
Photo n° 2 : photo de Stefan Cosma sur Unsplash
Photo n°3 : Photo de Jehyun Sung sur Unsplash

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Le guide super pratique du Host Leadership, par Laurent Sarrazin

Voici un petit livre pratique qui en ravira plus d’un. Avec ce « guide super pratique du Host Leadership » Laurent Sarrazin tient en effet le pari de livrer les clefs et une méthode effective pour tous ceux désireux de s’adonner aux bienfaits du « Host Leadership ».

Qu’est-ce que le Host Leadership et à quoi sert-il ?

Le Host Leadership est un concept imaginé par Mark McKergow et Helen Bailey, pour favoriser le développement du leadership. Le but est de permettre aux leaders de devenir plus engageants, stimulants et de prendre soin de leur entourage. Les inventeurs de ce concept se sont pour cela intéressés à ce qu’un hôte de qualité fait de bien. Ils espèrent par ce truchement dessiner une voie d’équilibre entre les postures de managers soit trop directifs, soit, à l’inverse, tombés dans une forme de servitude envers leurs équipes.

« Ce guide d’adresse à toute personne souhaitant faire évoluer leur posture :

  • Pour générer de l’engagement, de l’envie,
  • Pour faciliter l’intelligence collective,
  • Pour transmettre avec une pédagogie inversée
  • Pour développer l’autonomie,
  • Pour donner du sens,
  • Et d’autres usages que vous découvrirez en le pratiquant. »

« Par exemple, un manager trouvera des clés pour dynamiser des réunions, développer l’autonomie de ses collaborateurs. Un facilitateur augmentera l’intelligence collective d’un groupe. Un enseignant pourra rafraichir sa pédagogie, etc… »

Quelle est la recette du Host Leadership ?

La recette que nous propose Laurent Sarrazin dans son ouvrage s’articule autour de trois ingrédients : d’abord, six rôles que nous jouons. Ensuite, quatre lieux métaphoriques entre lesquels nous circulons. Enfin, il nous incite à repenser en détails ce qu’il qualifie d’« invitation aux super-pouvoirs ».

Les six rôles que nous jouons et que l’auteur prend soin de définir et d’expliciter de manière illustrée sont :

  1. Initier : c’est le rôle initial, vous avez eu une idée, une envie, une ambition
  2. Inviter : apprendre à inviter plutôt que convoquer
  3. Créer le cadre : créer l’espace avec la notion d’hospitalité, et en faisant attention aux détails
  4. Entretenir le cadre : en faisant évoluer l’espace en fonction de ce qui se passe.
  5. Connecter : en tant qu’hôte vous connaissez tout le monde, mais les invités entre eux ne se connaissent pas, ce rôle est donc très puissant pour que chaque personne passe un moment agréable.
  6. Co-participer : en tant qu’hôte vous avez probablement envie de faire plus qu’accueillir, prendre soin, vous avez certainement aussi envie d’en profiter en participant.

Il y ajoute le rappel du « canevas des 7P » qu’il tire du livre « game storming » de Dave Gray et Sunny Brown et qui se compose des sept éléments essentiels à observer scrupuleusement pour organiser avec succès un évènement : le propos, le produit de l’évènement, les personnes, les points d’attention, les aspects pratiques, le processus et la préparation. De quoi ne rien laisser dramatiquement de côté.

Les quatre lieux métaphoriques sont quant à eux « la scène » -ou le fait d’être sous les projecteurs, ce qui convient à la figure du manager héroïque- le fait d’être « avec les invités », ce qui correspond davantage à la figure du facilitateur, le fait d’être « sur le balcon », ce qui correspond à une position de recul et d’observation propice à l’essor de l’autonomie des équipes et de leur intelligence collective, et enfin le fait d’être « en cuisine », c’est-à-dire d’être en retrait pour souffler, respirer, prendre des notes ou préparer la suite.

Dernier ingrédient suggéré par l’auteur, l’« invitation aux super-pouvoir ». C’est une invitation courte qui se décompose en trois parties : Une première dans laquelle il convient d’exprimer à nos invités ce qu’on apprécie chez eux et en quoi ils répondent à notre besoin. Une seconde visant à détailler, tant sur le fond que sur la forme, ce que recèle d’attractif l’objet de notre invitation. Une troisième et dernière partie comportant la meilleure formule pour laisser le choix d’accepter (et donc aussi de refuser sans s’épuiser à fournir, pour ce faire, la moindre justification).

En quoi ce guide du host leadership est-il « super pratique » ?

 

Laurent Sarrazin veille à rendre son ouvrage sur le host leadership à la fois ludique, aéré et pratique, en espaçant chacun de ses propos d’espaces dédiés à coucher le fruit des introspections du lecteur. Un lecteur sans cesse invité au fil des pages à se questionner pour mieux avancer pas à pas dans la prise en main de cet outil conceptuel.

 

Développement dialogique et autres concepts bonus :

Ce petit guide se clôture sur l’exposé de plusieurs autres concepts qui viennent en complément de cette méthode destinée à mieux sculpter la posture du « host leader ».

Parmi ces concepts, celui de développement dialogique s’offre comme une alternative à la « voie diagnostique », plus classique qui procède quant à elle par cycles d’analyse, d’implémentation et de stabilisation pour opérer des changements planifiés dans les organisations en suivant une voie prescriptive et descendante. Autre concept, celui d’espaces génératifs que l’hôte veillera à favoriser. Ce sont des espaces où doit être parlée la langue des solutions et où les personnes doivent s’autoorganiser pour concevoir et réaliser des expériences qui les aideront à progresser.

L’auteur revient également sur des outils tels que la boucle de mobius qui met en scène un schéma délimitant une boucle d’exploration et une boucle des réalisations. Il invite aussi le lecteur à puiser différents types d’ateliers pour agrémenter ces boucles dans la collection des outils des liberating structures. Il mentionne alors les forum ouvert, fish bowl, 25/10 crowd sourcing, min specs, triz, purpose to practice, troika, etc. Dernière suggestion, Laurent Sarrazin évoque enfin le concept de « Heart of Agile » proposé par Alistair Cockburn pour s’appuyer utilement dans la mise en œuvre des transformations.

De quoi, après avoir donné les clefs du Host Leadership, ouvrir une autre porte sur l’horizon de fonctionnements multiples et libérés des organisations.

 

Pour allez plus loin : 
Retrouvez tous nos conseils pour bien travailler sa posture de leader dans notre épisode de podcast 👇

 

 

Auteurs : Marie-Aude Lagache et Guillaume Jeanson

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La conduite du changement : enjeux et outils

QUELQUES ÉLÉMENTS POUR VOUS GUIDER DANS LA CONDUITE DU CHANGEMENT

 

Il existe beaucoup de livres et de méthodes, pour mener à bien une transformation. Nous avons souhaité vous faire une synthèse de ce que nous avons appris et pratiqué. Nous n’avons pas la prétention de vous fournir une réponse absolue, exhaustive et imparable. Nous pensons qu’il n’y en a pas. En revanche, si vous souhaitez opérer des changements signifiants dans votre environnement de travail, vous inspirer des quelques grands points ci-dessous vous permettra d’essayer et d’apprendre pour ne pas partir dans tous les sens ou vous arrêter en chemin, si proches mais loin du résultat. 

Nous mentionnerons en passant les ouvrages qui nous semblent intéressant de lire si vous voulez en savoir plus.

Selon le Larousse le changement est une modification profonde, une rupture de rythme qui rompt les habitudes et bouleverse l’ordre établi.

En général au cours d’une vie il n’y a pour la plupart des humains qu’un nombre fini et relativement restreint de moments qui correspondent à cette définition. Notre monde VUCA et les logiques de jeu sans fin 1 imposent au contraire aux organisations qui veulent durer de se réinventer sans cesse pour s’adapter, faire face et survivre. Ceci demeure même vrai si l’on retire de l’équation le paradigme, ancien et nuisible à notre monde, de la croissance perpétuelle.

Le changement nous concerne donc tous, car les transformations de ces entreprises ont des impacts forts et directs sur les personnes qui y travaillent et collaborent avec elles. Elles conditionnent la réalité à venir et requièrent une adaptation continue de la façon donc chacun s’investit. Ainsi les changements qui impactent les systèmes imposent des changements individuels et nous avons l’expérience qu’il est individuellement peu productif de s’y opposer mais qu’il y a en fait tout à gagner à se considérer continuellement en évolution. Que vous soyez pilote ou acteur de transformation il est bon d’être plutôt proactif que réactif.

Ceci étant dit, voici les éléments clés que nous souhaitons vous partager.

 

CLÉ N°1 de la conduite du changement : Procédez par étapes

Les 4 phases émotionnelles :

 

 

Elisabeth Kubler Ross 2 a montré qu’après un choc, la très grande majorité d’entre nous vit ces 8 étapes. Les différences entre individus concernent seulement l’amplitude et le rapprochement entre celles-ci. Il ne sert à rien de s’y opposer ni de vouloir vivre la démarche en accéléré. Respecter les transitions, aider chaque personne à accomplir son chemin personnel devient plus facile pour les accompagnants.

Comme les personnes concernées par le changement évoluent à des rythmes différents, connaitre cette courbe permet d’être moins surpris par les écarts entre collaborateurs et donne des clés pour les interactions. Si vous avez un rôle de leader, le savoir vous permettra d’avoir une longueur d’avance et d’adapter votre management à la phase dans laquelle se situent vos collaborateurs : 

 

La compréhension et la mise en œuvre de ces prinicipes nous amène régulièrement à conseiller ceux que nous accompagnons en utilisant un prinicipe que nous avons appelé Premier Pas / Pas à Pas / À Petits Pas. Le plus important étant d’être en équilibre instable qui impose de toujours faire un nouveau pas. Pour la clarté et l’efficacité d’un processus de changement, il convient donc de connaître sa prochaine action, d’accepter qu’il doive y en avoir de nombreuses autres par la suite  et que chacune compte fut-elle très petite.

 

CLÉ N° 2 : Gardez à l’esprit que le changement prend du temps

 

Sur le plan cognitif les efforts, la détermination et l’engagement ne suffisent pas. En effet, il faut du temps au cerveau pour assimiler de nouveaux fonctionnements, les tester puis s’y adapter en développant de nouveaux réflexes.

 

 

Savez-vous qu’une habitude met en moyenne 3 mois pour s’inscrire dans le quotidien et 6 mois pour devenir une routine durable ?

 

La maxime 1 heure pour comprendre, 10 heures pour pratiquer, 1000 pour maîtriser et 10000 pour devenir un expert se retrouve aussi bien dans le monde de l’enseignement, de la musique, que du culturisme… Si la règle des 10000 heures exposée par Malcolm Gladwell 3 est désormais fortement challengée par les neurosciences, il n’en demeure pas moins que la plasticité de notre cerveau se travaille. Il faut s’y consacrer tous les jours, en prenant le temps de bien faire les choses sans tricher ni utiliser de raccourci et voyant les choses du bon côté, car si on aborde le changement comme une obligation ou une corvée alors les progrès seront plus faibles.

Une transformation est un projet dont il faut accepter les étapes et le rythme. Un très bon parallèle est celui de l’agriculture : toutes les saisons comptent et on ne peut pas faire pousser les carottes en les tirant par la queue. L’organique peut/doit nous inspirer dans le fonctionnement de nos organisations. Faire un bébé nécessite 1 femme et 9 mois et ne peut être réparti sur 9 femmes pendant chacune 1 mois.

 

CLÉ N°3 : Travaillez autant que possible en intelligence collective

 

Une autre inspiration quant aux étapes d’une transfomation d’un point de vue cette fois-ci plus systémique et se focalisant sur l’équipe est le livre de John Kotter 4

Dans celui-ci il distingue 8 étapes nécessaires à tout projet de changement 

1 – Développez un sentiment d’urgence : le lancement d’un programme engage la coopération active de plusieurs personnes. Si la motivation n’est pas suffisante, les contributeurs ne seront pas suffisamment investis et moteurs pour embarquer à leur tour d’autres personnes ressources dans l’atteinte de l’objectif
 2 – Constituez un noyau dur : réunissez des personnes solides pour fournir les efforts nécessaires sur la durée et encourager le travail en équipe et la reponsabilisation. Identifiez ensemble les chantiers à conduire avec les porteurs associés et les redevabilités. Gardez à l’esprit que le porteur n’est pas nécessairement le faiseur ; le cœur de sa responsabilité est de veiller à ce que les choses avancent pour remplir l’objectif, c’est tout.

 

3 – Développez une vision : l’équipe du noyau dur élabore une visualisation de la situation idéale facile à expliquer et à partager aux clients, collaborateurs, … 

4 – Communiquez sur la vision : il est important de partager la vision et ses stratégies en veillant à ce que le noyau dur soit le premier vecteur positif de cette vision du futur. Faire émerger la raison d’être : « l’intention » de l’équipe en 1 phrase est une richesse précieuse qui servira l’équipe et le projet dans la durée en rappelant à chacun pourquoi il est là, aux côtés de ses collègues.

5 – Donnez les moyens d’agir : identifier et écarter les obstacles qui peuvent l’être afin de ne pas déroger de la vision partagée. Pour cela des ateliers visant à partager les forces, faiblesses, objectifs personnels, attentes et besoins sont très efficaces. De même qu’un temps permettant d’identifier à l’inverse toutes les situations/comportements qui pourraient faire que le projet soit à coup sûr un échec. Cet exercice est précieux et permet d’être proactif.

Pour les 2 points précédent l’outil Team Canvas travaillé au cours d’un atelier dédié peut se révéler facile de mise en oeuvre et complet. Au lancement d’un nouveau projet il permet d’engager autour d’une dynamique et d’une stratégie commune dans laquelle les rôles, responsabilités, et le cadre sont collectivement décidés.

 

6 – Ayez des objectifs intermédiaires : planifier les améliorations en ayant des objectifs smart à court terme et sachez reconnaître et féliciter les personnes engagées. 

On dit d’un objectif qu’il est Smart quand il est Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réaliste, Temporellement défini. Nous aimons rajouter 3 données pour avoir de vrais beaux objectifs : Économique = bon ratio d’impact/temps, Écologique = les effets sont durables et Fun !

Il est important et indispensable de célébrer, ne serait-ce qu’en s’applaudissant, les succès. En effet le cerveau a tendance à faire le focus sur ce qui ne vas pas. Engager volontairement la reconnaissance valorisante du posiif apportera de l’optimisme et de la motivation au service du projet et de l’équipe.

7 – Consolidez les progrès : profiter des réussites pour modifier les structures, systèmes qui ne sont pas en accord avec la vision et demander plus de moyens. Soyez factuels avec des éléments précis, démontrables et incontestables qui vous permettront de négocier des moyens supplémentaires avec toutes les chances de les obtenir.

8 – Ancrez le changement dans la culture d’entreprise : valoriser le lien entre les comportements et les résultats et assurez-vous que la génération suivante incarnera la nouvelle approche. 

 

Une dernière précision : il y a très peu d’organisations dans lesquelles l’intelligence collective existe de manière poussée. Nous ne parlons pas là seulement de faire des réunions de brainstorming. Si vous regardez le schéma suivant qui mentionne 8 grands principes de ce que l’intelligence collective permet et de ce qui en retour en favorise l’émergence, quels principes avez-vous vu réellement mis en œuvre dans les environnements où vous avez travaillé ? La puissance de l’intelligence collective est grande mais il y a beaucoup à faire pour pouvoir en bénéficier. Quel pourrait donc être le premier pas chez vous ?

 

CLÉ N°4 : Maintenez le niveau d’engagement :

 

La durabilité est également un concept crucial dans le domaine de l’organisation et de la gouvernance. Ne serait-ce que sous l’angle des humains. Le changement se fait sur la durée et maintenir l’effort n’est pas un réflexe naturel chez nous. Comment s’y prendre ? Il n’y a pas de recette magique mais pour que vous trouviez celle qui est bonne pour vous, nous sommes assez certains qu’il vous faudra utiliser de nombreux ingrédients.

  • Restez bienveillant envers soi-même, puis envers les autres.
  • Prenez du plaisir, l’objectif doit intégrer une dimension Fun et Écologique c’est-à-dire bonne pour vous sur la durée.
  • Avancez pas à pas mais avancez chaque jour pour ancrer de nouvelles habitudes sur le plan cognitif. La méthode du Kaizen parle de l’amélioration continue basée sur une multitude de petites améliorations faites au quotidien. Et littéralement elle juxtapose les mots ‘changement’ et ‘bon’ ou ‘meilleur’.
  • Soyez patient.

 

  • Entourez-vous de personnes ressources positives qui vous soutiennent et croient en votre capacité à réussir. « seul on va plus vite, mais ensemble on va plus loin ».
  • Gardez à l’esprit que « Le secret, c’est de vivre au jour le jour, ici et maintenant, et de bien hiérarchiser les objectifs. Il y a la montagne à gravir et les étapes pour arriver au sommet. Ces étapes sont votre quotidien. » – Yannick Noah.
  • Engagez vos 3 cerveaux de manière équilibrée en permanence : tête – cœur – corps. Si l’un va mal, les autres vont finir par décliner en conséquence.
  • Faites des arrêts sur image réguliers pour analyser et célébrer : investir un peu de temps régulièrement dans des revues et rétrospectives fait énormément de bien à toute équipe de transformation. On sait mieux où l’on va quand on relève la tête du guidon et regarde le chemin déjà parcouru.
  • Trouvez des moyens de vous former en permanence, d’apprendre continuellement. C’est le meilleur moyen d’être prêt à vous adapter au côté VUCA de notre monde.
  • …

 

Finalement nous ne saurons jamais trop vous conseiller de vous faire accompagner par des professionnels de la conduite du changement. Les bons vous apporteront de la technique, vous rassureront par leur présence lors des étapes clés, mais également vous partageront leur envie et passion pour la question. 

Nous sommes à votre écoute, venez essayer le changement avec notre aide !

 

1 : Simon Sinek – The Inifinite Game

2 : Elisabeth Kübler-Ross – Leçons de vie

3 : Malcolm Gladwell – La règle des 10000 heures

4 : John Kotter – Alerte sur la banquise

 

Auteurs : Patricia Rouot & Franck Tourtois
Crédit photo de couverture : Brad Starkey via Unsplash 

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L’entreprise une affaire de coeur, must read

Et si l’entreprise était pilotée avec le Cœur, quels résultats pourrions-nous alors obtenir ? Réponse dans le livre : « L’entreprise une affaire de coeur » –Hubert Joly

 

 

 

l'entreprise une affaire de coeur, fiche de lectureS’il est un livre qui n’est pas passé inaperçu l’année dernière, c’est bien « l’entreprise une affaire de cœur » d’Hubert Joly. L’ancien patron emblématique de Best Buy, classé en 2008 parmi les 100 patrons les plus performants au monde par la revue américaine Harvard Business Review, et à qui l’on doit notamment une chaire à HEC sur le leadership porteur de sens, n’est plus à présenter. Cet ouvrage, tout à la fois humble, empreint d’une expérience passionnante et riche en références, s’offre comme un manifeste pour remettre l’homme au centre de l’entreprise.

 

Le sens du travail 

 » L’entreprise une affaire de coeur  » s’ouvre par une première partie dédiée au sens du travail. On y mesure notamment le fait que seuls 16% des salariés sont complètement investis dans leur travail et que cette démotivation grève le monde de l’entreprise d’un coût abyssal estimé à près de 7.000 milliards de dollars. Si Hubert Joly brandit des auteurs iconiques, c’est pour mieux exhumer de leurs écrits des citations à rebours des certitudes par trop facilement assénées. On découvre à cet égard que si pour Adam Smith le travail est la source suprême de la richesse des nations, il ne s’en montre pas moins lucide sur ses conséquences souvent néfastes pour le travailleur. Le travail rendant ce dernier « aussi stupide et aussi ignorant qu’il soit possible à une créature humaine de le devenir » et provoque « l’engourdissement de ses facultés morales ». Le regard d’Hubert Joly se drape néanmoins d’optimisme : il estime en effet, quant à lui, que le travail participe de la quête de sens de l’humanité. Il alerte contre le problème de la perfection et raconte à cet égard sa rencontre avec Samuel Rouvillois. Un philosophe auprès de qui il apprendra une leçon qui bouleversera à jamais ses certitudes de jeune premier : nous ne pouvons pas aimer les autres et nourrir une relation avec eux, si nous n’acceptons pas d’abord que nous sommes imparfaits, vulnérables et avons besoin d’aide. Cette défiance envers la perfection, il en retrouve d’ailleurs l’écho jusque chez certaines figures incontournables de ces dernières décennies à l’instar de Jeff Bezos, DG Amazon, pour qui le perfectionnisme empêche l’innovation en inoculant la peur de l’échec.

 

L’entreprise une affaire de coeur, une affaire d’humain ?

La deuxième partie est consacrée à l’entreprise à sens humain. Hubert Joly commence par y dénoncer les ravages de la tyrannie actionnariale. Il en tire une conclusion qui lui servira de guide : il ne faut pas ignorer les profits. L’entreprise est en effet obligée de faire de l’argent, sinon elle meurt. Mais il est impératif de se défaire de l’obsession pour le résultat net. Car si le profit est vital pour l’entreprise, il n’est qu’une conséquence de ses choix et non une finalité. Il rappelle que, sur la base des revenus de 2017, 69 des 100 organisations les plus riches du monde sont des entreprises et non des gouvernements. Il en déduit que, compte tenu de leur puissance et rayonnement mondial, ces entreprises ont le pouvoir et surtout la responsabilité de résoudre les défis de notre siècle. Citant Jean-Dominique Senard selon qui « la RSE est la même chose que la stratégie d’entreprise », il exhorte à aligner les programmes RSE des entreprises avec la finalité propre de ces dernières, en s’assurant qu’ils s’intègrent véritablement dans la stratégie au lieu de s’y ajouter aléatoirement. Il affirme qu’il est possible et même nécessaire de transformer une entreprise sans se mettre tout le monde à dos et livre, pour en convaincre le lecteur, l’histoire fascinante de son sauvetage de best buy – le plan « renew the blue » – qui débute à l’automne 2012. De cette expérience incroyable, il tire plusieurs préceptes : d’abord, toujours commencer par les personnes. Selon lui, lorsqu’une entreprise va mal, il faut commencer par écouter les frontliners. Ensuite, toujours terminer par les personnes. Quand le bateau coule, licencier du personnel ne doit intervenir qu’en tout dernier recours. Enfin, générer de l’énergie humaine. Pour cela, rien de tel que de créer un environnement positif, de rester transparent, d’encourager la vulnérabilité, la simplicité et de collaborer à la réalisation d’un plan suffisamment bon, mais non d’un plan parfait.

 

La magie humaine à libérer

Dans la troisième partie de son ouvrage : « L’entreprise une affaire de coeur« , Hubert Joly invite à libérer la magie humaine. Démontrant en quoi les primes de stimulent plus la performance, il recommande d’en finir avec la carotte et le bâton et de privilégier à leur place d’autres ingrédients. Le premier d’entre eux est le fait de relier les rêves et de rechercher la résonnance entre sens personnel et sens collectif. Le deuxième est le fait de nouer d’authentiques relations humaines. La recette ici fait appel à une notion qui lui est chère, pour revenir souvent tout au long de son livre : il faut encourager la vulnérabilité.  Le troisième est le fait d’encourager l’autonomie, le lâcher prise, de pousser la prise de décision aussi bas que possible, d’adopter des méthodes de travail agiles et de créer un processus participatif. Le quatrième est de viser la maîtrise. Ce qui, pour lui, implique notamment de se concentrer sur les efforts plus que sur les résultats, de coacher plutôt qu’enseigner et de laisser de la place à l’échec. Le cinquième et dernier ingrédient est de trouver les vents porteurs de croissance. Pour y parvenir, il faut garder le sens comme cap et penser en termes de possibilités.

 

L’entreprise une affaire de coeur : un leadership porteur de sens

Hubert Joly consacre la dernière partie de son livre :  » L’entreprise une affaire de coeur  » à la figure du leader. Il appelle à ce que ce dernier soit porteur de sens. Il débute sa démonstration en déboulonnant trois mythes qui gangrènent selon lui le leadership : non, les leaders ne sont pas des super-héros, non le leadership n’est pas une capacité innée et changer est possible. Il invite ensuite à penser les cinq savoir-être d’un vrai leader porteur de sens : être centré sur le sens, être un chef d’orchestre. On y découvre alors une citation inspirante de John Quincy Adams, le 6ème président des USA :  » si vos actions inspirent les autres à rêver davantage, à apprendra davantage, à faire davantage et à devenir plus que ce qu’ils sont, alors vous êtes un leader. » Les trois derniers savoir-être sont : être au service des autres, être guidé par des valeurs et être authentique. Un programme exigeant mais inévitablement fécond. 

En guise de conclusion, avec son livre : «  L’entreprise une affaire de coeur « , Hubert Joly adresse un véritable appel à l’action. Cet appel il l’adresse aux leaders, entreprises, conseils d’administration, investisseurs et enseignants. S’il était entendu, cet appel promettrait certainement au monde de l’entreprise de replacer l’humain au cœur de son attention, en attendant d’assumer peut-être d’en faire un jour son inspirante finalité. 

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