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Entreprises libérées : une notion déjà dépassée ? Part. 2

Les managers sont-ils vraiment prêts à jouer le jeu de l’entreprise libérée ?

 

La promesse de l’entreprise libérée ? Rendre l’entreprise plus performante avec des employés libérés de la hiérarchie et du contrôle. On parle aussi d’entreprise «  pourquoi » parce que l’essentiel est l’objectif, pas les moyens mis en œuvre pour l’atteindre. Concrètement, le phénomène de l’entreprise libérée nous confronte aux limites du modèle de l’organisation verticale, et aux réticences des dirigeants et managers à lâcher le contrôle.

Mais comment fonctionnent concrètement les entreprises libérées ?

L’entreprise libérée est basée sur la responsabilisation des collaborateurs de tous niveaux, qui passe par une grande autonomie et la modification du rôle des managers. Les collaborateurs sont autonomes au sein de petites équipes qui gèrent pour une clientèle donnée l’ensemble des processus. Ils s’appuient sur un cadre très explicite et transparent, des règles du jeu co-construites et respectées par tous, soutenus par des coachs et ils reçoivent régulièrement des formations pour monter en compétence, pour avoir la capacité de décider de la meilleure façon d’organiser leur travail.

Le prérequis de l’entreprise libérée : une vision partagée par tous les salariés, une raison d’être de l’organisation qui leur permettra d’atteindre le but commun en le comprenant bien. 

Résultats : des équipes beaucoup plus engagées car impliquées dans les décisions et dans l’organisation de leur travail. Il en résulte une performance sociale accrue (moins d’arrêts maladie, de burnout, de grève…) et économique. En effet les salariés étant directement au contact des clients et libres de leurs décisions, ils sont beaucoup plus adaptables et savent répondre aux exigences clients sans passer par leur hiérarchie. Les clients sont satisfaits, les produits adaptés et de qualité, et les ventes et les performances augmentent.

Deux exemples sont parlants : 

  • FAVI qui fabrique des pièces pour les boîtes de vitesse dans l’automobile en Picardie a mis en place des mini-usines, de petites équipes libres et autonomes formées aux processus de vente, communication, recrutement… et sur un marché hyperconcurrentiel de l’équipement automobile… est devenu le leader européen dans son secteur, qui exporte même en Chine !
  • SOL qui réalise des prestations de nettoyage industriel en Finlande réalise 15% croissance par an depuis 22 an !

Selon Ludovic Cinquin, du cabinet de conseil Octo Technology (Accenture), les principaux points clés d’une transition culturelle entre une entreprise traditionnelle et une entreprise libérée : un leader inspiré, la transparence, l’authenticité, l’autonomie et le droit à l’erreur. Ce sont d’ailleurs les piliers culturels d’entreprises nées avec le numérique comme Netflix (Reed Hastings), Blablacar (Frédéric Mazzella) ou Facebook (Mark Zuckerberg).

 

Photo de fauxels provenant de Pexels

L’entreprise libérée : une solution miracle ?

L’entreprise libérée serait-elle la solution miracle à tous les dysfonctionnements que l’on constate dans la plupart des entreprises et organisations calquées sur le modèle bureaucratique et hiérarchique ? 

Cette réponse serait simpliste, car les ingrédients, les conditions de réussite de ce modèle, reposent sur des choix que peu de dirigeants acceptent de faire, car ils mettent en jeu les attributs du pouvoir qui sont encore ceux de la société actuelle. « Se défaire de son égo est une chose extrêmement compliquée pour un manager ou un dirigeant, et cela nécessite de faire un grand travail sur soi. Néanmoins, ceux qui sont passés à l’acte et s’y sont tenus en ont récolté les résultats. ». Mais la mise en œuvre d’une entreprise libérée est complexe, tant cela représente un changement radical de paradigme. 

Pour Gilles VERRIER le terme est trompeur : libérer l’entreprise doit être en mouvement permanent alors que le nom « entreprise libérée » paraît statique. Car il est important de se focaliser sur l’élimination des obstacles entre les collaborateurs et l’objectif à atteindre. 

Mais la responsabilité se décrète-t-elle ? Comment faire adhérer les collaborateurs qui ont toujours appris à obéir et ne pas prendre de risques ? 

D’ailleurs, un autre souci est le concept même de leader libérateur et ses limites structurelles. Que faire si on n’en a pas ? Enfin, il y a la problématique réelle du : « Comment embarquer les managers ? »

Il est essentiel de développer un leadership fort chez les personnes qui tiennent les rôles. Le leadership, s’il se répand dans l’organisation, va permettre à chacun d’assumer ses rôles et sera un facteur puissant de résilience de l’entreprise. 

Mettre en place des organisations moins pyramidales, accompagnées d’un changement de style de management ne s’improvise pas. L’origine des entreprises libérées est souvent l’apparition d’une crise et d’un leader qui offre plus de liberté en échange de plus de responsabilité et co-construit la raison d’être de l’organisation, puis transfère le leadership aux employés en laissant naître des leaders naturels. Ce changement de paradigme ne peut se réaliser sans la volonté, l’énergie et le charisme de leaders, et sont souvent initiées par le dirigeant à l’image de Jean-François Zobrist (FAVI), Liisa Joronen (SOL) ou Vineet Nayar (HCLT). 

 

Les raisons :

– La vision, le but commun ou la raison d’être d’une entreprise sont souvent le précarré des dirigeants, même s’ils décident d’en partager les choix et la mise en œuvre.

– La mise en place d’une nouvelle organisation passe par une nouvelle gouvernance, de nouveaux processus de décision, encore une fois l’apanage du comité exécutif.

– Toute tentative de libération ou de changement de style de management échouera si les dirigeants s’opposent dès la moindre contrainte ou si les résultats n’arrivent pas assez vite.

– Emmener les managers dans un changement qui va leur faire perdre leur pouvoir tel qu’ils le perçoivent est un risque réel s’il n’est pas accompagné correctement.

 

Le président du Ministère Belge de la Santé Publique, de la Sécurité Alimentaire et de l’Environnement, Frank Van MASSENHOVE, témoigne de la libération de son périmètre : « La majorité de mes collègues qui dirigent une administration comme la mienne trouvent que le processus que j’ai engagé est dangereux… pour leur statut personnel. Ils veulent demeurer le chef parmi les chefs. Nous avons cassé cette chaîne hiérarchique et les agents sont désormais agiles, ils s’auto-organisent et ils travaillent mieux comme cela. La productivité de nos 1 000 agents a augmenté de 81 % en dix ans. »

D’autres entreprises renouent avec le succès, parce que libérées. Il en est ainsi de la PME française Chrono Flex, dont le redressement est relaté dans le livre de son fondateur Alexandre GERARD « le patron qui ne voulait plus être chef », désormais animateur du groupe « Inov’On ».

 

Sources : 

4 Ludovic Cinquin, « De l’entreprise digitale à l’entreprise libérée », USI, 27/01/2016

5 Interview de Hakim Haïkel, Directeur Général du SIAV qui est passé en Holacracy en 2017

6 Gilles Verrier, Nicolas Bourgeois, « Faut-il libérer l’entreprise ? », Dunod, 2016

7 Jean-François Zobrist, « La Belle Histoire de Favi », 2014

8 Muriel Jasor, « Liberté et performance, un duo gagnant », Les Echos, 07/02/2012 

9 Vineet Nayar, « Comment renverser les règles du management », 2011

10 Frank Van Massenhove, « Libérer une administration », acteurspublics.com, 6/10/2017

11 Alexandre Gérard, « Le Patron qui ne voulait plus être chef », Flammarion, 2017. 

Photo de couverture :  fauxels provenant de Pexels

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Entreprises libérées : une notion déjà dépassée ? Part. 1

Fondements et principes : posons les bases d’une entreprise libérée

 

L’entreprise libérée consiste à supprimer au maximum les hiérarchies. La fonction de manager est quasi inexistante et chacun, responsable de son poste, travaille à atteindre son objectif en pleine autonomie et en collaboration avec son service ou son équipe. Le courant de l’entreprise libérée a été popularisé par le professeur Isaac Getz en 2009, mais le concept existant bien avant. De tout temps, les entreprises ont cherché un nouveau mode organisationnel. Dans cette première partie, Cyril Ogée tente de définir le courant de l’entreprise libérée. 

Quelle définition peut-on donner à l’entreprise libérée ?

La tendance médiatisée il y a une dizaine d’années, dite des « entreprises libérées », décrite par Isaac Getz, professeur à l’ESCP Europe, dans son fameux livre « Liberté et Cie » co-écrit par Brian M. CARNEY en 2009, est-elle déjà galvaudée ? Plutôt que de libérer l’entreprise, Isaac Getz parle d’ailleurs plutôt de libérer les collaborateurs du cadre hiérarchique contraignant pour qu’ils soient engagés et responsabilisés, et le titre original l’illustre bien : « Freedom Inc.: Free Your Employees and Let Them Lead Your Business ».

Il explique comment des dizaines d’entreprises ont réussi en responsabilisant leurs employés, en leur faisant confiance et en leur laissant une très grande autonomie de décision : les salariés sont libres et responsables d’entreprendre toutes les actions qu’ils estiment les meilleures pour l’entreprise, en fonction des rôles qu’ils tiennent. 

Les entreprises libérées fonctionnent avec peu de hiérarchie, partagent la gouvernance et le leadership entre tous les collaborateurs. L’autonomie est le maître mot pour laisser ceux qui savent et ont l’expertise décider de la meilleure action à entreprendre. La compétence, et donc la formation et la bonne répartition des rôles entre les personnes, sont des éléments clés pour rendre l’autonomie possible. Et pour faciliter les décisions dans ses rôles, le “pourquoi” ou le but de l’organisation permet de filtrer les priorités, de contribuer à la raison d’être ou mission de l’organisation. 

L’absence de manager omniscient (au sens traditionnel du management du XXème siècle) oblige chacun à s’engager envers tous ses collègues (en étant redevable dans ses rôles) et non plus seulement vis-à-vis d’un(e) chef(e). On passe alors de la collaboration en silos à la coopération, ou la co-construction, afin d’atteindre les objectifs permettant de donner vie à la mission commune. Les entreprises ayant un management traditionnel et pyramidal fonctionnent généralement avec un budget, une planification, des processus et des procédures expliquant comment précisément faire son travail. Cette organisation taylorienne – structurée en niveaux hiérarchiques – est issue des révolutions industrielles, avec une bureaucratie importante et des décisions prises en haut de la pyramide, et descendant en cascade sur les managers de proximité. Les collaborateurs sont vus comme des exécutants, la direction décidant pour eux et demandant aux managers de faire appliquer les directives et de contrôler les résultats. C’est une approche assez infantilisante, qui engendre l’absence d’engagement et une démotivation grandissante de tous les salariés.

De nouvelles approches plus « responsabilisantes » libèrent les collaborateurs et les placent sur un pied d’égalité (ou d’équivalence), encouragent le travail collaboratif. Elles impliquent une écoute mutuelle, permettent aux personnes de mieux s’épanouir en étant considérées comme des individualités et non juste les « ressources humaines ». Les équipes sont ainsi plus facilement motivées, impliquées, loyales, et bien plus efficientes. Les personnes étant à la bonne place (compétences, autonomie dans leurs rôles, adéquation avec les valeurs de l’organisation ou de l’équipe) … Finalement, les personnes sont plus alignées entre ce qu’elles font et ce qu’elles sont (wholeness). Cet engagement de chacun permet une plus grande création de valeur, et de meilleurs résultats économiques pour l’entreprise. 

 

Quelles entreprises se sont libérées ?

En France et en Belgique, des entreprises comme la MAIF, Auchan, Kiabi, Leroy Merlin, Décathlon, Leclerc Rochefort, Airbus, Orangina, Michelin, AxaBanque, BNP-Parisbas, Critéo, AccorHotels, La CPAM des Yvelines, La Commission Européenne, le Ministère Belge de la Mobilité et des Transports, le Ministère Belge de la Santé Publique et de l’Environnement, ChronoFlex (Groupe Inov’On), Lippi, Biose, Poult, Arca, Favi, Sol, Richard Group, le Syndicat Interprofessionnel de l’Assainissement de Valenciennes, Dynalec et bien d’autres encore se déclarent engagées dans cette approche. Selon Fabrice AUDRAIN, PDG de Dynalec, « en entreprise libérée, on ne perd pas le contrôle : on le partage ».

Jean-François ZOBRIST, ancien directeur général de FAVI, a développé toute une méthodologie remarquable sur le management et la qualité, particulièrement efficace puisqu’elle a permis à l’entreprise de devenir leader sur son marché en dépit de circonstances difficiles. Cette méthodologie de management par la qualité constitue par elle-même une quasi-encyclopédie du management et de la qualité, écrite avec une vision d’efficacité opérationnelle et de rentabilité.

Selon lui, « Le management est une forme de laisser faire pour faire en sorte que les choses se fassent d’elles-mêmes. » et « Le bonheur au travail c’est savoir pour quoi et pour qui on travaille. Et être libre du comment. ». 

Toujours selon Jean-François ZOBRIST, l’entreprise libérée n’est pas une mode, c’est un passage obligé. Depuis 50 ans en Occident on est dans un cycle « production-consommation » et on ne sait plus pour quoi on travaille, on est malheureux. « Or ce cycle est fini, le marché de masse n’existe plus… Nous ne vivons pas une crise mais une fin de cycle. Il faut inventer le prochain cycle et l’entreprise libérée en fera partie. »

 

Les principes de l’entreprise libérée : la confiance !

L’entreprise libérée invite chaque organisation à faire du sur-mesure sans aucun schéma préétabli. Celle-ci peut, selon ses besoins, adapter librement une philosophie qui se fonde sur la conviction que l’Homme est digne de confiance. Le concept désigne une organisation caractérisée par un respect des collaborateurs considérés comme des adultes pleinement responsables. Comme l’explique Isaac Getz dans ses livres, c’est une forme organisationnelle dans laquelle les salariés sont totalement libres et responsables dans les actions qu’ils jugent bon d’entreprendre. Cette approche pose comme postulat de départ que la théorie Y de Douglas McGregor (pour rappel, l’Homme aime le travail et les responsabilités, et n’a pas besoin d’être contrôlé) est avérée. Elle prône comme valeur fondatrice la confiance en l’Homme et l’intelligence collective. Ce qui est paradoxal quand on constate que la direction des entreprises prend comme prérequis le fait que les collaborateurs lui fassent confiance, en quoi l’inverse devrait-il être différent ? Les avantages : c’est un système qui donne du sens au dirigeant et aux collaborateurs, en les impliquant dans la vision et les projets, ce qui permet de ne pas « manager pour les 2 à 3% de personnes qui auraient tendance à abuser de la confiance ». Comme le dit Isaac Getz dans une publication :

« Faire confiance » : utopiste ou réaliste ?

Dans les entreprises, on appelle parfois ceux qui font toujours confiance aux salariés « les utopistes » et ceux qui contrôlent toujours « les réalistes.« 

Mais si on tient compte des observations que seuls 2 à 3% des salariés abusent de la confiance qu’on leur donne, ne devrait-on pas appeler ceux qui font confiance et se reposent sur l’autocontrôle les réalistes, et ceux qui dépensent de larges sommes et efforts pour contrôler des utopistes ? » 

 

Les principes de l’entreprise libérée : satisfaire les besoins universels !

Le modèle de l’entreprise libérée est centré sur l’analyse des besoins universels des êtres humains, à savoir :

– Le besoin intrinsèque d’égalité ou d’équivalence et sa traduction dans le monde du travail par le respect, la considération, la confiance, la bienveillance, la prise d’avis croisée. La satisfaction de ce besoin d’égalité implique que l’organisation considère les collaborateurs comme des êtres doués d’intelligence, capables de réfléchir et d’agir par eux-mêmes, tels qu’ils le sont par ailleurs dans la société en tant que citoyens capables de choisir démocratiquement leurs représentants.

– Le développement personnel, qui se traduit par le besoin d’apprendre et de progresser. La satisfaction de ce besoin passe par la mise en place d’actions proactives en matière de formation et de signes de reconnaissance par les pairs et l’organisation.

– L’auto-direction, dont les ressorts remontent à la petite enfance, période durant laquelle l’enfant expérimente et revendique l’autonomie et l’affirmation de soi. La satisfaction de ce besoin implique de la confiance et son corollaire, le droit à l’erreur et sa reconnaissance. Cette confiance accordée contribue aussi de renforcer l’estime de soi, indispensable pour devenir plus assertif dans son métier. 

L’application de ces trois principes dans un certain nombre d’entreprises libérées se traduit par une augmentation de la performance, mesurée notamment par la croissance du chiffre d’affaires corrélée à une augmentation du bien-être des salariés. 

 

Sources : 

1 Isaac Getz, « L’Entreprise libérée : Comment se désintoxiquer des vieux modèles », 2017

2 Isaac Getz, « Quand La Liberté Des Salariés Fait Le Succès Des Entreprises », 2009

3 Gwen Catheline, « Une Scop sur le chemin de la libération », Le Télégramme, 29-07-2017

Photo de couverture : de fauxels provenant de Pexels

 

En savoir plus : 

Lire la 2ème partie,

Lire la 3ème partie.

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hommage à Tony Hsieh, l’ex-patron de Zappos

Tony Hsieh, ancien patron du site de vente de chaussures Zappos, meurt à 46 ans.

 

Par Franck Tourtois :

 

Tony Hsieh est décédé à 46 ans le 27 novembre 2020. Une mauvaise nouvelle de plus à mettre au compte de l’année 2020.

Diplômé de Harvard, ce fils d’immigrants taïwanais a fait fortune à la fin des années 90 en revendant sa première entreprise à Microsoft pour 265 millions de dollars. En 2009, il revend Zappos (un dérivé du mot espagnol zapato, « chaussure ») à Amazon pour 1,2 milliard de dollars, l’entreprise réalise alors environ 1 milliard de dollars de recettes.

Il y a quelques années, Cyril m’a fait lire « Delivering Happiness », l’autobiographie de Tony Hsieh. J’ai, comme beaucoup, été marqué par ce qu’il y avait écrit dans ce livre.
Bien entendu il était un entrepreneur assez exceptionnel, ayant commencé à avoir des idées pour monter des business à un âge très précoce. Au cours de sa vie, il a su prendre des risques, écouter ses intuitions, croire en ses idées, et a essayé de redonner vie à un quartier plutôt pourri de Las Vegas (il a investi 350 millions de dollars de ses deniers personnels pour revitaliser le centre-ville historique) tout en donnant les moyens aux employés de sa boite qui le souhaitaient de créer leurs propres entreprises. Il voulait avoir un impact positif sur la communauté.

 

D’aucuns trouveront des choses à redire quant à ce qu’il a fait au cours de sa carrière, surtout parmi ceux qui n’ont jamais créé d’entreprise ou ne sont jamais sortis des sentiers battus professionnels. D’autres – qui l’admiraient – regretteront qu’il n’ait pas fait encore plus, et diront que lors des 10 dernières années il s’est surtout contenté de profiter de ses acquis.

Il est facile de critiquer…

Chaque année, 30 000 personnes postulent pour rejoindre l’entreprise, pour 300 places seulement. Les faits sont là.

Pour ma part, je retiens de son exemple que l’on peut être un patron qui dure. Certes il a eu de bonnes idées, il a créé quasiment de toutes pièces une boite qui a vraiment mis le client au centre – lisez le livre, il y figure un paquet d’anecdotes savoureuses à ce propos, l’entreprise était d’ailleurs basée à Las Vegas depuis 2013, car c’est une ville qui a l’esprit du « service au client » – mais ce n’est pas ce qui m’a le plus impressionné. Il est resté plus de 20 ans le directeur de Zappos, parlant à tous les employés régulièrement, communiquant notamment par mail généraux pour partager idées, réactions et émotions, allant travailler dans chaque département, restant central, mais toujours capable de donner de la place aux autres. Il écoutait apparemment réellement les idées des collaborateurs et savait valoriser les initiatives individuelles et collectives. 

Il est parvenu à ne pas devenir un goulot d’étranglement. 

Il avait sans doute un fort ego, mais cet ego n’est jamais devenu si important qu’il ait fait réellement de l’ombre à l’entreprise.

Je connais quelques patrons d’entreprises. J’en vois certains dans leur quotidien et je peux vous garantir que, ce que Tony Hsieh parvenait à faire la plupart du temps, fait transpirer tous les chefs d’entreprise de ma connaissance. C’est une raison pour laquelle avec admiration, respect et candeur nous proposons de les soutenir dans la mise en œuvre des évolutions nécessaires à la survie de leur entreprise. 

 

 

Commentaire de Cyril sur mon article :

 

Je partage avec Franck une grande admiration pour Anthony Hsieh. Pour ma part, c’est son côté visionnaire et sa volonté d’émanciper les salariés de son entreprise qui m’impressionnent. En particulier sa volonté de renouveler la façon dont son organisation fonctionnait pour donner plus d’autonomie et de sens à ceux qui travaillaient chez Zappos.

Il expliquait qu’il souhaitait rendre son entreprise plus résiliente en conservant l’agilité d’une start-up et lutter contre les effets néfastes de la « bureaucratie ». Il s’est inspiré d’une étude montrant que chaque fois que la population d’une ville double, la productivité par habitant augmente de 15 %. Quand une entreprise double en taille, le phénomène inverse se produit. Comment donc s’inspirer de l’organisation d’une ville qui n’est pas structurée avec une hiérarchie mais auto-organisée avec des habitants, commerçants, entreprises, services publics, sociétés de transport, etc… Avec ses 1 500 salariés, il a mis en place il y a 5 ans une Holacracy™, un modèle d’organisation du travail, déposé en 2007 par son inventeur, l’américain Brian Robertson, et structurée en holarchie (du grec holons, « le tout ») et non plus en hiérarchie. Ce modèle s’inspire de certains principes de la sociocratie, une méthode de gouvernance dynamique initiée par Gerard Endenburg aux Pays-Bas dans les années 1970.

Le fonctionnement de l’entreprise est basé sur la raison d’être évolutive de l’organisation (un peu comme une entreprise à mission), sur l’émancipation des salariés par leur épanouissement (on parle de plénitude) et par l’auto-organisation des équipes ou « cercles ».

L’entreprise fonctionne avec des cercles autonomes qui ont leur raison d’être et les ressources nécessaires pour assumer leur mission. Au sein du cercle, les personnes ont des rôles qui ont aussi une raison d’être déclinés sur celle du cercle, et des résultats à atteindre dont ils sont redevables envers toute l’organisation. Ces rôles sont donc associés à des responsabilités pour lesquelles les personnes ont autorité sur leur périmètre. Des rôles sont aussi assignés pour la gouvernance du cercle (animateur de réunion, rédacteur – toutes les décisions sont transparentes et explicites dans le logiciel collaboratif – responsable de la stratégie, des compétences et du budget, responsable de la négociation avec les autres cercles, etc…).

« Bien que Tony ait pris sa retraite l’été dernier, nous savons à quel point il a eu un impact énorme sur Zappos, car il a consacré les 20 dernières années à se concentrer sur le succès de l’entreprise et de ses employés », a déclaré l’actuel PDG de Zappos, Kedar Deshpande, dans un message posté sur la page d’accueil de l’entreprise.

Dans une déclaration à Forbes, le frère de Tony Hsieh, Richard, a déclaré : « Il n’y a pas d’humain qui ne soit tombé amoureux de l’humanité de Tony, c’est pourquoi tant de gens ont le cœur brisé. »

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La gouvernance des organisations du 21ème siècle : la méthode Inamori

Inamori : une figure inspirante du leadership

Cette approche révolutionnaire est réellement une approche pionnière en la matière, puisqu’elle existe depuis des décennies… et a fait ses preuves !

Récemment, j’étais interpellé lors d’une conférence où j’intervenais sur les thèmes de la gouvernance partagée, notamment sur les modèles d’autogestion, et du management au 21ème siècle. La personne me demande : « selon vous, quel sera le modèle dominant dans le 20 prochaines années ? »

Kazuo Inamori

Inamori : de créateur d’entreprise, à gourou du management

 

Si vous aviez posé la question il y a 60 ans à Kazuo Inamori, sans doute aurait-il répondu que le siècle suivant verrait une forte évolution dans les modèles de management. Dès les années 1960, le Dr. Inamori met en place dans sa PME un système utilisant un modèle d’amibes autogérées (voir son célèbre ouvrage « Amoeba Management » et plus récemment « a passion for success »). Même si des milliers d’entreprises disent s’inspirer aujourd’hui de ce modèle, force est de constater que ce n’est pas encore le modèle dominant.

Kazuo Inamori est un jeune ingénieur dans les années 50 quand il fonde en 1957 une PME basée sur la technologie de la céramique « Kyoto Céramique » qui deviendra Kyocera, entreprise d’envergure mondiale qui compte aujourd’hui 100 000 employés et réalise un chiffre d’affaire de 50 milliards d’euros. Il se rend compte que sa petite entreprise pourrait gagner en efficacité si les salariés décidaient au lieu de toujours venir demander au patron alors que souvent ils savaient mieux que lui quoi faire…

Il décide donc rapidement de créer des cellules ou « amibes » inter-indépendantes mais autonomes afin de permettre à ces cellules de décider en fonction de la stratégie et des objectifs de l’entreprise mais aussi selon des relations client-fournisseur internes. Chaque amibes a ses propres objectifs de rentabilité mais doit aussi permettre à l’entreprise de gagner sur ses marchés.

Il crée aussi rapidement une philosophie qui permet d’ancrer dans chaque décision des éléments de la culture et des valeurs de l’entreprise. Cette philosophie est le ciment de l’organisation en régissant les actes et les interactions entre les membres de l’entreprise. 40 ans après sa création elle est toujours rappelée par des réunions hebdomadaires qui reprennent la philosophie du groupe : « la mission de Kyocera est de  » faire ce qui est juste en tant qu’être humain « , un concept intégré dans toutes les décisions. En montrant l’importance de l’équité et de l’effort, il sert de paradigme pour la conduite des salariés ». Ces valeurs humanistes et ce mode de gestion à long terme ont été les clés d’une réussite économique qui fait aujourd’hui école dans le monde entier.

Inamori-san reading

Kazuo Inamori : une vision et une méthode toujours d’actualité

 

Il est intéressant de détailler la méthode de Kazuo Inamori, car malgré son ancienneté elle est toujours d’actualité pour aider les entreprises à passer d’un management hiérarchique traditionnel à un mode de gouvernance distribué basé sur le principe de subsidiarité et non uniquement sur un lien de subordination.

Les fondements de ce management repose sur trois principes fondateurs :

  • le profit est un moyen de réussite mais pas une fin en soi.
  • Sans autonomie et responsabilités des salariés l’entreprise ne peut fonctionner de manière optimale.
  • Le ciment de l’entreprise est scellé par des valeurs communes partagées et vécues au quotidien par tous, dans toutes les relations entre salariés, avec les clients, mais aussi avec les fournisseurs.

Ces valeurs sont :

  • La dignité
  • Le respect
  • L’équité
  • La justice
  • L’honnêteté

Ces valeurs ne servent à rien si elles ne sont pas incarnées dans des comportements mis en œuvre chaque jour par les salariés :

  • Être exemplaire (à commencer par le dirigeant lui-même) au quotidien, et faire preuve de transparence : communiquer intensément sur ses intentions.
  • Comprendre que la réussite de l’entreprise passera forcément par l’adhésion de chacun aux valeurs communes.
  • Ces valeurs doivent être un filtre décisionnel, même pour les grandes décisions
  • Faire des ateliers participatifs qui rassemblent toutes les catégories d’employés, pour partager les valeurs et co-élaborer la philosophie de l’entreprise.

Le souci sincère du développement des personnes au sein d’une entreprise est une véritable clé de succès si on y associe toute l’entreprise, et que toutes les décisions, quotidiennes comme stratégiques, sont être ancrées dans ces valeurs.

Inamori-san & JAL

Le sauvetage de la Japan Airlines

Le succès de Kazuo Inamori a été tel, qu’il y a quelques années, alors qu’il était déjà à la retraite, le gouvernement japonais lui a demandé de diriger et de sauver Japan Airlines (JAL) de la faillite. Ce qu’il à fait… En 2010, il emploie une méthode de management d’une simplicité et d’une efficacité redoutables : la responsabilisation. A peine arrivé aux commandes de la JAL, il a divisé ses effectifs en petites équipes autonomes, responsables de leur budget et de leurs objectifs. Autrement dit, il a remis le principe de subsidiarité au coeur du fonctionnement de l’entreprise. Dans un deuxième temps, il a mené tout un travail sur les valeurs selon la démarche évoquée précédemment. Résultat : En trois ans, Inamori a sauvé la JAL de la faillite et l’a faite renouer avec les bénéfices.

Depuis, d’autres initiatives ont eu lieu sur plusieurs continents. Isaac Getz dans son livre « Liberté et Compagnie » puis « L’entreprise altruiste » et Frédéric Laloux dans « Reinventing Organisations » en donnent des dizaines d’exemples. 

Par Cyril OGEE – cogee@acmentoring.com

 

Pour aller plus loin :

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Vous avez dit intelligence collective ?

Coluche et l'esprit d'équipe

Contrairement à ce que disait Coluche dans son sketch sur les sportifs, l’esprit d’équipe n’est pas un esprit partagé entre tous les membres l’équipe mais plutôt l’opposé : l’action de coopérer qui permet de catalyser et de décupler les esprits et donc les résultats individuels. Voici un post qui met en lumière les raisons pour lesquelles il est devenu indispensable de favoriser l’intelligence collective aujourd’hui et les principales techniques de coaching d’équipe utilisées.

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