Pourquoi un diagnostic organisationnel d’entreprise est essentiel?

 

Un projet de fusion, d’intégration entre deux organisations se profile, et vous commencez à vous poser des questions comme :

• Comment s’assurer du succès de la fusion entre deux équipes ? Ou entre deux entreprises ?
• Comment bien la préparer ou communiquer auprès des parties prenantes ?
• Comment construire une culture d’entreprise commune entre deux entités si différentes ?

Il pourrait être intéressant pour vous de faire un diagnostic organisationnel d’entreprise auprès de ces équipes afin d’accompagner ce changement au mieux.

Chez AC Mentoring, la question interculturelle a toujours été au cœur de nos préoccupations. Parce que nous travaillons d’un peu partout en Europe, il nous a été nécessaire de nous poser la question de comment travailler au mieux ensemble, avec nos différences culturelles. Mais aussi parce que c’est un sujet clé pour les organisations que nous accompagnons. Du mentoring de manager à l’accompagnement au changement, en passant par les diagnostics organisationnels, cette approche est incontournable pour un accompagnement réussi.

Ainsi, nous sommes de fervents défenseurs du diagnostic organisationnel d’entreprise pour préparer et initier au mieux les grandes réorganisations, fusions ou acquisitions d’entreprises. Rien qu’avec un diagnostic, une organisation peut enclencher un changement profond auprès de ses équipes.

Les étapes clés d’un diagnostic organisationnel avec AC Mentoring

Concrètement, comment se passe les diagnostics organisationnels d’entreprise chez AC Mentoring ? Pour chacun de nos diagnostics, nous passons par les étapes suivantes avec les organisations que nous accompagnons :

1. Construire un diagnostic organisationnel d’entreprise au plus près de votre réalité

Nous travaillons main dans la main avec les équipes chargées de la transformation pour calibrer notre approche au plus près des enjeux de chacun. Ici, l’objectif est d’apprendre à connaître l’organisation, les parties prenantes, et surtout les personnes avec lesquelles nous allons travailler durant tout le projet. Cela garantit un diagnostic organisationnel d’entreprise pertinent et adapté à vos besoins.

C’est également le moment où nous commençons à soutenir la création et le déploiement de la stratégie de communication interne la plus adaptée.

2. Collecter un maximum de données pour comprendre l’organisation

En collaboration avec l’équipe de transformation, nous collectons des données clés auprès des populations concernées au sein de l’organisation. Revue documentaire et questionnaires nous permettent d’établir une première photographie. Cette base enrichit le diagnostic organisationnel d’entreprise et sert à confirmer ou infirmer les hypothèses formulées.

3. Enrichir les données au contact des équipes

Rencontrer les équipes est une étape cruciale. Interviews, observations terrain (shadowing), et temps d’échange formels ou informels nous permettent de confronter les données à la réalité. Ces interactions renforcent le diagnostic organisationnel d’entreprise, tout en initiant la dynamique de changement auprès des équipes.

4. Compiler et analyser les résultats

Nous synthétisons les informations recueillies et les analysons à travers une approche ethnographique. Cette méthode, propre au diagnostic organisationnel d’entreprise, aide à comprendre non seulement le fonctionnement des équipes, mais aussi pourquoi elles fonctionnent ainsi. Cette analyse ouvre des pistes d’action concrètes pour assurer le succès de la transformation.

5. Partager le diagnostic avec toute l’organisation

Les valeurs de confiance et de transparence sont au cœur de notre méthodologie. Nous présentons le diagnostic organisationnel d’entreprise à toute l’organisation, incluant une synthèse des points clés, un temps de réaction, et un espace pour le questionnement. Ce partage collectif favorise l’engagement et l’intelligence collective.

6. Utiliser l’intelligence collective pour lancer le changement

Le diagnostic organisationnel d’entreprise constitue une base solide, mais le réel moteur du changement reste les collaborateurs. Nous organisons des ateliers collaboratifs pour définir des solutions réalistes et alignées sur les recommandations du diagnostic.

7. Prendre la température régulièrement

Enfin, nous accompagnons nos clients dans la mise en œuvre et le suivi des plans d’action. Un diagnostic organisationnel d’entreprise est une étape continue qui évolue avec le temps et les besoins de l’organisation.

 

Les avantages de faire un diagnostic organisationnel façon AC Mentoring

 

1 – Vous construisez et vivez le diagnostic avec nous :

Avec nous, pas d’effet “tadam”, après un travail de notre part dans une bulle opaque pendant que vous vous posez mille questions. Nous co-construisons le diagnostic avec vos équipes en charge de la transformation pour être sûrs de coller à votre réalité et adapter notre approche à votre réalité du quotidien. Un diagnostic organisationnel d’entreprise permet également de garantir que chaque étape est alignée sur les besoins spécifiques de votre structure et sur les enjeux identifiés. Un événement qui apparaît dans l’agenda ? On peut le faciliter avec vous. Des directeurs qui veulent s’impliquer au dernier moment ? Ils sont les bienvenus pour rejoindre l’équipe et devenir des ambassadeurs du projet.

 

2 – Nous travaillons avec des humains, pas des numéros :

À l’approche purement quantitative et digitale, nous préférons une approche humaine qui permet de connecter sincèrement avec les équipes qui seront amenées à vivre le changement. Un diagnostic organisationnel d’entreprise ne se limite pas à une simple photographie de l’organisation à l’instant T. Il permet également de prendre soin des humains en leur offrant un espace sécurisé pour s’exprimer. Se sentir entendu permet de développer la sécurité psychologique des collaborateurs.

 

3 – Vous initiez déjà la transformation de votre organisation :

Les shadowings et interviews nous permettent de comprendre et analyser votre organisation, afin de détendre notre diagnostic bien sûr. Mais tout comme ils permettent aux collaborateurs de se sentir accueillis et écoutés, ce sont aussi de superbes occasions pour nous de commencer à accompagner vos collaborateurs. Un diagnostic organisationnel d’entreprise joue ici un rôle clé en facilitant cette transition et en renforçant l’engagement des équipes dès le début du processus. Quitte à se rencontrer autant en tirer le plus d’apprentissages possible, nous sommes experts de l’organisation, mais accompagnons aussi ses transformations. Nous pouvons donc répondre à toutes les questions de vos collaborateurs et leur donner un premier aperçu de nos sessions de mentoring.

Cette démarche a-t-elle des inconvénients ?

Bien sûr ! Tout accompagnement peut présenter des inconvénients. En voici quelques-uns :

1 – Un diagnostic, c’est un investissement :

Non seulement financier, comme tout accompagnement, mais surtout, c’est un investissement en temps et en énergie de la part des commanditaires et de toute l’entreprise (répondre aux questionnaires, aux interviews, communiquer de manière éclairée sur la transformation à venir, etc.). Un diagnostic organisationnel d’entreprise exige également une implication active pour garantir des résultats pertinents et durables. Si nous mettons des mots sur votre situation de manière impartiale, nous avons quand même besoin de vous pour comprendre au mieux votre contexte et créer de l’adhésion au sein de votre organisation. Un diagnostic sans investissement de la part des collaborateurs, ça n’est pas un vrai diagnostic, mais quelques réponses à des questions.

 

2 – Cela demande une bonne dose d’organisation et de coopération, surtout pour le field tour !

Votre entreprise compte de nombreux salariés, dispersés aux quatre coins du pays, ce qui demande beaucoup d’anticipation pour aller les découvrir sur le terrain dans de bonnes conditions ou parfois même simplement pour les contacter. Un diagnostic organisationnel d’entreprise implique également de s’assurer que les outils et processus mis en place sont adaptés à ces contraintes. Ont-ils les moyens de répondre à un questionnaire en ligne ? Peut-on les observer directement sur le terrain ? Quelle est la saisonnalité de leur activité ? Seront-ils disponibles mentalement pour nous répondre ? Qu’en est-il de leurs chefs ? Les managers adhèrent-ils au projet ? Pourront-ils jouer un rôle d’ambassadeurs et s’assurer de la bonne coopération et compréhension de leurs équipes ?

 

3- Sans communication et mise en mouvement, le diagnostic ne sert à rien :

Mener un diagnostic, c’est un investissement pour les commanditaires et l’équipe de transformation, mais aussi pour les collaborateurs qui prennent de leur temps et énergie pour donner de la matière. Un diagnostic organisationnel d’entreprise doit impérativement s’accompagner d’une communication claire et régulière pour valoriser cet investissement. Il est donc extrêmement important de communiquer sur le projet auprès des équipes afin qu’elles n’aient pas l’impression que c’est un “énième projet qui ne sert à rien”. Un projet qui sert est donc un projet qui fait bouger les choses, et il faut que des actions soient mises en œuvre à l’issue du diagnostic.

Et après? 

Le diagnostic est la première marche vers la transition. Armés de ces nouvelles connaissances et de nos recommandations, vous pouvez vous plonger dans l’action. Nous pouvons bien entendu vous soutenir dans cette mise en action.

Nos forces ?

• Une équipe internationale
• Des spécialistes de l’interculturel, de la carrière, du management et du leadership
• Nous intervenons toujours à deux pour une observation optimale

Et vous? Quelle est votre expérience de l’intégration ou fusion de nouvelles équipes? Nous serions ravis d’en discuter avec vous, n’hésitez pas à nous contacter.

 

Sources photos : 

Photo de fauxels 

 

Accompagner une équipe de direction : stratégies et solutions pour améliorer la performance collective

 

Les équipes de direction occupent une place centrale dans la réussite des entreprises, mais leur efficacité peut être mise à mal par des problématiques organisationnelles et relationnelles. Pour soutenir un comité de direction et l’aider à relever ces défis, il est crucial d’adopter des dispositifs adaptés et de répondre aux besoins exprimés par ses membres. Cet article explore les obstacles fréquents, les solutions pratiques et les stratégies à mettre en œuvre pour accompagner ces équipes vers leur plein potentiel, tout en offrant des conseils concrets pour soutenir un comité de direction dans ses objectifs stratégiques.

Les insatisfactions généralement observées dans l’entreprise :

 

• Le management est sur-sollicité pour des demandes opérationnelles.
• Les managers passent trop de temps en réunionite.
• Les réunions ne sont pas particulièrement efficaces.
• L’ambiance ou les interactions se dégradent car on est en attente d’actions d’autres services.
• Les équipes ne vont pas assez vite, ne sont pas assez réactives.
• Les résultats opérationnels et le « Time To Market » souffrent de ces lenteurs.
• Les collaborateurs ont le sentiment que tout se décide au niveau de la direction.
• La motivation des salariés plafonne et ils manquent parfois d’engagement.
• Les relations sont souvent tendues entre des départements silotés.
• L’intelligence collective est assez limitée par l’organisation verticale et généralement en silo.

 

Analyse et conseils pratiques :

Ces insatisfactions reflètent des problèmes structurels et relationnels typiques des grandes organisations. Le défi principal réside dans la capacité à alléger les tâches opérationnelles des managers tout en favorisant des interactions plus fluides.

Conseils :

1. Définir clairement les priorités opérationnelles et stratégiques pour chaque manager afin d’éviter les sollicitations excessives.
2. Limiter la durée des réunions en introduisant des agendas précis et des outils de prise de décision rapide comme le vote en temps réel.
3. Encourager une communication interservices proactive en instaurant des points de coordination réguliers entre équipes.

 

Les besoins exprimés par les parties prenantes :

 

• Libérer les top-managers de l’opérationnel pour qu’ils se consacrent aux actions plus stratégiques.
• Avoir des équipes plus réactives, plus engagées, plus efficaces, plus autonomes.
• Fluidifier les interactions au sein de et entre les équipes.
• Avoir des relations entre collègues saines et épanouissantes.
• Passer moins de temps en réunion.
• Avoir des réunions plus efficaces.
• Clarifier les périmètres décisionnels, les rôles et responsabilités (qui fait quoi et comment).
• Casser les silos pour développer une culture plus collaborative du travail.
• Optimiser l’efficience des équipes en renforçant l’intelligence collective.
• Instiller une culture de l’excellence opérationnelle et décisionnelle.

 

Analyse et conseils pratiques :

Ces besoins traduisent une volonté de passer d’une gestion purement hiérarchique à un modèle davantage centré sur l’autonomie et la collaboration.

Conseils :

1. Former les managers à la délégation en leur proposant des outils pratiques comme la matrice d’Eisenhower pour prioriser leurs tâches.
2. Développer des rituels collaboratifs, tels que des ateliers de co-création, pour casser les silos et stimuler l’intelligence collective.
3. Mettre en place des formations sur la prise de décision rapide afin d’améliorer la réactivité des équipes.

 

les enjeux métier / business derrière ce sujet :

 

• Accélérer la sortie des offres sur le marché.
• Développer plus rapidement des produits.
• Optimiser les indicateurs opérationnels.
• Générer plus de marge opérationnelle.
• Renforcer la trésorerie.
• Favoriser l’innovation pour se différencier sur le marché.
• Permettre à la créativité de s’exprimer pour améliorer ou diversifier les offres.
• Attirer et recruter plus facilement des talents.

 

Analyse et conseils pratiques :

Les enjeux montrent l’impact direct qu’un fonctionnement optimisé de la direction peut avoir sur la compétitivité globale de l’entreprise.

Conseils :

1. Instaurer des objectifs et résultats clés qui permettent de mieux concentrer l’action sur des priorités annuelles.
2. Demander aux équipes opérationnelles ce dont elles ont le plus besoin pour avancer plus vite et ainsi, stimuler l’innovation et encourager la créativité.
3. Analyser les raisons des départs volontaires par des entretiens de sortie de ces collaborateurs qui ont choisi de quitter l’entreprise
4. S’inspirer de la matrice les « 7 niveaux de délégations » de Jurgen Appelo qui utilise « l’empowerment » des collaborateurs.

 

Voici les questions qui permettent de mieux cerner les besoins d’une équipe de direction :

 

Processus et format du dispositif : diagnostic et accompagnement ciblé

Pour optimiser le fonctionnement d’une équipe de direction, un processus structuré est essentiel. Ce dispositif repose sur un diagnostic initial et un accompagnement personnalisé qui visent à renforcer la qualité des interactions et à ancrer les bonnes pratiques. Il est basé sur l’outil Team Insight ©.

Poser le diagnostic : les 7 axes clés pour des interactions de qualité :

Le diagnostic repose sur sept piliers fondamentaux qui permettent de structurer et d’améliorer les dynamiques d’équipe, constituant ainsi une base solide pour soutenir un comité de direction dans ses objectifs stratégiques.

1. Fédérer l’équipe :

Une vision claire et partagée des objectifs est essentielle pour soutenir un comité de direction. Elle constitue le moteur de la cohésion et de la motivation au sein de l’équipe. Lorsque chaque membre comprend son rôle dans la réalisation d’un objectif commun, cela renforce l’engagement et l’alignement collectif autour d’une raison d’être commune. Pour y parvenir, il est crucial d’organiser des ateliers de co-construction afin de définir cette vision ensemble, tout en assurant une transparence constante sur les objectifs et les succès collectifs pour maintenir l’implication de tous.

2. Structurer l’équipe :

Une structure claire, avec des rôles et responsabilités bien définis et co-construits, est indispensable pour structurer les interactions et assurer un fonctionnement efficace. En réduisant les malentendus, elle optimise les processus décisionnels et renforce la collaboration, deux éléments clés pour soutenir un comité de direction dans sa gestion quotidienne. Pour y parvenir, il est utile de bien définir les rôles et leurs attendus, et de revoir régulièrement les rôles afin de garantir leur pertinence face aux évolutions des besoins de l’équipe.

3. Libérer l’équipe :

Un climat de sécurité psychologique, où chacun peut s’exprimer librement et en toute sécurité, est essentiel pour renforcer la confiance et l’efficacité collective. Cette dynamique est indispensable pour soutenir un comité de direction dans ses efforts d’innovation et de collaboration. Lorsque les membres se sentent écoutés, ils peuvent débattre, exprimer leurs désaccords sans crainte et faire évoluer leurs convictions. Pour instaurer cette dynamique, il est pertinent de former les équipes à l’écoute active et à la communication non violente, tout en introduisant des rituels d’expression libre en début ou fin de réunion.

4. Ouvrir l’équipe :

L’ouverture à la diversité des idées et à l’exploration d’hypothèses variées est un levier puissant pour générer des solutions innovantes et prévenir les blocages ou rancœurs. En encourageant des discussions nuancées et une investigation approfondie, l’équipe développe des perspectives riches et constructives. Pour favoriser cette ouverture, il est utile d’intégrer des techniques comme le brainstorming ou le design thinking dans les réunions, et d’inviter des intervenants externes pour élargir les horizons et soutenir un comité de direction dans sa quête de solutions créatives.

5. Faciliter la décision :

La prise de décision concertée, où chacun assume ses responsabilités et respecte les choix des autres, favorise un alignement clair sur les objectifs et une cohérence dans les actions. Plutôt que de viser la perfection, privilégier des décisions rapides est un atout stratégique, particulièrement dans des environnements complexes. Pour optimiser ce processus, il est utile de former les équipes à des méthodes comme la décision par consentement permettant de traiter les objections et risques majeurs plutôt que de chercher un consensus pas toujours utile et très difficile à obtenir.

6. Pousser l’équipe à l’action :

Les membres d’une équipe proactive prennent des initiatives, acceptent les échecs comme des opportunités d’apprentissage, et adaptent régulièrement leurs stratégies pour répondre aux évolutions en temps réel. Cette approche dynamique, fondée sur l’itération plutôt que sur une planification rigide, permet d’atteindre les objectifs plus rapidement et efficacement. En favorisant des expérimentations avec des cycles courts, inspirés de la méthode agile, et en mettant en place un suivi régulier des projets, on peut grandement soutenir un comité de direction dans sa capacité à s’adapter aux défis changeants.

7. Inciter l’équipe à ajuster :

Le feedback transparent et constructif entre les membres d’une équipe est essentiel pour renforcer la performance collective et individuelle. En prenant régulièrement le temps de faire un bilan et d’ajuster les modes de fonctionnement, l’équipe s’engage dans une dynamique d’amélioration continue, favorisant une efficacité accrue. Pour instaurer cette culture, il est utile de mettre en place des rituels de feedback à la fin des réunions ou projets, et de former les membres aux techniques de feedback structuré, comme la la pratique du Feed-Forward qui se concentre sur les autres possibilités de faire que sur la critique d’une action .

 

L’accompagnement d’AC Mentoring pour Optimiser le fonctionnement d’équipe :

L’accompagnement d’une équipe de direction implique un ensemble de pratiques et de dispositifs conçus pour renforcer les interactions, clarifier les rôles, et améliorer la prise de décision. Ces actions permettent de soutenir un comité de direction dans ses objectifs stratégiques tout en assurant un fonctionnement fluide et performant.

1 – Structuration des interactions et des réunions :

• Structuration des rituels et cérémonies : Instaurer des moments dédiés pour discuter, débattre, décider, et informer, afin de fluidifier les échanges et d’assurer une meilleure efficacité.
• Mentorat pour les structures d’interaction : Accompagner l’équipe dans la mise en place de nouvelles structures adaptées aux sujets spécifiques abordés.
• Création de rôles pour des réunions efficaces : Définir des rôles clairs (facilitateur, rapporteur, etc.) pour optimiser la productivité des réunions et ainsi mieux soutenir un comité de direction dans ses prises de décision.

2 – Formation et développement des compétences :

• Atelier / formation sur l’écoute : Utiliser des approches comme le Clean Language ou les bulles d’écoute, animées par un coach externe, pour améliorer la qualité des échanges.
• Utilisation d’outils collaboratifs : Exploiter des méthodes telles que le Codéveloppement Managérial ou le CoDev Stratégique pour favoriser l’apprentissage et la résolution collective des problèmes.
• Ateliers sur les rôles et zones d’autonomie : Clarifier les responsabilités de chaque membre pour éviter les chevauchements et les zones grises, une démarche essentielle pour soutenir un comité de direction face aux enjeux complexes.

3 – Évaluation et ajustement continu :

• Rétrospectives d’équipe : Organiser des bilans réguliers pour analyser les succès, identifier les axes d’amélioration, et ajuster les stratégies.
• Feedback et résonance : Former l’équipe à donner et recevoir des feedbacks constructifs pour améliorer les relations et les performances.
• Shadowing des réunions : Observer les réunions chaque trimestre pour évaluer les progrès et fournir des retours ciblés, renforçant la capacité de l’accompagnement à soutenir un comité de direction dans la durée.

4 – Renforcement de la cohésion et de la prise de décision :

• Exercices de connexion : Laisser émerger les authenticités de chacun à travers des activités renforçant la confiance et l’engagement.
• Apprentissage des processus collectifs de décision : Former l’équipe à identifier et utiliser les processus décisionnels les mieux adaptés à chaque situation.

5 – Développement individuel et responsabilisation :

• Mentoring individuel : Accompagner chaque membre pour exploiter ses forces, surmonter ses points faibles, et définir une tactique personnalisée.
• Maîtrise des 7 niveaux de délégation : Former l’équipe à déléguer efficacement en adaptant le niveau de délégation selon les contextes.

 

Les bénéfices constatés de notre accompagnement à court et moyen terme :

Un accompagnement bien structuré offre des résultats tangibles, améliorant non seulement la dynamique interne de l’équipe, mais aussi l’impact global sur l’entreprise. Voici les principaux bénéfices généralement observés à court et moyen terme, lorsque l’objectif est de soutenir un comité de direction dans son fonctionnement.

1 – Fonctionnement exemplaire et cohésion renforcée :

• L’équipe de direction fonctionne de manière exemplaire, et cela se ressent à tous les niveaux de l’entreprise.
• Chacun se sent pleinement intégré à l’équipe, avec une identité collective forte, plutôt que de se limiter à un rôle de représentant de son métier.

2 – Efficacité et dynamisme accrus :

• L’équipe progresse plus rapidement sur ses sujets stratégiques et enjeux majeurs.
• Les réunions sont plus courtes, rythmées et spécifiquement adaptées aux thématiques abordées.

3 – Engagement et satisfaction des collaborateurs :

• Les collaborateurs perçoivent une direction plus heureuse, plus accessible, et davantage ouverte au dialogue.
• L’excellence opérationnelle et l’exigence montent en puissance, à tous les niveaux de l’organisation.
• Les collaborateurs se sentent responsabilisés, ce qui augmente leur engagement.

4 – Impact positif sur l’entreprise :

• La rétention des talents devient plus facile, grâce à un environnement de travail plus collaboratif et motivant.
• Les résultats financiers s’améliorent, témoignant des bénéfices directs d’un travail visant à soutenir un comité de direction dans ses responsabilités stratégiques.

 

Les avantages d’un suivi dans le temps et bénéfices à long terme :

Un suivi prolongé offre une profondeur et une continuité indispensables pour soutenir un comité de direction dans ses objectifs stratégiques et opérationnels. Voici les bénéfices principaux d’un accompagnement inscrit dans la durée.

1 – Consolidation des fondations et apprentissage continu :

• Ancrer les bonnes pratiques : garantir leur application systématique et durable au sein de l’équipe.
• Permettre à chacun de mettre en œuvre des apprentissages : favoriser l’assimilation des méthodes et outils pour une amélioration continue.
• Faciliter l’intégration de nouvelles personnes dans l’équipe : assurer une transition fluide en transmettant les pratiques et la culture de l’équipe.

2 – Évolution et optimisation progressives :

• Passer un cap et se lancer de nouveaux défis d’optimisation du fonctionnement : réévaluer et perfectionner les processus pour répondre à des objectifs toujours plus ambitieux.
• Passer à l’échelle : étendre progressivement les pratiques optimisées à l’ensemble de l’organisation pour maximiser l’impact.

3 – Relation personnalisée et résilience :

• Créer une relation d’aide avec l’organisation qui fait gagner du temps : capitaliser sur une connaissance approfondie du contexte pour des interventions ciblées et efficaces.
• Offrir des services variés, personnalisés, adaptés aux besoins de l’équipe et de l’entreprise : répondre de manière flexible aux évolutions des priorités et des enjeux.

4 – Impact multiplié et gestion des crises :

• Former en interne des facilitateurs, des mentors : développer des leaders capables de démultiplier l’impact de l’accompagnement.
• Coacher l’équipe lors de passage de crises : apporter un soutien clé dans les moments de tension, car la vie d’un comité de direction n’est jamais un long fleuve tranquille.

 

Nous sommes intervenus dans des entreprises de secteurs variés comme : l’industrie de biens de grande consommation, les dispositifs médicaux, le numérique dans la santé, l’hôtellerie-restauration, la rénovation énergétique, le secteur bancaire, l’industrie ferroviaire.

 

 

 

 

 

Les témoignages de nos clients :

 

“Vous avez permis à mon équipe de devenir autonome lors des réunions du comité de direction, de passer du stade où j’organisais et animais seul ces rencontres à une réunion co-organisée et co-animée par les membres de l’équipe. La parole s’est libérée, les membres pensent que cette réunion est la leur et pas seulement une instance dédiée à “faire plaisir au président. Et cela change tout”.

Le Président d’une entreprise de service

Une méthode pour augmenter l’efficacité de la gouvernance du Comité de Direction

Dans le monde des affaires et des associations, l’efficacité opérationnelle est une quête permanente pour les équipes de direction. Au cœur de cette démarche, la gouvernance du comité de direction joue un rôle crucial, servant de pierre angulaire pour atteindre des niveaux supérieurs de performance et d’engagement. En adoptant des stratégies de délégation et de responsabilisation, ces comités peuvent non seulement optimiser leurs processus décisionnels, mais également favoriser un environnement de travail plus dynamique et impliqué. Par le biais d’une gouvernance éclairée et adaptative, les équipes opérationnelles se voient confier davantage de responsabilités, encourageant ainsi l’innovation et l’autonomie, des éléments essentiels pour naviguer dans le paysage complexe et en constante évolution du monde professionnel moderne.

 

Contexte : pourquoi la gouvernance de votre Comité de Direction peut utilement évoluer ?

 

Divers facteurs incitent les directions générales à prioriser et accélérer la transformation de la gouvernance du comité de direction, ainsi que les processus de pilotage et de prise de décision au sein de leur organisation. Ces facteurs incluent notamment : l’évolution des attentes des collaborateurs, les exigences réglementaires croissantes, et la nécessité d’une adaptation rapide à un environnement de marché en constante évolution.

 

1.Des collaborateurs plus exigeants sur la qualité de vie au travail, la communication bienveillante et inclusive, l’humilité et l’exemplarité du management, la reconnaissance et la clarté des responsabilités qui leurs sont données : sans un minimum de délégation structurées et explicite, les salariés ou indépendants ont tendance à ne plus être fidèles à leur employeur et à quitter l’entreprise assez rapidement. La motivation liée au salaire, à la mission de l’entreprise ou à son prestige ne suffisent plus désormais ;

 

2.Une complexité croissante des opérations dans une société de plus en plus régulée par des normes médicales, sociales et environnementales, des contraintes économiques et juridiques sur le respect de critères extra financiers. A titre d’exemple, la nouvelle directive CSRD, ou Corporate Sustainability Reporting Directive, est une directive publiée par l’Union Européenne qui rassemble un ensemble de mesures ambitieuses visant à améliorer les flux financiers en faveur des activités durables. Ceci renforce le besoin de délégation pour pouvoir s’adapter rapidement  ;

 

3. Des facteurs de décision de plus en plus volatiles, qui nécessitent de passer d’un paradigme d’expertise à celui de l’adaptation toujours plus rapide devant des contextes marché incertains voire ambigus. Il est de plus en plus important de différencier les modes de décision selon que la situation est considérée comme compliquée (niveau d’expertise élevé) ou complexe (aucune solution n’existe à ce jour pour traiter le sujet) ;

4. Des dirigeants qui n’acceptent plus de voir leur charge mentale augmenter sans cesse et un temps de plus en plus grand passé en réunions (parfois de crise pour traiter des enjeux court terme) plutôt qu’en réflexion stratégique à long terme (ce qui est normalement leur rôle premier : celui d’orienter et d’imaginer l’avenir)…

 

Enjeux : l’impact critique de la gouvernance du comité de direction sur la performance globale

 

Sans action volontariste des leaders de l’organisation, les risques de baisse des performances sociales, organisationnelles et in fine économiques, augmentent à une vitesse de plus en plus grande. 

Les premières entreprises à souffrir sont celles qui n’ont pas un modèle économique suffisamment récurrent pour lesquelles la baisse de la satisfaction client a un très fort impact sur les résultats financiers. 

Les premiers signes avant-coureurs sont une accélération du taux de départ des employés, des résultats dégradés lors des enquêtes de satisfaction internes et externes, enfin la baisse du chiffre d’affaires ou la dégradation des marges…

Les enjeux majeurs de durabilité nécessitent de faire évoluer les pratiques afin de coller aux évolutions sociales et managériales attendues par les collaborateurs.

La responsabilité du comité de pilotage de l’entreprise est donc de rester en veille et d’agir avant que les résultats et l’impact de l’organisation ne se dégradent trop. Détecter les signaux faibles, comme on dit, en mettant en place une évolution progressive du cadre de fonctionnement. Car la différence entre un monde prévisible et un monde complexe est d’observer attentivement, et d’imaginer des manières nouvelles de manager rendues possibles par des technologies sociales émergentes. 

Comme le dit Edgar Morin, philosophe à qui le thème est cher, pour agir dans la complexité, il faut modifier nos schémas mentaux, changer de paradigme en passant de la pensée simplifiante à la pensée complexe. Morin précise que “La pensée complexe ne méprise pas ce qui est simple, elle critique la simplification”. 

Mise en action : 10 pistes pour faire évoluer la gouvernance du Comité de Direction 

 

« La folie, c’est de faire toujours la même chose et de s’attendre à un résultat différent », une maxime souvent attribuée à Albert Einstein, capture parfaitement les défis auxquels sont confrontées de nombreuses entreprises.

Dans cette optique, sous l’impulsion de la direction générale, les équipes de direction se transforment en véritables incubateurs d’innovation en matière de gouvernance. Elles explorent activement de nouvelles approches de management et d’organisation interne.

Cet espace d’innovation applique ses expérimentations directement à la gouvernance du comité de direction, testant de nouveaux modèles structurels pour améliorer l’efficacité des réunions, optimiser les processus décisionnels, faciliter le partage d’informations, ainsi que l’acquisition, l’analyse et le traitement rapide des données.

Voici les 10 premières pistes sur lesquelles travaillent en général les équipes de gouvernance du comité de direction, qui se réforment pour devenir plus réactives et plus adaptatives :

1 – Différencier les structures de réunions pour traiter les sujets complexes des sujets compliqués. Les derniers peuvent utiliser des structures de réunion ou d’idéation classiques quand les premières vont utiliser des structures d’intelligence collective. En cas de complexité, l’intelligence collective devient un véritable atout pour avancer avec de nouvelles pratiques d’innovation managériale qui permettent de tester et d’itérer rapidement des idées et des solutions. Le livre d’Olivier Zara sur L’Excellence Décisionnelle est très éclairant sur ce sujet ;

 

2. Clarifier les rôles au sein de l’équipe en rendant transparent et explicite (dans un outil collaboratif numérique) leur utilité et de quoi chaque rôle est redevable vis-à-vis de l’équipe. Cela permet que lorsqu’ une personne parle officiellement dans le rôle concerné, cela aie plus de poids (par exemple : “en tant que responsable du budget du projet, je crains que nous engagions des dépenses trop risquées en créant cet événement”) ;

 

3. Mettre en œuvre des rituels récurrents, structurés, facilités et donc efficients pour traiter des sujets opérationnels. Cette structuration permet d’ailleurs que l’animation ne repose ni sur une seule personne ni qu’elles soient les mêmes ; une pratique qui renforce la dynamique et l’inclusivité au sein de la gouvernance du comité de direction. 

 

4. Dédier des cérémonies à la réflexion, au bilan et à l’analyse de façon rétrospective du fonctionnement de l’équipe afin d’en tirer des hypothèses, de débattre des possibilités de faire différemment, d’établir des propositions nouvelles de fonctionnement et de les mettre en oeuvre avec agilité  ;

 

5. Tester ces nouveaux modes de décision ou de fonctionnement et demander ensuite à l’équipe un feedback pour en tirer des apprentissages ; ce processus est essentiel pour affiner et améliorer continuellement la gouvernance du comité de direction. En implémentant des cycles d’évaluation et de rétroaction, l’organisation peut identifier les stratégies les plus efficaces, repérer les zones nécessitant des ajustements et encourager une culture de l’amélioration continue. 

 

6. Créer des espaces de parole individuels ou collectifs afin de libérer les tensions et de partager des besoins, permettant ainsi d’accroître la confiance au sein de l’équipe en étant acceptés tel que nous sommes. La notion d’écoute prend ici une vraie dimension, car nous avons souvent l’impression de parler mais pas forcément d’être écoutés : réaliser des formations à l’écoute est une bonne solution pour en prendre conscience et faire évoluer les comportements ;

 

7. Clarifier la mission et la vision stratégique de l’organisation ou de l’équipe pour permettre à chaque personne dans ses rôles de décider rapidement sur son périmètres de décision ou pour faire une prise d’avis du collectif en étant éclairé par ce cap ;

8 . Travailler sur la sécurité psychologique en établissant un cadre relationnel défini ensemble par tous les membres de l’équipe et régissant les comportements, les interactions et communications au sein de l’équipe en s’inspirant des valeurs que l’entreprise prône ;

 

9. Promouvoir une culture de l’excellence opérationnelle en responsabilisant les acteurs de terrain sur l’optimisation permanente des processus de l’entreprise.

Par exemple, le lean management vise à optimiser la gestion des ressources pour garantir les performances d’une entreprise. Cette méthode repose sur une meilleure gestion des 3M : Muda (supprimer ce qui n’a pas de valeur), Mura (éviter la variabilité et les irrégularités) et Muri (éradiquer les gaspillages par excès). En effet, la clé du succès des équipes est souvent dans la discipline de l’exécution, rendue possible par la motivation des équipes responsabilisées sur l’optimisation permanente des processus et la disparition des processus de contrôle exercés par des structures extérieures (comme le dit si bien Jean-François Zobrist « C’est celui qui fait qui sait ») ;

 

10. Itérer en partageant les écarts entre les attentes de chacun et le fonctionnement perçu, afin de disposer d’un cadre décisionnel et managérial évolutif et dynamique, à l’écoute des parties prenantes et tourné vers l’amélioration continue. Il est très apprécié de mettre en œuvre des micro changements réguliers plutôt que de grandes réorganisations éprouvantes et déstabilisantes, souvent obsolètes au moment de leur déploiement. Toyota avec son fameux TPS (Toyota Production System « better done than perfect ») est au final une bonne déclinaison opérationnelle de notre proverbe français « le mieux est l’ennemi du bien ».

 

Voici un petit retour d’expérience sur les équipes dirigeantes que nous accompagnons, ainsi que quelques points stratégiques pour l’optimisation de la gouvernance du comité de direction. N’hésitez pas à nous solliciter pour échanger sur vos doutes, difficultés, besoins ou volonté d’optimisation de vos modes de fonctionnement managériaux. Nous expérimentons tout ou partie de cela chez un nombre grandissant de clients, très divers en termes de taille, de secteur, d’interculturalité, et nous constatons dans les faits que ça marche réellement. 

 

 

 

 

“Assertive People in Responsive Organisations” : c’est le résultat que vise AC Mentoring au travers de ses services. Cela signifie des personnes bien dans leur poste, se sentant à leur place, performantes, avec des rôles bien clairs et un cadre décisionnel explicite. Leur bien être se ressent et influe positivement sur l’activité qui se développe en même temps que la satisfaction client. Et les résultats financiers et extra financiers qui deviennent de plus en plus positifs.

Le cabinet aide les personnes au travers d’un accompagnement en coaching, mentoring, formation, facilitation et conseil RH sur 4 thématiques : le leadership (empowerment), le management, la gouvernance et le pilotage de l’organisation, les sujets RH / Carrière. Créé en 2011, AC Mentoring a travaillé avec de nombreuses organisations de secteurs très divers et accompagné des milliers de personnes. Ses valeurs phares sont la joie, l’entraide, l’authenticité, le don et la loyauté.

 

Sources images : 
Photo de JESHOOTS.COM sur Unsplash

Co-auteurs : Claire CHEDEVILLE, Franck TOURTOIS et Cyril OGÉE

Replacer l’Homme au cœur de l’attention : Chronique d’un sauvetage industriel

 

 

Voici la fiche de lecture du livre de Nicolas Jeanson « Replacer l’Homme au cœur de l’attention » sur l’histoire du retournement d’une situation difficile d’une entreprise grâce à la mise en place d’un management par la confiance et l’autonomie.  Le livre explique comment Nicolas Jeanson a sauvé une usine de produits pharmaceutiques du désastre, en restaurant la confiance des clients et des employés pour retrouver l’équilibre économique indispensable à la pérennité de l’entreprise. 

Nicolas Jeanson a exercé pendant plusieurs décennies des responsabilités de DRH et de directeur de sites industriels appartenant au secteur automobile. Il est ensuite devenu consultant en accompagnement de dirigeants, principalement sur le thème du management, rôle dans lequel il a accompagné cette entreprise du secteur pharmaceutique. Tout au long de son parcours professionnel, Nicolas Jeanson a été guidé par le souci constant de répondre à 2 impératifs simultanés : obtenir de bons résultats économiques, condition sine qua non pour pérenniser l’organisation, et respecter les personnes et de leur bien-être au travail. 

Appelé dans le cadre d’une mission de management de transition, il a été confronté à une dégradation alarmante des résultats, non pas en raison de pertes d’activité ou de clients, mais d’un passage général en mode dégradé dû à des coûts élevés de non-qualité, de multiples retards de livraison et un absentéisme supérieur à la moyenne du secteur. Ce qui devait être une mission intermédiaire de 4 mois a été prolongée d’une année, le temps de redresser les résultats et surtout de rétablir la confiance entre les opérateurs et leur manager. 

Dans ce livre, il exprime ses convictions personnelles, notamment sa surprise de constater que les solutions de management sain que l’on pourrait penser être des pratiques courantes dans les entreprises sont finalement rarement appliquées. Car si les hommes et les femmes qui occupent des postes de direction ne manquent pas de compétences techniques, il leur manque souvent la capacité de « réparer ce qui a été endommagé », à oublier leur rôle professionnel pour se recentrer sur l’humain, et établir de véritables connexions avec leurs collègues et collaborateurs, dépassant ainsi les egos qui bloquent souvent les évolutions.

Il est intéressant de noter la simplicité avec laquelle il observe et écoute pour comprendre les gens, leur poser des questions et les faire réfléchir aux conséquences du maintien de leurs habitudes. Il raconte comment il a pris conscience de la situation et a travaillé sur les nombreuses failles qui sont apparues dans l’usine. Sa force est d’utiliser ses valeurs humanistes pour amener progressivement les employés à se remettre en question et à s’impliquer dans un sauvetage de l’entreprise. Il démontre que le changement de comportement ne peut se faire que lorsque les individus voient le sens de leur action, comprennent comment ils contribuent au succès ou à l’échec, mesurent leur impact concrètement.

Ce livre montre aussi comment, en période d’incertitude, il est important de différencier les notions d’erreur, d’échec et de faute. Là où la faute démontre une volonté de saboter où une incompétence liée à une répétition d’erreurs identiques, l’échec est la conséquence d’erreurs qui sont utiles pour tester des approches, expérimenter des nouvelles façons de faire quand on est dans l’ambiguïté. Quand on est dans le noir, il est compliqué de sortir de la pièce sans faire des tentatives pour trouver la porte. 

Bien évidemment, chaque échec appelle une analyse et un apprentissage (via une culture du feedback) afin d’arrêter rapidement ce qui ne fonctionne pas pour expérimenter de nouvelles choses. Il est aussi très utile de libérer la parole dans l’organisation, de créer des espaces d’échanges afin de discuter d’écarts de vue, de tensions avec la réalité souhaitée, et de coconstruire des hypothèses qui donneront lieu à des décisions d’expérimentation.  

Ainsi, cette pratique Agile permettra d’avancer à tâtons, et de faire évoluer progressivement le fonctionnement de l’organisation, sans faire de restructurations, qui ressemblent souvent à des révolutions (où les têtes tombent bien souvent) et qui créent plus de problèmes qu’elles n’en résolvent. Faire confiance au système humain, lui laisser la liberté d’agir au sein d’un cadre connu et respecté, permet de faire progresser et évoluer les organisations plus sûrement que des grandes décisions managériales souvent perçues comme brutales et inhumaines. 

Reconnaître qu’on ne sait pas est le premier pas pour les dirigeants, accepter de faire confiance via un lâcher prise courageux en est le deuxième. « C’est celui qui fait qui sait » aurait dit David Marquet pour qui descendre l’autorité là où se trouve l’information (c’est‐à‐dire chez les opérateurs) est plus efficace que de la remonter là où se trouve l’autorité.

Nicolas Jeanson pose clairement le cadre, les règles du jeu et les valeurs humanistes qui sont les siennes. Cette contrainte peut être douloureuse pour certains acteurs qui, refusant de coopérer aux nouvelles règles, s’excluent eux-mêmes du processus de travail. 

Il n’hésite pas alors à exercer son autorité dans son rôle de directeur de site pour remplacer les collaborateurs en question. Puis un climat de confiance se réinstalle naturellement dans l’usine. Et les résultats sont objectivement visibles rapidement : réduction des erreurs de conduite de ligne, reprise des progrès de productivité, amélioration du taux de satisfaction clients. 

Avec le sourire partagé et retrouvé, une détente au niveau des relations interpersonnelles émerge. L’amélioration des résultats suivront et permettront de renouer avec une politique de rémunération qui valorise les efforts et le progrès. Une boucle vertueuse est ainsi réinitiée qui étonne d’abord les partenaires sociaux habitués à la confrontation.

Alors que l’emploi devient souvent une variable d’ajustement des coûts avec l’arrivée grandissante de la robotisation et de l’automatisation, il est indispensable de voir plus loin et de ne pas oublier que les robots vont de pair avec l’humanisation du travail. Ce témoignage récent datant des années 2010 démontre la capacité des organisations à conduire le changement quand elles replacent l’humain au centre de l’attention et des processus managériaux. 

Face à l’émergence d’un monde de plus en plus VICA (volatile, incertain, complexe, ambigu) qui nécessitent des prises de décision de plus en plus complexes, ce récit nous rappelle qu’il est primordial de ne pas oublier l’humain. Il est essentiel de passer du temps avec les collaborateurs chaque jour (pour les observer, les écouter et essayer de comprendre ce qu’ils font et comment ils le font) et de dire ce que l’on fait et de faire ce que l’on dit : être exemplaire dans n’est pas un bon moyen de réussir, c’est le seul moyen pour créer de la confiance. Albert Einstein (1879 – 1955) disait à ce propos « L’exemple n’est pas une autre façon d’enseigner, c’est la seule façon d’enseigner. » 

La Fondation Olivier Lecerf (1929-2006), ex-président de Lafarge de 1974 à 1989 a été créée pour honorer et faire connaître des réalisations, des travaux ou des ouvrages qui s’inscrivent dans la tradition de l’humanisme entrepreneurial. Cette Fondation a remis son Prix de l’année 2014 à Nicolas Jeanson pour son ouvrage « Replacer l’homme au cœur de l’attention. Chronique d’un sauvetage industriel ». 

C’est l’approche humaniste du management de Nicolas Jeanson, dont l’ouvrage donne un témoignage concret, qui est a été récompensé.