Renversez la vapeur : zoom sur l’impact des relations leader-leader

Chez AC Mentoring nous aimons partager nos lectures. Certains livres nous donnent le sentiment qu’ils devraient être connus du plus grand nombre, parce que cela ferait avancer le monde dans le bon sens.

L’un de ceux-ci est « Renversez la vapeur ! ». Cette fiche de lecture a davantage pour objectif de vous donner envie de le lire que de vous éviter de le faire !

Renversez la vapeur : quesaquo ?

Renversez la vapeur ! n’est pas un livre confidentiel il a été traduit dans plusieurs dizaines de langues depuis sa sortie en 2013 et a connu quelques rééditions. Mais il est dommage qu’il ne soit pas devenu un passage obligé dans les universités et écoles où l’on forme les leaders.

Il s’agit d’une histoire vécue qui nous est racontée par son protagoniste principal le capitaine L. David Marquet qui opère alors dans l’US Navy et qui depuis est devenu consultant. Si vous préférez les vidéos, il a une excellente chaine Youtube. 

Des conseils sur le leadership inspirés d’une histoire vraie

Marquet n’a rien inventé de révolutionnaire. D’ailleurs il fait souvent référence à d’autres consultants que ceux qui nous lisent ou que nous avons accompagnés ne peuvent que connaitre comme S Covey ou S Sinek. Le fait vraiment intéressant c’est qu’il a mis en œuvre ses principes d’empowerment dans un contexte hyper-contraint et qui a priori semblerait peu propice à l’innovation managériale : un sous-marin nucléaire. Cela pourrait nous faire dire que c’est donc possible partout !

L’auteur a déjà cherché une première fois à mettre en place un système de gouvernance partagée/ distribuée. Ce fut un échec, car il avait cherché à déléguer. Il était donc resté dans un système d’autorité classique : dire « soyez autonomes et responsables ! » reste un ordre. Lorsqu’il est devenu ‘maître à bord’ de son propre sous-marin il en a profité pour mettre en place un vrai changement de mentalité et transformer tout son équipage en leaders.

Ce changement ne s’est bien évidemment pas fait en un jour, mais il est intéressant de noter que :

– durant la première année, tous les indicateurs ont montré une très nette progression,

– les résultats ont perduré bien après le départ de L David Marquet ainsi que de tous les officiers et sous-officiers présents sous son commandement.

Les deux points ci-dessus en gras et italique suffisent à eux-seuls pour que nous prêtions la plus grande attention à ce qu’il a fait. 

Les points que nous allons retenir dans cette fiche sont ceux qui nous parlent le plus. Votre lecture pourrait donc être différente de la nôtre et c’est très bien ainsi : la transformation vers ce que Marquet appelle un fonctionnement leader-leader est à chaque fois une expérience spécifique. La pratique donne à chaque fois lieu à une mise en œuvre différente, car il convient de faire avec ce qui est et tenir compte de ce qui émerge.

Avec ses 130 hommes d’équipage, L. David Marquet a déconstruit les habitudes. Ils l’ont fait à propos principalement de 3 grands thèmes : le CONTRÔLE, la COMPÉTENCE & la CLARTÉ.

De la théorie, à la pratique

En partant du fait que ceux qui font savent en général ce qu’ils font, il a d’abord commencé par instaurer des discussions entre les leaders et leurs équipes qui n’étaient plus centrées sur le contrôle des compétences, connaissances et respect des procédures. Au contraire il a insisté sur le fait que chacun énonce ses intentions.

Cela permit aux leaders de se focaliser sur les individus avec une curiosité sincère et aux collaborateurs d’exprimer leurs opinions et volontés sans crainte de représailles. Le fait de s’exprimer ainsi devant tous à haute voix a permis la confrontation des idées et a fait croître l’efficience du fait de l’intelligence collective… Cela a notamment permis d’éliminer nombre d’erreurs, grâce à l’auto-contrôle « je crois que je viens de dire une bêtise » et la participation des autres « si tu fais ça, alors je ne pourrai plus faire ceci ou il faudra que je le fasse autrement ».

La conséquence directe en est l’accroissement de la compréhension de tous par tous, et donc le renforcement de la congruence, la possibilité accrue du travail d’équipe et le développement des compétences du fait de l‘observation comprise des exemples.

Un corollaire très utile est apparu : en expliquant à tous le ‘pourquoi’ des choses, on donne une plus grande latitude quant à ‘comment’ les mettre en œuvre et il devient aisé d’aiguiser la soif d’apprendre et se perfectionner. Car celle-ci n’est plus une injonction mais au contraire un choix, une possibilité (le nombre d’inscription au cours et formations de toute sorte durant les périodes en mer a tout de suite très radicalement augmenté).

De là il a été possible d’insister sur une culture d’excellence en s’appuyant sur les points suivants 

– apprendre tout le temps en toutes circonstances pour pouvoir être meilleur qu’avant.

– accepter de ne pas tout savoir, et donc de s’interroger à haute voix.

– accueillir volontiers les audits extérieurs et par là-même le partage d’expérience, mais ne pas considérer les règles fixées par ceux qui sont loin de l’action comme parole d’évangile.

– placer le contrôle au plus près de l’action et favoriser par-dessus tout l’auto-contrôle qui permet de prendre la seconde de réflexion qui peut tout changer (c’est un investissement, pas une perte de temps) car après la décision, l’action est immédiate. Ce qu’ils appelaient l’action délibérée.

– ne pas avoir peur de commettre des erreurs parce que l’on agit (« pour ne pas faire d’erreur il suffit de ne rien faire »).

Finalement la transformation a été menée par L. David Marquet sans changer les personnes ; l’équipage est resté le même avec très peu d’exceptions. Il s’est en revanche par-dessus tout attelé à changer les relations et les postures. Il a demandé aux différents managers de montrer l’exemple. Il a mis sur pied avec tous des cadres permettant d’utiliser le potentiel de chacun en faisant évoluer les règles chaque fois que cela s’avérait nécessaire.

Il ne reste qu’a appliquer tous ces conseils

On entend souvent dire qu’un manager est bon car avant elle ou lui l’équipe avait des mauvais résultats et que son arrivée a tout changé, et on prend souvent pour témoignage le fait qu’après son départ les résultats ont de nouveau chutés. 

Renversez la vapeur ! montre que c’est justement le contraire. Cette ‘bible’ du servant leadership permet de mettre l’ego des chefs de côté et d’instaurer une organisation apprenante et évolutive qui résiste au temps, car elle ne s’y oppose pas mais s’adapte constamment.

Photo de couverture : 

Photo de Daniil Zameshaev sur Unsplash