Petite histoire d’un entretien annuel

Faites-vous encore les fameux Entretiens Annuels d’Evaluation ? En effet, même s’ils ne sont pas obligatoires, les « EAE » sont devenus une pratique courante. 

L’Entretien Professionnel est lui obligatoire, et a pour objectif de définir les possibilités d’évolution du salarié et les formations à mettre en place pour accompagner sa carrière. Il doit avoir lieu au moins tous les deux ans. 

Mais sont-ils adaptés à la réalité des entreprises agiles d’aujourd’hui ? Peut-on faire mieux ?

Voilà à quoi pense Mathilde, qui doit faire bientôt les entretiens annuels avec ses collaborateurs.

Ces entretiens doivent respecter les conditions suivantes, car ces entretiens peuvent provoquer un stress chez certains salariés : les instances représentatives du personnel doivent être averties de la période des entretiens ainsi que des modalités, et les salariés, de leur côté, doivent recevoir une note d’information sur la manière de bien préparer l’entretien.

Souvent, les deux entretiens d’évaluation et professionnel sont fusionnés dans un entretien individuel d’évaluation et de progrès (EIDP), abordant le premier sujet puis le deuxième dans la même rencontre.

Chaque année, dans son entreprise, le département des ressources humaines demande aux managers de réaliser cet entretien et précise la méthode : bilan de l’activité de l’année du salarié, atteinte ou non des objectifs de l’année qui se termine, bilan sur les formations effectuées, bilan des compétences du collaborateur, fixation des objectifs de l’année à venir, recueil des formations nécessaires pour obtenir les compétences au regard des objectifs et demande d’évolution de carrière ou changement de poste ou mobilité.

Les formulaires ainsi complétés en ligne seront analysés par le département des ressources humaines, les formations entrées dans un tableau qui sera ensuite utilisé pour le budget formation.

Cela représente un travail conséquent pour chacun, et Mathilde se demande quel est le réel retour sur investissement de ce temps consacré à l’évaluation.

Car concrètement, même si elle prend le temps de lire chaque évaluation, l’aspect formel de l’exercice limite grandement les remontées qualitatives d’information. 

Franck, un de ses manager, réalise chaque année les entretiens avec ses 18 collaborateurs, techniciens d’intervention sur site. Mais le style des compte-rendus est quasi télégraphique, et le temps passé sur chaque entretien ne dépasse sans doute rarement les 30 minutes. On sent clairement que c’est une tâche dont il ne perçoit pas réellement l’intérêt, mais en bon soldat, il se plie à l’exercice. 

Mathilde, intriguée, décide d’aller lui demander pourquoi ces entretiens annuels ne sont pas l’occasion de faire un vrai bilan très approfondi sur les besoins, les idées, les points d’amélioration etc… et sur ce que pensent les salariés…

Franck lui répond qu’il le fait le plus vite possible sachant que ces documents ne sont jamais utilisés et finissent dans un dossier d’archive. Il y a quelques années, il remontait beaucoup d’informations, de demandes, mais il n’a jamais eu aucun retour de la direction. Alors, maintenant, il remplit le document comme il le fait pour les tableaux de bord. 

En passant devant la la machine à café, et en discutant avec d’autres managers et certains salariés, Mathilde se rend compte que quelque chose cloche sur ces entretiens :

L’entretien est rarement bien fait et se résume souvent à collecter des banalités et certains besoins en formations. C’est d’ailleurs ce que lui a dit Franck. On fait vite car c’est une obligation administrative !

Les collaborateurs pensent que si leur manager ne prend pas le temps de discuter avec eux, c’est qu’ils ne sont pas vraiment considérés. La preuve en est que les entretiens sont souvent décalés et reportés ! Il y a donc un manque de reconnaissance.

Même quand l’entretien est réalisé dans un bon état d’esprit, le soucis est qu’aucune suite n’y est donnée. Il faut souvent attendre un an avant de ressortir les objectifs de l’année précédente pour s’apercevoir qu’ils sont devenus totalement caduques entre temps… D’où le sentiment d’inutilité de l’exercice annuel. D’ailleurs, l’activité des salariés, de plus en plus impliqués dans de multiples projets, s’accélère, et la projection annuelle ne fait plus réellement sens. Il faudrait plutôt faire des bilans après chaque projet…

L’entretien n’est pas réalisé par tous les managers, malgré la demande expresse des ressources humaines. Si cela dépend du bon vouloir d’un manager… En effet, les managers n’ont souvent pas été formés à écouter pendant deux heures de manière active… et donc essaient d’éviter l’exercice qui leur fait peur.

Et enfin, Mathilde s’en rend compte avec ses propres N-1, cet exercice est peu logique : comment peut-elle elle-même juger de leurs compétences de managers alors que ce seraient à leurs équipes de le dire, et non à eux de s’auto-évaluer devant elle…

Enfin, les collaborateurs perçoivent parfois cet entretien comme un rassemblement de preuves à charge en cas de nécessité. La DRH recommande d’ailleurs de ne pas faire des rapports dithyrambiques (même quand le salarié a excellé), cela n’incite pas là l’authenticité…

Pour terminer, le collaborateur qui a du mal avec son propre manager, n’ose souvent pas le dire et lui faire des reproches à ce moment là. Car il a peur qu’il ne le prenne mal s’il doit le mettre par écrit dans un document officiel. L’exercice est donc souvent aseptisé et ne permet pas de vrais échanges.

Mathilde se demande donc si elle doit supprimer cet exercice chronophage ou plutôt l’orienter différemment ?

En revanche connaître le ressenti des salariés sur le bien être dans l’entreprise, apaiser les tensions grâce à des échanges réguliers avec les managers, faire le bilan des actions pour en tirer des plans d’amélioration, sont des points qui lui semblent très importants.

Le patron de Chrono Flex, une PME nantaise, a repensé cet exercice. D’une part, elle préconise de former tous les managers à l’ouverture, l’animation d’équipe et à l’écoute active, par le biais d’un coaching notamment. Ainsi armés, ils font de ce moment un échange qualitatif, presque intime, qui se déroule souvent en dehors des murs de l’entreprise. En effet, l’idée de cet exercice est de mieux se connaître afin de mieux cerner son « savoir-faire », mais aussi son « savoir-être » et encore mieux son « savoir-voir ». Ce dernier concept permet d’évaluer la capacité à se projeter dans l’avenir, à faire preuve d’un esprit créatif et innovant. Elle a aussi décidé d’élargir l’entretien à y ajoutant une auto-évaluation, une évaluation de l’équipe, et enfin celle du manager appelé « Team Leader », en mode 360°.

Accenture a aussi éliminé cet entretien de ses processus ! Netflix a renoncé aux évaluations annuelles pour mettre en place un système d’évaluation à 360 degrés, où chaque salarié évalue fréquemment ses pairs, ses supérieurs et ses subordonnés. Cette transparence semble essentielle pour avancer réellement et utiliser ces entretiens dans le cadre de plans de progrès.

D’ailleurs, Mathilde s’attache à voir en ‘1 to 1’ ses collaborateurs directs toutes les deux semaines pendant 15 à 30 minutes. Elle leur demande comment ils se sentent dans leur travail, valide avec eux qu’ils ont les moyens d’atteindre leurs objectifs, vérifie par dessus tout qu’ils savent ce qu’ils veulent et doivent faire ! Au final, elle pense qu’une fréquence bi-mensuelle ou trimestrielle serait plus adaptée pour corriger les objectifs au fur et à mesure de l’année, de bien écouter les collaborateurs de façon régulière. On ne peut pas entendre des signaux faibles en écoutant une fois par an.

Conclusion : plus que tout, il faut que tous les salariés et managers soient convaincus de l’utilité de cet exercice afin d’obtenir plus d’engagement. Elle va demander à chaque service de participer à un groupe de travail pluridisciplinaire sur le thème : repenser l’entretien d’évaluation. Le résultat sera ensuite proposé à tous les salariés qui voteront pour la formule de leur choix.

Ecrit par Cyril OGEE.